内容来源：2022年8月18日，国内著名商业咨询顾问刘润与数字化转型专家胡时伟在第四范式Shift转型峰会上进行了一场对话。对人类基本思维框架、企业的转型瓶颈，以及数字化的真正含义做了深度讨论。胡时伟是一位在数字化转型领域有着多年经验的架构师，主持了多家国内外知名企业的数字化转型项目。
轮值主编 | 智勇 责编| 金木研 值班编辑 | 润锦
第 6930 篇深度好文：5420字 | 15 分钟阅读
笔记君说：
随着互联网的发展逐渐见顶，流量增速也开始 放缓，市场上待开拓的地方也越来越少。
这时，大家都开始转身回归本质、向内增长、提高效率、降低成本，数字化转型成为了一道必考题。
但相比探讨层面的火热，数字化转型成果显著的企业仍是少数，企业的转型热情顺势进入了一个关键的反思期。
一、什么是从数据中做决策？
刘润：人类解决问题的基本思维框架，在历史上被分为了不同范式，现在有种说法是进入到了第四范式的阶段。我一直特别好奇，到底什么是第四范式？
胡时伟：第四范式其实是一个专有名词，它来自图灵奖获得者JimGray在2007年的一个演讲，把科学发展分为“实验科学-理论科学-计算科学-数据科学”这四个阶段。
第四范式的起因是大数据的发展，特别是最近十年，我们积累了前所未有的规模的数据，以及用前所未有的计算复杂度去处理这些数据。算法从更多的数据去寻找更多的规律，从而形成判断，指导现实行动。
由于最主要的要素是数据，第四范式被称为数据科学。和前面阶段不同的是，计算机是用从数据中学习的方式，而不是通过人的经验或者模拟计算的方式来形成最后的判断。
刘润： 提到数据，我想到之前看过一组数字说，全世界每一年产生的数据量相当于以前历史上所有数据的总和。这些数据可以告诉我们很多事情，通过人工智能的方式从里面找到规律，用这些规律来指导我们做出决策，这就是第四范式。
我还有一个疑问，关于另外一个和数据相关的也很火的概念，叫数字化。大家现在都在谈数字化转型，甚至开始变成一种流行的趋势了，我接触的很多创业公司甚至为了数字化而数字化。在您看来，为什么一家企业要做数字化，什么样的问题是通过数字化能解决的呢？
胡时伟： 数字化转型不是一个新的话题，我们观察到这些年企业对数字化转型的理解不同，解决的问题也不同。总结下来大致经历了以下三个阶段：
启蒙期：数字化转型，一定要先有数据，所以在数字化转型的初期（启蒙期），所有企业都在做业务在线化，在线化之后就可以积累数据，积累了数据才能运用数据。
尝试期：完成数据积累后，企业开始寻找让数据“有用”的场景，所以第二个时期叫尝试期，各类创新应用场景如雨后春笋般涌现。
比如一个场景是利用几十万患者多年的数据，来预测一个人患慢性病的概率。再比如在银行的反欺诈场景中，通过海量数据和密集计算的方式构建了一个数千万维度的模型，能够精准实时地计算出每一笔交易是否有盗刷的可能性。
转型期：最近两年，企业对数字化转型的看法又发生了变化。很多企业开始思考我投资了这么多在数据上，也做了很多业务的创新，但自己的核心竞争力并没有明显提升，企业该竞争不过的，还是竞争不过。
我们找到的原因是，数字化去提升的点，往往和企业在产业中要去赢的点，根本不是一个方向。
譬如一家银行利用数字化防止盗刷非常有用，兼具经济价值与社会价值，但对于一家银行在整个竞争中的赢面来讲，这并不是获胜最关键的要素。
转型，是从一个方向切换到另外一个方向，要找到竞争中取得胜利的方向，再来组织数字化的工作，增强自己的核心竞争力。
刘润： 所以说数字化转型这件事，到今天已经经历了三个阶段，解决的问题越来越高级：从一开始在启蒙期解决“了解”问题，再到尝试期解决“有用”问题，最后到转型期，直指企业的“核心竞争力”。
刘润： 你说到核心竞争力，我觉得很有道理。我想到有一些零售企业做数字化转型，把重心花在了门店装一个数字化的试衣镜，这个也挺有用的，但是有多大的用？对零售企业来说，要解决的核心问题本质上是流通环节中的周转率，是坪效。
所以，很多尝试都有用，关键是企业有没有找到最为核心的那个指标，或者说把好钢用在刀刃上。只有当你把数字化能力用在核心竞争力上，才是一个更有效的数字化转型。
胡时伟： 因为数字化转型是一个长期的过程，最终决定我们能否登上山峰的是什么？
