忘掉忙碌吧 — 关键是要有效地交付成果

僵局

再一次，整个项目的每个团队都错过了他们的承诺。

最近与一位经验丰富的技术项目产品负责人合作，领导对老化的旧系统进行重大升级。我们经常讨论从基于任务和活动的焦点转向更多以抱负、价值和结果为中心的目标设定方法。

在整个计划中，所有团队都面临着许多故事停滞不前并不断从 Sprint 滚动到 Sprint 的挑战。

辅导以提高流程

我们讨论了 “停止开始，开始完成” 的方法，通过更有效的程序级 Sprint 计划，确定真正重要的工作的优先级，并将下一级优先级移到待办事项的顶部。

如果运气好，一个团队完成了更大价值的部分，他们可以将下一个最高价值的工作从积压的顶部拉出来。

这种方法似乎很合理，我们同意尝试一下。

一个新的开始？

然而，一旦下一个 Sprint 周期开始，整个项目中的每个团队都会再次获得比他们历史上所完成的更多的故事。

没有机会完成工作，高WIP（正在进行的工作）和不断滚动故事的恶性循环将继续下去。

当我们有时间讨论规划方法时，产品负责人问道，

“ 我们不应该设定积极的“延伸”目标吗？”

这为我带来了一个重要的见解，我一直专注于：

永远不要将设定理想的成就（结果）目标与积极的活动（输出）目标混淆

不断推动团队在其实际能力之外交付越来越多的任务会导致多种负面后果：

• 持续增加在制品 (WIP)
• 增加循环时间
• 越来越落后
• 交付质量差
• 燃尽
• 减员

一个团队在开始对人员和产品产生严重影响之前，只能接受这么多。

但如果你可以

• 以雄心勃勃的以结果为中心的目标进行领导
• 让团队参与发现提高实现关键结果信心的解决方案
• 学习将需求与实际团队能力相匹配

你可以期待

• 交付更多组织最有意义的成果
• 单任务成功之路
• 提供更高质量
• 提高您的人员参与度

这里有一些方法可以帮助做到这一点

#1 以结果为中心的目标领导

请记住，处理目标和关键结果是一段旅程。

一开始，团队试图设置太多的 OKR，基本上把所有东西都塞进了他们的“待办事项”列表中。随着时间的推移，接受过有效实施培训的组织设置的 OKR 越来越少，只专注于他们希望在特定季度实现的最关键成就。

例如，团队可能会从设置无效的、基于任务的 OKR 开始，例如：

目标：推出新的销售客户关系管理 (CRM) 平台

• 关键结果 1：进行 50 次培训
• 关键结果 2：所有销售人员都为每个销售线索使用 CRM
• 等等。

随着时间的推移，他们学会了创造更有效、以客户行为改变结果为中心的方式来陈述他们的 OKR：

目标：通过数据驱动的方法提高销售团队的效率

• 关键结果 1：通过 CRM 平台预订的总预订量从 1 个增加到所有 5 个国际地区
• 关键结果 2：在端到端销售生命周期中使用我们的 CRM 实施的销售人员从 30% 增加到 80%
• 关键结果 3：通过 CRM 平台预订的验证机会数量从 60% 增加到 80%

无论好坏，要想更好地设置有效的、以结果为中心的 OKR，唯一的方法就是实际执行 OKR，设置它们，定期检查，在周期结束时评分，检查，适应，并通过培训改进，辅导和指导，以及在旅途中带来领导力。

#2 让团队参与发现提高实现关键结果信心的解决方案

当领导者设置以任务为中心的 OKR 并将其交给团队时，只有一种正确的交付方式，从而大大降低了创新和价值创造的可能性。

但是，一旦团队转向以结果为中心的 OKR，它就会为团队中更多的人打开大门，让他们发挥各自的专业知识，有效地发现更好的方法来实现组织最重要的优先事项。

单独的解决方案

从上面的销售 CRM 示例中获取第一个以结果为中心的关键结果：

将通过 CRM 平台预订的总预订量从 1 个增加到所有 5 个国际区域
想象一下，如果产品经理自己设计了一个技术解决方案来“唠叨”销售人员在每次登录时推动 CRM 的使用，并生成每日合规报告。该解决方案可能会或可能不会达到预期的结果，但它很可能会与团队试图授权的相同销售人员产生巨大的阻力。

