今年，《哈佛商业评论》中文版特邀深耕中国家族企业研究多年的波士顿咨询公司（BCG），首次发布“基业长青”系列文章与访谈实录，聚焦中国家族企业的发展趋势与长青秘诀。作为本系列的第二篇访谈，近日BCG与海天集团的张剑鸣先生与张斌先生展开对话，围绕海天精神、时代脉搏、传承之路、长青之道四大议题进行了深入探讨。
海天集团历经祖孙三代传承，当前正处于从家族第二代向第三代传承的过程中，为中国家族企业的代际传承提供了极佳的经验参考。
张剑鸣先生现任海天集团总裁、中国塑料机械工业协会会长，是海天集团创始人张静章先生之子。作为海天集团的第二代接班人，他长期坚持制造业聚焦与技术创新，带领海天集团突破200亿总营收规模，成为装备制造领域世界领先的“隐形冠军”。
张斌先生现任海天集团副总裁、海天国际执行董事，是海天集团现任总裁张剑鸣先生之子。自2015年起，他在海天集团及旗下产业先后担任多个重要高管职位，带领多个板块业绩快速增长。作为海天集团的下一代接班人，他开始接手集团全面的经营工作。
以人为本，造福于一方人。我们希望海天做成百年企业，进一步带动板块区域的经济发展。
张剑鸣： 自创业之初至今50多年，海天一直坚持“三本”理念：人本、成本、规模化资本。
“人本”代表着要以人为本，造福于一方人。 我父亲创立海天以来，一直致力于在企业中营造“家文化”与和谐的氛围。在过去的几十年中，海天为员工建造了多个社区，为员工提供安居乐业的环境，并致力于为员工提供高于地区平均的福利保障。同时，我们希望海天做成百年企业，进一步带动板块区域的经济发展。
“成本”意味着要在最低成本下做出最好的产品。 一方面，海天一直在积极追求技术创新，提升自身效率，从而为客户创造更具经济效益的产品与解决方案；但另一方面，海天做任何事情都以质量为主，这是海天成功的重要基石。早在90年代初绝大多数民企都不重视产品质量的时候，我就被任命为海天质量副总，这是海天质量方针的一种体现。
“规模化资本”是借助资本市场的力量发展壮大。 自2000年之后，海天开始思考规模化资本的道路。2006年，海天国际上市，成为海天规模化资本的起点。2016年，海天精工上市，成为规模化资本的另一个重要里程碑。
Q：您认为中国民营企业的“企业家精神”是什么？海天集团是如何体现这种精神的？
创新一定是企业永远的主题。我是“绿色思维”，喜欢创造性思考与自我颠覆，因此创新是我最为看重的。
张剑鸣： 一是民族情结，“天下兴亡，匹夫有责”。作为中国人，我有很强的民族情结。我希望把中国的企业做到行业领先，受到世界的尊重。
二是人本精神，“以人为本，用人所长”。 企业家不仅要考虑员工本人，还要考虑员工的家庭，为他们提供幸福生活的保障。海天集团向来对员工的子弟保持开放，用人所长，任何人都有发挥价值的空间。
三是持续创新，“他无我有，他有我优”。 创新一定是企业永远的主题。一方面是产品的创新，一定要努力做出与众不同、具备亮点的产品，形成产品的生态链；另一方面是商业模式的创新。例如，未来海天要提升海外业务的占比，建立海外的总部经济，联动中国强大的供应链。我是“绿色思维”，喜欢创造性思考与自我颠覆，因此创新是我最为看重的。
四是切忌盲目，“高调做事、低调做人”。 企业未必是越大越好，最重要的应该是资产质量而非规模。海天虽然有很多不同的产业，但都是有很强的共性，而不是盲目扩张、盲目跨行。海天在行业里面很强势，但在社会上是很低调的。
Q：您如何看待“家业”（家族）、“基业”（企业）、“国业”（国家）三者的关系？
小家要服从大家，大家要服从国家；国家要考虑大家，大家要考虑小家。
张剑鸣： 自下而上来看，小家要服从大家，大家要服从国家。这是必然的、无条件的。但同时，自上而下来看，国家要考虑大家，大家要考虑小家。
企业一方面要服从国家、承担社会责任，另一方面也要为“小家”创造安居乐业的环境。在海天，我们始终非常重视团队建设，尊重人性，让员工能在海天获得家的感觉，更好地创造价值。
Q：回望过去，海天集团抓住了哪些时代机遇？民营企业如何将自身发展与国家大势相结合？
