称得上卓越的领导者，这4项能力必不可少

我们通过十年的研究，对2700多位领导者的访谈进行严格的统计分析，同时通过IBM Watson的内容分析工具，以及对领导者及其直系下属的既往业绩回顾，发现了使卓越领导者脱颖而出的四种维度。“精英中的精英”与其他人的不同之处在于，他们在四个高度关联的维度上保持始终如一的驾驭能力，而“还不错”的高管可能只在两个或三个维度上表现出色。在四个维度都能大放异彩的领导者，往往能够为其本人及所在组织争取到最大的成功。

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卓越的领导者深刻了解组织的各个部分是如何结合起来创造价值并交付成果的。不少管理者是从市场营销或财务等职能部门起家，一步一步进入高管层的，他们会过度依赖在过往的工作中形成的本能和认知偏见。曾在一个多业务的企业中负责单项业务板块的领导者，在获得更大的职权后，往往仍会保留对既往业务板块的偏好。卓越领导者则会顶住这种倾向，将整个组织整合成一个步调一致的机器。他们会通过扩大与整个组织的接触及接受跨部门任务，逐渐扩大自身的广度。

他们还专注于加强组织间的无缝连接，尽量减少低效协调或精力分散，同时多做那些能够提升组织竞争力的必要事项。

我们曾有一位咨询客户，多年来一直致力于维系客户的满意度。但在竞业排名中常常垫底。某一季度，他们的业绩眼看着又不能达标，销售部收缩开支重新定价，营销部仍旧专注于客户的满意度，而供应链部门则试图在最后关头再冲一把。他们全部的良苦用心与各自为政的解决方案一同出现在零售业时，客户满意度不可能有起色。后来，研发负责人将所有职能部门强行集中到一个房间，系统地解决这个问题。他们一起总结出各职能部门之间的协调顽疾，和相互矛盾的优先次序，要求这些职能部门同步协作来达到客户的预期。一年后，他们的客户满意度提高了40%。

优秀的管理者有能力清楚表述自己的观点、与他人沟通看法、洞察数据分析背后的含义、权衡替代方案、掌握最终的决定权，并能够清晰地传达指令。这种技能可以显著激发下属的信心和专注力。他们是很好的决策者，也同时是优秀的布局者。毕竟，设定优先级就是要在各种权衡中进行抉择。专注于某几个优先事项有助于高管们确保业务的有效执行，并避免因竞争目标太多使组织系统不堪重负。此外，还能保证问责制在系统中的清晰性。

优质决策的核心在于直觉本能与理性分析之间的平衡。这种平衡的一端是那些“遵从直觉”的领导者。他们把经验和情绪结合起来，形成了完善的直觉力。平衡另一端的领导者，依靠详尽的数据挖掘来获得深刻的见解，进而处理眼前的选项或难题。卓越的高管们在平衡方面运作流畅，并能从中认识到他们的倾向性在哪里，是过于冲动？还是不擅分析？

正确决断似乎是一种比较罕见的本事。麦肯锡公司曾做过的一项调查显示，在2207名高管中，只有28%的高管认为其所在公司的战略决策质量普遍良好，60%的高管认为决策质量好坏参半，剩余的12%则认为很少见到优质决策。这一结论与我们的观察不谋而合。制定不良决策的倾向常常因组织中劣质的决策系统而进一步加剧。因此，即使是那些原本直觉正确的领导者，也不能大展拳脚。

卓越的管理者始终牢牢把握着行业内竞争的演变。他们能够把洞察到的信息交汇起来，形成天然的情景智慧，包括组织是如何通过特有的方式赚到钱的，以及与他们所服务的客户最相关的是什么——即使客户可能根本不认识自己。

领导者需要具备一定的才智，才能把在过去处理错综复杂的事项时收获的智慧，应用到最新出现的竞争威胁中，用多年积累的眼界看到新趋势与新可能。很多时候，领导者要么被竞争性的投资选择束缚，要么在面对利润差额时无计可施。由于不够了解向市场传递价值的方法，他们会选择次优的投资。更典型的是，他们会条件反射性地进行全方位的成本削减，这限制了管理者在不断变化的竞争环境中灵活应对的能力。

深谙行业之道的管理者常常具有天生的好奇心，并对业务背景有深入了解，进而将其更广泛地应用到经济、技术和客户趋势中。他们能够更轻松地应对威胁，更及时地利用机会。通过立足于组织的外部现实、保持对关联行业的好奇心、跳出公司内部普遍持有的设想并找到确凿的依据，领导者会进一步发展对行业背景的认知。

每个组织都有吸引员工的高管。这些高管与上级、同级和直系下属形成了深刻的合作关系，他们共同研讨并逐步实现主要利益相关者的需求。他们的沟通极具说服力，超越肤浅流俗，形成互惠互利、相互信任的关系。他们的成果在组织内保有一种赞誉，因为这些成员始终如一地为组织提供解决方案，也关注方案背后的人。

在这四个维度中，关系上的失败会导致次优的高管们迅速消失在管理舞台，这一点不足为奇。卓越的领导者们以谦逊、自信的姿态，慷慨地将关怀传递给他人。而次优的领导者则更偏好管理观念，在掩盖利己动机的同时，制造合作的假象。他们通过大力投资自己的情商和社会关系来建立与外部的连接，积极收集他人的体验反馈，学会拿缺点示弱来争取他人的信任。

有一项调查显示，在高管团队关系中，60%的负面行为源自于管理者本人害怕表现得不称职、绩效不佳及来自竞争对手的攻击。另一项研究进一步支持了我们的观点，在高管转型失败的因素中，不成功的团队关系占极高的比例。

以上四点都是可以习得的，这些技能越早发展越好。试想，在目前的角色中，你在哪些方面最有机会发挥更大的影响力？以及以上四个维度中，哪一个可能会阻碍你的发展？你会很快发现，这四个方面是高度互联的。所以，可能需要你和其他部门建立关系，来更多地了解当前公司的业务。可能需要你更多地了解行业演化的背景，以作出更敏锐的投资选择。找到一个切入点，会加速建立你的影响力，你会以惊人的速度与其他人拉开距离。