专家团｜吴昊：客户成功管理的9个关键逻辑

周日晚上，我讲了一堂“SaaS CEO+客户成功实战营”的毕业大课。

实战营中的几次共创会，主要聊的是实操话题：活跃度如何设计？续费率如何计算？客户成功团队KPI如何定？考核激励如何设计？团队如何运营？

而毕业课我除了把这些大家提出的问题和答案串了起来，更是梳理了做好客户成功管理的9个关键逻辑。作为咱们领域的知识沉淀者，我觉得有必要分享给所有SaaS创始人和客户成功岗位的同学。

一、后端比前端更了解客户

处于后端的客户成功提供客户使用的真实信息，比前端的销售、市场部门更准确，所以对产品定位有很大价值。但主导产品的还是产品战略，与公司战略挂钩。

上图蓝色实线表示产品版本已经走到这里；蓝色虚线表示原产品路线图。在发现需求（红点）全都往右偏时，产品部门应该与时俱进进行调整，规划新的产品方向（蓝绿色实线）。

而这些需求，一部分来自市场、销售部门，但更大权重来自客户成功部门。CSM（客户成功经理）比销售代表更了解什么样的客户能把产品用起来，以及客户尚未满足的深度需求在哪里。

二、专注才能专业

实战营共创课交流中，我们发现有个同学企业CSM拿到的转介绍（新客户），是CSM自己做成交的。

我建议他们在注意转化效率的同时，注意专业分工的问题。同时，在转介绍上，销售代表与CSM也有很多争议。可以想象，客户资源边界不清晰（转介绍不是一个客户本身的属性，无法做资源区隔），会不断造成双方摩擦，损耗协作关系。

至于大家经常讨论的新、增、续的边界问题，可以看看我的文章《SaaS创业路线图 (84）续费、增购的责任主体》。

在专业分工上，大家还容易有一个误区。

我们把销售、实施、CSM分为3个不同岗位，不是因为硅谷SaaS公司这样做我们就该照抄。而是要理解背后的逻辑，因地制宜。

SaaS企业建立客户成功体系，最大原因是CSM部门运作起来有规模效益。如果咱们公司都是一年中多次产生商机的大客户，也许“大客户经理”（AM，Account Manager）的逻辑会更通顺。

三、标准化才能规模化

《客户成功经济》（作者Gainsight CEO Nick Mehta）说到CSM发展的关键：专业化、标准化、规模化。我的视频号也专门讲过这一段。

标准化是规模化的前提。

翻译一下，这也是我说的那句：无标准、不复制。

没有形成可复制的业务流程、人才招选育留的标准、业务运营的机制之前，不该规模化，也无法有效规模化。

至于固化下来的客户成功组织架构大致是这样。需要因地制宜，但各家企业的组织框架是类似的：

四、优秀团队=正确目标+正确激励+合适人才+用心运营

带出一个优秀的团队真心不容易，目标、目标数值、激励方式、人才画像、运营能力，缺一不可。

其中，有个同学问：CSM的KPI应该是a. 续费金额（业绩），还是b. 续约率、健康度？

a是非常短期的，只抓短期业绩，CSM团队变成了“第二销售团队”—— 客户不满意，公司长期价值也会下降。

以前我也是坚持CSM团队只考核3个KPI：①续费率 ②续约率 ③活跃率（重要性由高到低）。

但接触的企业多了，我也发现考核短期业绩也有很大的好处，就是很快能看出哪些人努力并且有效率；此外，在早期，咱们还没有找到活跃率（+健康度）与12个月后的续费率之间的相关关系（也许是活跃度指标还没正确定义）。

我最新的理解是：不同阶段，激励的重点不同。

① 在早期阶段：团队稚嫩、专业能力不足时，抓短期业绩指标，容易筛出肯努力、也有培养前途的人才，这也很重要。

② 进入方法沉淀阶段：提高人才密度，打造高质量的流程、方法和文化氛围。对客户成功来说，很重要的是能找到我说的“活跃率与续约率、续费率”之间的关联关系。定义清晰的活跃度指标和目标，抓好过程。