“创新”决定了海天的上限，“质量”是海天的底线，“分享”实现了海天的价值。
张剑鸣： 回顾过去，“创新”决定了海天的上限，“质量”是海天的底线，“分享”实现了海天的价值。这是海天抓住的三个时代机遇。
首先是节能技术的颠覆性创新。 海天从1994年开始就致力于研发注塑机的节能技术，到2003年取得了全系列的成功，实现注塑机用电量减半，并开放给其他企业学习。在中国范围内，每年依靠这一节能技术而节约的注塑机能耗，相当于一个葛洲坝整年的发电量。
其次是全体员工的质量意识。 海天从90年代开始就非常注重质量，公司上下的每个员工都坚守质量的“高压线”。我当时常常说，“什么都可以商量，但质量不对，就没得商量”。正因为海天高度重视质量，顺应了时代趋势，才获得了长期的发展与繁荣。
最后是收益分享与上市。 分钱比赚钱更难，赚钱之后的分钱是一门艺术。海天在这方面一直是非常大度的，与更多人分享财富、走共同富裕的道路。
展望未来，海天依然要响应国家“专精特新”与高质量发展的号召。民营企业一定要掌握核心技术才能实现长期繁荣。
Q：在您的成长历程中，祖辈父辈对您产生了哪些影响？
钱聚人散、钱散人聚。把土壤和生态做好，企业在良好环境中成长。
张斌： 爷爷对我的最大影响在于两方面——自律自控与人本思想。
第一，我爷爷是我见过的最自律自控的人。在我小时候，他就每天雷打不动地早起阅读，除了工作之外几乎没有个人生活。现在退休后，他依然每天坚持自己洗衣服、做体操等等。他的自律对我有着潜移默化的影响和榜样作用。
第二，我爷爷有着很强的人本思想与分享精神。他以前经常强调一句话：钱聚人散、钱散人聚。不论是对于员工还是合作伙伴，众人拾柴火焰高。
父亲对我的最大影响也有两方面——技术创新与主业聚焦。
第一，我父亲非常看重技术创新。在他的影响下，海天每三到五年就有一次重大的技术迭代。对于我们机械装备行业来说，创新不是一件容易的事。
第二，我父亲始终坚持聚焦主业。正因为聚焦主业，海天才能将产品技术做到最好，这是公司发展的基石。
Q：在您的成长过程中，哪些事件对您的职业规划影响最大？您的接班历程是怎样的？
我先后经历了“深入了解——树立信心——经历磨练——进入正轨”四个阶段，是层层递进、循序渐进的过程。
张斌 ：一是童年时期“自主自强”的家庭教育理念。 回顾年幼的成长经历，学游泳的事件对我的成长影响巨大。在我10岁时，由于我一直无法学会游泳，有一次我父亲直接将我丢进泳池深水区后走开。我当时一下子感到非常无助，但也因此很快学会了游泳，这让我意识到什么事情最终都要靠自己。
二是成年之后“循序渐进”的职业历练安排。 回顾我在海天的职业历程，我先后经历了“深入了解——树立信心——经历磨练——进入正轨”四个阶段。海外留学归来加入海天后，我先在车间与信息中心工作了一年半，深入了解一线生产与公司内部管理系统。随后我去处于上升期的事业部任职，逐渐树立了信心。之后又去了一家需要业务调整的公司，经历些挑战与磨练。最近半年回到总部做日常的经营。
Q：在您的接班的过程中遇到的最大挑战是什么？您是如何应对的？
我依然希望海天未来开辟出更多新业务与新产品，这个需要勇气和信念。
首先是要有充分的勇气与信念。 接班人的身份给了我充分轮岗历练的机会和统一思想的优势，同时也给了我更多的责任与使命。在产业相关、共性发展的前提下，我依然希望海天未来开辟出更多新业务与新产品。
其次要不断提升自己的能力。 一方面，我希望海天未来能持续创新；但另一方面，企业也需要具备足够的管理能力才能支撑起更多的创新业务。因此，我个人也需要持续学习，多向“导师”学习，提升个人认知和管理能力。
张剑鸣： 在接班过程中，我认为最难的是 “承上启下”。
首先是“人”与“文化”的承上启下。 一方面，要让老一辈员工继续发挥他们的价值；另一方面，面对新一代员工，如何调整企业文化。当前海天的文化是“家族文化”，未来要在“家族文化”的主题上适当地加入“球队文化”的元素。