只要每一步都是朝着山峰的方向走，终究会抵达；但如果围着山脚跑圈，再辛苦最后发现不仅没能登顶，可能还退了一步。
刘润： 就像北极星一样，一定要方向正确。知道在一路通向核心竞争力的时候，你的内心知道我再辛苦，我是有底气的，因为我的每一步都在积累自己的核心能力，在战略里面称之为战略定力。
那么，有没有一些人找到了他的北极星指标，打造出他的核心竞争力？
1.找房平台的北极星指标，不是卖多少套房子
胡时伟： 有一个很成功的案例，也是我亲自经历过的一个找房的平台企业。
我们说对行业的洞察和理解是十分重要的，这家企业的领军人物，他发现这种复杂的大宗交易里面，信任是一个非常重要的因素，而房产交易里面提供服务与安全感的是经纪人。如果能把行业里尽可能多的优秀经纪人凝聚到他的平台上，就掌握了核心竞争力。
对核心竞争力的理解不一样，决定后面的做法也是不一样的。这家企业正是用数字化的技术，用系统协同的方式，来加强从业者之间的协作，让从业者能够持续地参与这个行业，产生自己的认知积累，提供更好的服务。
刘润： 北极星指标应该是最能反应企业核心竞争力的数字化指标 。基于这个认知，如果选一个北极星指标，那这家企业应该是从业者的工作年限。 还有没有一些传统的企业，也在用北极星指标指导他们的转型？
2.水泥行业的北极星指标，不是卖多少水泥
胡时伟： 在我们现在服务的企业中，有些已经出现了质变的苗头。
我第一个分享的是专门做水泥添加剂的一家企业。 水泥业听起来非常传统，但“造水泥、卖水泥”其实是一件非常高科技的事情，不同的地域、时间，不同的建筑类型，水泥配比千差万别。
过去一堆化学博士在全国卖水泥，行业的发展取决于有多少个博士，这也是该产业的最大瓶颈之一。
因此，降低每吨水泥添加剂配方所需的人力成本，就变成了北极星指标。
利用数字化的系统，能把原先需要一个博士做的事情，一部分交给探测设备，一部分交给现场人员，一部分交给远程指挥中心的博士。利用人的经验加上数据总结出来的策略，去降低平均每吨水泥最后产出来的成本。
刘润： 很有意思，水泥是一个特别传统的行业，它的北极星指标，以前我从来没有想过，就是降低每一吨水泥的人工成本，降的越低核心竞争力就越高。当解决了行业发展过程中的核心瓶颈，就能在竞争当中取得一个别人所没有的优势。
3.连锁店的北极星指标，不是开多少店
胡时伟： 还有一个例子，大家都非常熟悉的连锁经营企业。
连锁店开的好不好，有一个很重要的核心竞争力，就是坪效 （每平方米的效益） ，这又取决能找到多少合格的店长。一个有经验的店长和一个初级的店长，同样经营一家10平米的店，结果是完全不同的。
我们可以用机器基于数据生成策略去帮助店长，辅助他每天完成200多项店务，从而把这个店面经营得很好。
所以，一家零售连锁企业，提升了店长处理店务的能力，就可以提升它的核心竞争力 （坪效） 。之后它就可以以比别人更高的成功率去扩大规模。
刘润： 对零售连锁来说，过去提升坪效的方法是通过店长，店长选品，做很多的店务，一天做两百多件事，数字化转型之后，用系统来实现。
我认识的一家零售连锁企业，过去是店长决定今天要补什么货，明天要进什么货，打电话给总部。
现在是总部决定，根据交易系统、收银系统做出判断。当越来越多企业这么做的时候，企业的经营效率会得到很大的提升。
刘润： 我们说数字化转型已经到了第三阶段，以核心竞争力为目标的数字化转型究竟应该怎么做呢？有没有有效的方法？
胡时伟： 在讲这个之前，我先分享一下在行业里，经常有人说做AI是拿着锤子找钉子。我们也经常会被问：你们在别的地方拿着锤子，敲了什么样的钉子。
这些年我们做了很多这些方面的尝试，到今天逐步总结出了一个较为有效的，帮助企业进行数字化转型的步骤和方法——总结为“四个数字化”：
首先要确定战略目标，这个战略目标不是说今天行业里公认的什么是最重要的，而是说有了充分的数字化和机器智能之后，产业的未来会变成什么样。要有一个站在今天看未来的前瞻性思维，同时又符合行业的底层逻辑。这件事情通常会花费相当多的时间，但是极其有意义的。
接下来，战略因为要用计算机的方式去做，而计算机只能“听懂”数字，所以需要把不可量化的目标，翻译成可量化的数字。这是第一个步骤，叫战略的数字化。