③ 进入复制阶段：达到以上状态后，我们就对长期目标与短期收益有所掌控。这就可以开始复制。这时候的关键是降低SOP的难度，人才画像的底线要求不宜太高。管理上，也应该更重视过程结果（如活跃度、应用深度等），续费应该是自然而然发生。

这时候就应该不再以短期营收业绩为考核重点，更应关注影响长期结果的活跃度、健康度、续约率、续费率。

五、找到活跃率与续约率之间的必然关系

公号文《SaaS创业路线图（129）客户成功工作的关键抓手》讲的也是这个主题，但与实战营同学们的碰撞，让我有了更深的思考。

在实战营中，有的同学上完这节课，很快就在自己公司的客户活跃度与续费率之间找到了相关性。当然也有服务大客户的CSM负责人说没找到的，样本数不足，这也可以理解。但我们的这个努力方向是确定的。

这个逻辑再往下深挖一些——这个相关性就是“因果关系”吗？其实未必。只有长期观察、反复验证，才能证明。找到相关性很容易，证明因果关系则需要更多证据和更长时间。

六、高效管理的秘诀：分类分级

分类分级是最核心的管理理念之一。

大道至简是我们的追求。但如果一件事情确实太复杂，我们就会用分类的方法。不同情况，不同应对。详见我另一篇公号文《SaaS创业路线图（134）复杂问题的解法》。

其中与CSM最相关的，就是客户分类。不同客户不同服务级别，这样才能在资源有限的情况下，令更多客户满意和成功。

分类可以按客户规模分，也可以按潜在ARR分（难度大一些）。

而我认为至少要设法按行业（或细分行业）分类。这样新CSM上手的速度会快很多，我们培养人才的难度会下降；客户也更容易得到CSM提供的价值。

七、机器服务未必就比人工服务价值大

有实战营同学的产品是需要大量人工服务的。我说，我们可以尽量用机器替代人的服务；但能100%替代也未必是好事。

正因为我们的服务中，有部分需要人工提供，所以客户会更有粘性。也不容易被人效三、四百万的平台公司攻击。

我们唯一不能做的，就是用人工干了机器就可以干得很好的事情。

从这个角度说，优质的客户成功服务就是我们SaaS公司可以依赖的护城河。

八、机制驱动更有效和持久

整个客户成功组织，包括SaaS公司本身，都是SaaS收年费（或消耗制收费）的产物。

我说，SaaS的本质是续费。

正是续年费这类收费方式，塑造了SaaS公司重视客户成功、重视产品质量的特点。也是续费机制，塑造了SaaS公司的客户成功团队。

如果我们暂时改变不了老客户的OP私有部署方式，至少可以考虑逐渐换为按年收费的模式。这对SaaS公司的长期价值（/估值），以及内驱的服务属性，都会有很大帮助。

九、着陆-扩展策略

进攻是最好的防守，增购是客户成功的最佳体现。

前面说到我对长期意义指标（活跃率、健康度、续费率）与短期财务指标（续费回款金额）的纠结。但如果是增购，这些长短期价值就一致了。

从《客户成功经济》一书也能看到，2020年后的CSM与十年前的CSM在攻防属性上也有巨大差别。

Landing &Expand策略需要从产品到市场、销售、客户成功全业务流程做整体设计。它与PLG（产品驱动增长）还不完全相同。PLG在中国的适用面较小（目前主要对设计师群体有效）；而Landing &Expand应该是SaaS公司的主策略之一。

十、总结

实战营是令人思考的地方，与CEO及客户成功负责人两周的探讨驱使我整理出这九个客户成功管理的关键逻辑；期待9月8日开启的渠道实战营有同样的效果。

我在中欧EMBA学到的最有价值的一句话就是：具体情况、具体分析。

别人的成功故事不能复制；但掌握其中的关键逻辑，则是我辈创业者当不断求索的真知。

作者简介：

本文作者吴昊，SaaS领域的知识沉淀者，创业顾问，《SaaS创业路线图》作者。