其次是“组织”与“机制”的承上启下。 如何调整组织架构的形态，有条不紊地构建更加完善的生态链？在生态链中，如何更好地进行收益的共享？这些都是要持续思考的问题。
Q：中国的家族企业想要实现基业长青，在企业管理机制与家族治理上需要解决哪些问题？
家族企业一定要对代际传承做好长期的规划。如果没有十年以上的传承规划与过渡期，大概率会面临失败。
人才梯队建设。充实的人才梯队对于企业的长期发展极为重要，发挥承上启下的作用。
财务共享中心。要从“财务”向“财经”升级，财务要赋能业务，业务也要理解财务。
规则机制建设。企业要有规则，正如家庭要有规矩、国家要有法则。企业中的规则需要IT流程、企业文化、数字中台等要素的支持。
这三大支撑机制相辅相成，共同形成“以IT流程与规则为主体，以人才梯队与财经体系为辅助”的支撑平台。机制建设的未来方向是清晰的，但不是一蹴而就的，需要循序渐进地推动。
坚守家族价值观与文化。在我们家族中，团结和谐始终是排在第一位的。对于家族的其他成员，我的心态是“希望他们过得比我好”。如果没有这样的胸怀，是很难做好家族治理的。
做好家族成员的利益平衡。解决家族矛盾会消耗大量的精力，决策成本也非常高。正因此，家族企业需要始终把握好家族成员之间的利益平衡，尽量减少矛盾冲突的出现。
提前安排长期的传承规划。家族企业一定要做好代际传承的长期规划。如果没有十年以上的传承规划与过渡期，大概率会面临失败。
Q：您认为中国的民营企业/家族企业在人才管理上要特别关注哪些事情？
张剑鸣： 在区域拓展中，做好人才的本地化。 人文是有很强的空间属性的。广东工厂的事情就让广东人决定，德国基地的事情就让德国人决定。只有当地人才能对当地人文有深入的了解。
在雇主品牌上，适应新生代的想法。 未来一定是年轻人的世界，他们会有他们的思路和成功之道。企业要为年轻人打造好的环境，让他们更好地发挥价值。
张斌： 面向未来，我们要突破区域局限性，汇聚全球人才。 过去，行业特征与业务特点决定了我们的人才具有比较强的地方属性。但未来随着企业发展与产品创新，我们越来越需要汇聚行业的全球顶尖人才。
与此同时，也要关注技工类人才，推动联合培养。 一是在客户层面，由于我们的客户都是制造业的企业，我们不仅要做好车间的交钥匙工程，还要为客户培养可靠的技能型人才。目前，我们正在通过“海天大学”与职业院校合作等方式，让毕业学生兼备理论知识和实操经验，快速上岗。二是在海天内部，我们也非常重视技工类人才的培养与待遇。
Q：您认为民营企业/家族企业发展的终极目的是什么？浙商民企有哪些共性的核心价值观？
浙商民企的经商理念是长期主义的，即追求做长、做精，而不是单纯地做大……正因为资源有限，反而催生了浙商企业家的拼搏精神。
张剑鸣： 家族企业发展的终极目的根植于中国人的传统文化观念，即希望家业传承长青、子孙兴旺发达、造福一方人。为了实现这样的目标，浙商民企发展出两大鲜明的特点：
一是长期主义。 浙商民企的经商理念是长期主义的，即追求做长、做精，而不是单纯地做大。这也与历史的传承有关，宁波三江口文化对宁波商人乃至浙江商人的影响是非常深远的。
二是拼搏精神。 浙江的自然资源相对稀缺，土地、矿产均不丰富，而人口密度又较高。但正因为资源有限，反而催生了浙商企业家的拼搏精神。
正是秉承着长期主义和拼搏精神，浙商民企才能实现长久的发展与繁荣。
廖天舒、阮芳、黄一超、潘凝 | 文
廖天舒是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO私享课亚太区负责人。
阮芳是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人。
黄一超博士是波士顿咨询公司(BCG)董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。
潘凝是波士顿咨询公司(BCG)咨询顾问。
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