战略关乎方向及核心竞争力，而策略，是为了达成核心竞争力去做的决策。制定策略有两种做法：一个是传统方式，也就是专家的经验。另一个就是机器决策，机器利用海量数据去形成一定的规律与判断。
专家经验应该与机器策略进行结合。 人有抽象的能力，能抓住头部； 而机器的算力是无限的，能面面俱到、覆盖长尾。 未来的企业是人机协同决策的新型决策模式。
在策略数字化之后，策略可由机器实时产生。执行层也要改造业务过程，让策略得以高效、实时的分发与反馈。
比如说炼钢，什么时候加碳，什么时候喷氧，在策略制定之后可以用工业互联网的方式自动执行。
机器要从结果反馈中学习规律。因此，在执行系统里面，还有一个很重要的环节是数据回流。执行的数字化，就是对着策略形成业务数据闭环，对业务流程进行深度在线化及改造的过程。
数字化时代的企业有一个特点，并不是一开始就制定一条从山脚到山峰的确定路线，而是一开始确定山峰，再构建若干个实验的频道，不停地寻找路线。哪些路线应该保留，哪些路线应该摒弃，这就要有一个数字化的评价体系。
评价的数字化和传统的管理方式有很大区别。传统管理先是拆解KPI，评价时做PPT向上汇报。但在一个评价充分数字化的企业，每一件事情都能客观得到对北极星指标的影响。
比如一个以“平均观看时长”为北极星指标的资讯分发平台，在每一个功能迭代之前，都要展开充分的实验，对平均观看时长有提升的策略就沉淀下来，没提升的就舍弃，从而不断提升业务基线。
刘润： 评价是检验策略的唯一标准，而不是领导的判断力。一定要对照北极星指标做严格的科学实验，再决定这件事情到底好不好。
胡时伟： 这是完全不同的组织文化和迭代效率。它不再是一个规划，大家心里总有一种对未知的恐惧，企业领导者规划好了，看着大家都在忙，心里就很踏实。
但是数字化企业什么情况下踏实呢？就是当你分出若干个实验场，同时有很多探索小分队朝着北极星指标迈进时。
刘润： 这对很多企业其实是挺大的一个转变。因为大家对未来的掌控感，我认为什么是对的，所以我做。
而不是说数据给我反馈，我都不知道居然这么做也可以，但是它就是对的，因为数据说它是对的。我们思考问题的方式，管理的方式，都会因为这个逻辑发生很大的变化。
胡时伟： 是的，很多企业家在过去非常成功，便认为是自己做对了。但 多数情况下，企业家之所以能成功，是因为他错的足够多，他在不停累积自己的模型。
刘润： 非常赞同，创业过程往往是错了一次再来一次，试了二十次之后终于成功。现在我们利用大量同时迸发的小分队，把“十年错了二十次”拉平到一根时间线上同时来做。用最快的速度，最小的成本同时犯错，累积沉淀下来优秀的知识，快速获得优势。
胡时伟： 这件事情并不只是科技的问题，而是组织的问题，把一个犯错成本非常大的组织，如何通过组织与文化的改组，变成一个犯错成本小的组织。
现在在很多行业里， 一个新的数字原生型企业在短时间内就超过了原先的行业龙头，原因就是它在运用新的生产力方面，在组织的迭代效率方面是非常强的。
这是基于科技的发展，基于数据的发展，有些企业哪怕今天一行数据都没有，但只要你有这个愿望，你去进行建设，最终你迭代的速度才是弯道超车的关键。
我们前面已经讲到要充分发挥第四范式 （利用数据做决策） 的优势。
其实从这个角度，企业不妨看一看自己在第几范式，是在第一范式靠人的经验，是在第二范式拷贝管理学的理论，还是真正成为一家在第四范式的企业，有一个明确的北极星指标，有一个客观的评价体系，有一个激活创新活力的实验平台，从数据产生价值的这样的企业。
刘润： 它不再是一个以固定规划来驱动，而是以大量的同时并发的探索小分队，用数据科技、用快速迭代朝着北极星指标迈进的企业。这是一个重大的组织转型，这是一个新物种。
我今天特别有收获。当前经济依然处于相当大的不确定性中，每家企业都在寻找自己的转型之路，数字化一定是一个最大的趋势。
我觉得非常重要的一点是无论外面怎么变化，一定要找到自己转型的确定性。这个确定性来自于什么？
来自于理解行业的底层逻辑，来自于长期主义，来自于找到自己的北极星指标，建立自己的核心竞争力，这就是确定性的来源，也是我们今天面对变化的底气。
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