释放团队的力量

但是，当进行建设性的持续发现会议并释放团队的全部力量时，创造更好解决方案的可能性就会大大增加。

回到我们的示例，假设团队中的某个人能够与每个销售区域的领导者合作，分享他们如何通过本地化语言和文化来成功推出全球培训。这个假设可以在 24 小时内通过与这些销售领导和这些销售团队的成员进行通话来验证。

该团队无需编写任何代码即可有效地获得更好的结果。并且可能在很大程度上确保整个全球销售团队的良好意愿，只需让他们参与发现过程。

你永远不知道一个好主意会从哪里来，但是只有在设定了一个有抱负的“延伸”目标时，OKR 的力量才会被释放出来，并且团队有机会迭代发现和交付最有效的方法来交付结果-他们可以看到移动的重点关键结果。

#3 学习将需求与实际团队能力相匹配

既然通往结果的道路已经明确，发现和细化继续分解工作以供团队采取行动。

继续将雄心勃勃的目标设定集中在结果上，而不是工作上

虽然有时会做出“高质量的承诺”以在关键情况下每周、每周地交付，但目标将是平衡团队的工作量，将相对的工作量保持在团队的历史能力范围内。

不幸的是，我看到团队在每个 Sprint 中都在为此苦苦挣扎。

一旦到了提交 Sprint Backlog 的时间，神奇的思维和乐观情绪就会比比皆是——别管过去 2 个 sprint、8 个 sprint、10 个月都没有成功，但是这一次，情况会有所不同。

拜托，让我们现实一点，伙计们。我的目标是整个团队，而不仅仅是他们周围可能“鼓励”他们承担更多责任的利益相关者。

建立在松弛

如果团队从未完成超过 10 张牌、50 分等，那么您的目标可能不应该超过 8 张牌或 45 分。

为什么？在一个普通的、人员齐全的 2 比萨团队中，总会有人去度假、去看医生、生孩子、被拉到另一个“特殊项目”等等。

人手不够？依靠外部主题专家 (SME) 或急需的技术专长来完成关键工作？考虑到这一点。

结果第一

再说一次，这不是关于产出——故事的数量——而是关于交付成果的有效性。

这很容易在专注于速度的心态中迷失，因为他们痴迷于让开发人员保持忙碌，并在每个 sprint 中提高速度。

但是，如果您了解对结果的关注并能够利用团队的更多智慧和经验，您实际上可以事半功倍。

这不是门票的数量，而是针对正确的目标

回想上面的例子——想象一下创建技术“推送”解决方案以迫使销售人员使用 CRM 系统、合规检查平台和构建合规测量监控仪表板所需的史诗和用户故事的数量。

现在将其与跟进每个地区的销售领导以本地化 CRM 平台培训并在每个市场采用适合文化的激励策略所需的工作票要少得多。

学习匹配能力和需求

以下是开始可持续地将容量与需求相匹配的一些方法：

• 首先，确保团队在交付关键成果的工作上保持一致
• 查看历史速度、燃尽和吞吐量
• 永远不要与现实抗争
• 经验丰富的产品领导力对于领导“为什么”至关重要，确保做出最佳决策，并优先考虑团队需要发现和交付的下一个最重要的故事集
• 这些故事反过来又直接有助于提高对实现关键结果的信心

记住

产品管理的技能是与团队协作执行以发现和交付解决方案的能力，这些解决方案以最少的工程工作量提供最大的客户和业务价值。

从雄心勃勃、积压的积压和高 WIP 转变为可持续的 OKR 交付涉及：

• 经验丰富的产品管理领导，以理想的结果为中心的目标和关键结果
• 让整个团队参与发现提高实现关键结果信心的解决方案
• 学习将需求与实际团队相匹配可持续交付的能力

虽然上述想法可以提供帮助，但它也可以在您的 OKR 旅程中回归到完美的进步，拥有一套可靠的框架，如四方，并平衡理想的延伸 OKR 与有效选择的健康指标 (KPI) 以保护什么对可持续价值交付很重要。