OKR，为什么我喜欢他们

我是目标和关键结果 (OKR) 的忠实粉丝，我之前写过关于在建立产品文化时如何使用它们来实现组织一致性的文章，今天，我想向你解释为什么我如此喜欢它们，即使它们并不总是最容易实现的目标设定框架。

快速回顾一下 OKR，

OKR 是关于焦点和一致性的。它们不是您作为一个组织需要做的唯一事情，但它们应该是最重要的。当您退后一步时，他们应该展示实现组织总体使命的清晰、渐进的步骤。重要的是，OKR 应该是通用的单一事实来源，用于在整个业务中建立一致性。在组织层面实施它们是关键，因为没有这个，部门、经理和高管可以走进一个房间并陈述他们自己的（可能相互冲突的）优先级。这可能会将团队拉向多个方向，造成挫败感并使他们陷入混乱——导致团队不开心、人员流失，最终无法实现任何目标目标。因此，为了有效地工作，我建议您寻求执行领导团队的支持和认可，他们应该使用 OKR 作为沟通业务优先级的主要机制。

目标是您想要达到的结果、目的地或您想要到达的地方。关键结果是您如何衡量实现目标的进度，或者您与目的地的距离。

在组织层面编写 OKR 时，我倾向于建议有 1-4 个目标，偏向于 2-3 个以保持专注，同时承认组织的目标可能有一定的广度。在团队层面，它应该更像是 1-3，偏向于 1 以确保绝对专注。当我在这种情况下说团队时，它假设一群跨职能的人，大约 3 到 8 个人，具有明确的使命。

一个好的组织层面的 OKR 可能看起来像这样：

目标：增加付费订阅者，这样我们就可以增加对创新和多样化的新业务线的投资，以确保长期成功。
关键结果 1：保留至少 3 个月的付费会员同比增长 10%。
关键结果 2：用户收入增长 8%。
关键结果 3： 4 条新业务线在市场上进行测试。

 

一个好的团队级别的 OKR 可能看起来像这样：

目标：通过增加付费订阅者在线更新其帐户详细信息来提高客户保留率并降低运营成本。
关键结果 1：付费会员的 6 个月留存率增加 10%。
关键结果 2：呼入电话和电子邮件量减少 40%。

现在已经不碍事了，让我们看看为什么我真的喜欢使用 OKR。

我提倡 OKR 有两个主要原因：1）它们很简单，2）它们要求组织预先进行困难但重要的对话。

当我说简单时，我的意思是它们很容易阅读，而不一定很容易想出。目标应该以任何人都能理解的方式用通俗易懂的语言编写。关键结果也应该是明确的，但最重要的是应该是可衡量的。良好的关键结果不受团队以外的依赖，通过它们，我们寻求领先指标，使我们能够在我们努力实现结果时影响结果，而不是难以快速响应的滞后指标。简单，自给自足，太棒了！

当我说重要的前期对话时，我的意思是你必须就你真正寻求的结果达成一致，才能写出清晰的关键结果。这就是 OKR 具有挑战性的原因之一，因为它们会强制专注，当每个人都对什么是正确的事情有这么多想法时，这可能会让人感到不舒服！它鼓励每个人真正具体地了解成功的衡量标准，并且通过这一点，您可以减少在四分之一期间出现分歧或方向改变的可能性。我总是鼓励团队尽早了解“他们可能会尝试的事情”，或者他们将调查或试验的举措以实现他们的结果。这进一步有助于消除团队在不过度致力于特定解决方案的情况下将要做什么的歧义。