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SaaS企业如何应对新常态？

红杉汇
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2022-09-06 13:57
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SaaS企业如何应对新常态？

8月27日，红杉中国在上海举办Human Capital Talk第九期《SaaS规模化增长体系设计与落地》工作坊。午后的固定环节“红杉圆桌会”当中，成员企业e签宝CEO金宏洲、售后宝CEO李明、硅谷蓝图中国区董事总经理蔡勇与红杉中国副总裁刘雨坤一起就“新常态下的心态、路径与关键动作”分享了各自的观点与经验。一起来听听他们的分享吧！

SaaS企业如何应对新常态？
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话题1：如何看待当下SaaS行业的情况？

李明  售后宝CEO
“现在感觉像是骑行爬坡过程，是拉开差距的过程。”
骑自行车，无论是否有好的装备或者充足的体力，在平路上都很难拉开差距；但是开始爬坡的时候，各方面的差距就凸显出来了。如今这个阶段，对于我们SaaS企业来说，就像是一个爬坡的阶段，如果实力不够，就会面临被淘汰。
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金宏洲  e签宝CEO
“故事的逻辑在发生变化，但是本该如此。”
以前在各种的力量的助推之下，国内SaaS行业高速发展，现在故事逻辑有一点点变化。其实，目前发生的事情是理应发生的。很多时候我们不碰到一些压力，就不会那么容易去转变；而当我们不得不转变的时候，感觉似乎也没那么难。这是一件好事。
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刘雨坤  红杉中国副总裁
“期待真正伟大的软件公司今年诞生在中国。”
SaaS元年这个说法已经被提了七八年了，但是今年我会比以往更激动，因为我第一次感到中国可能会诞生真正伟大的软件公司。现在这个节点给了大家更多精力专注产品、专注客户，所以今年会是真正拉开差距的一年。那些真正解决客户问题，且能够找到下一个好客户的公司，会脱颖而出。
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话题2：如何寻找PMF？

李明  售后宝CEO
跨越增长的鸿沟：保持对产品与市场的敏锐感知
我们公司目前经历了两个阶段的PMF的演进，分水岭是续费率。第一阶段是2017年时把产品免费上线于钉钉应用市场上供客户使用。那时候我们找到了一群高质量且强信息化意识第一批用户，他们的反馈对产品的迭代是非常有价值的。也就是在这个阶段，我们第一次对这产品与市场怎么融合有了一些切身的感知。 随着产品逐渐走到行业里做销售，续费率其实会让我们考虑是否去主动选择客户：你更加明确地知道哪些用户可能会是你未来的用户。
刘雨坤  红杉中国副总裁
重新思考PMF在中国市场的逻辑
如果我们回顾中国过去20年长出来的伟大的软件公司，很难找出一家SaaS公司。这背后的痛点是，今天大部分的SaaS公司还没有找到真正意义上的market，而不是没有找到自己的product。其中一个原因是我们受到PMF这个概念的影响——很多公司会对标国际上的优秀产品在单点上做突破，做出一个类似的产品，然后拿着这个product去寻找市场，看看是不是fit。这样的结果就是SaaS很难做大。
金宏洲  e签宝CEO
预判趋势，把握节奏，理解客户
说到PMF，其实当时我们也是先做产品，我们也不知道客户是谁。但首先我们还是仔细分析了客户画像：需要用电子签名的最佳客户是谁？我们抽象了四个标签：第一是签署量大，第二是数字化程度高，第三是签署双方是相对平等的，第四是要有支付能力，最终我们抽象出了互联网金融。当然今天这类客户已经消失了。在这类客户的销售过程中 我们遇到了一个问题就是，互联网平台自己的流量是不愿意分享给你的，所以那个时间点上我们很快做了一个切换，变为API，我们提供电子签的能力。
还有一个很重要的点是要判断趋势。我们预判互联网金融这个行业可能会面临问题，而这个行业的收入当时在我们的营收占比很高，所以我们很早开始分析下一步的机会在哪里。 我们的产品有从互联网到大企业再到生态中小企业的渗透过程，所以我们在友商还在犹豫的时候选择做混合云。做大企业对我们来说不仅仅是收入，同时还是一个钉子，把我们的产品砌入到里面，扩展到其生态网络的其他企业中。
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话题3：我们现在应该相信那些指标？

刘雨坤  红杉中国副总裁
“做”出来的指标，而非“算”出来的指标
回款+人效+客单价，然后把时间拉长，这几件事情是很难做假的。续费率和留存率就也非常重要，因为它是实实在在地反映了说你这些客户到底用没有你的东西。所以其实从投资人角度来说，我们去看一家公司好不好，就是产品到底卖没卖出去，他用没用上，以及你卖的效率如何。
以上情况在接下来两三年大家会更系统性地遇到。所以踏踏实实做客户，踏踏实实做利润这件事情其实是比较重要的。
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金宏洲  e签宝CEO
一致对齐：喊什么、做什么、奖什么
我们一开始就是比较粗暴地关注回款。因为我们产品是相对确定的，所以没有看太多ARR。后面我们指标关注得逐渐丰富起来了，开始关注续费率，还有就是人均销售额。
刚开始相对简单的指标，容易统一行动，上下一致。如果我喊的是回款目标，销售把它分下去也是回款，提成也是回款，这样才容易贯彻。如果我喊ARR，但考核到款，那团队的沟通成本和行动会乱。
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话题4：规模化组织与人才选用有什么重要收获？

李明  售后宝CEO
“指望找到更多合适的人，不如建立体系来的实际可行。”
作为产品出身的创始人，早阶段在规模化这个问题上很想非常细致地去做，但是后来发现销售不一定能理解。这个时候就会怀疑自己，一度想说“算了”，这事就谁行谁上，大不了多换点人，相信最后留下的都是好的。
但是后来发现这样是持续不下去的， 因为选人用人留人这件事情的难度远远比建体系这个事情要难太多。所以我们后来又回到科学增长的轨道上。但是已经不会像以前那么急功近利， 我们会逐渐回归理性客观与实事求是，慢慢去搞。比如客户画像这个事情，你分不清楚哪些客户应该做，那是不是起码先搞清楚哪些客户不做；再比如销售提成制度你觉得不合理，那就先改一点，再逐渐的再去改其他的。
金宏洲  e签宝CEO
“体系和方法论可以动态演变，但高管团队要相对稳定。”
各个阶段有各个阶段面临的客户情况和需要解决的问题。比如我们用一度用阿里铁军解决搭建了直销团队，用硅谷蓝图解决了腰部企业销售团队团队协作分工问题和销售运营问题，电销逻辑解决了小微企业，现在面对大型企业客户可能我们又需要迭代出新的做法。
这个过程中的一个难点是如何让团队接受变革，这里面我们有一个经验是选对人。比如销售运营很关键，他/她要懂业务懂销售，而且有数据意识，然后最好是团队里的老人，因为要沟通服众。
对于销售负责人的选择，在能力底线的前提下，相比职业经理人， 我倾向于选择合伙人心态的候选人。这背后其实是两类人，有的人可以和你走一段路，有的人可以走一辈子。确保高管团队在一个稳定的状态下是重要的前提，同时合伙人看问题会更长远、更有主人翁意识。
刘雨坤  红杉中国副总裁
“最宝贵的资源是人才，最重要的任务是提升组织能力。”
不要把融资看作钱，要把它看作你能招多少人。对于toB来说，融资基本上就等于抢人。但是人过来是有代价的，要培养、帮助人才融入组织，这需要一个过程，所以你需要考虑的是，如何让前三年可能是固定成本的人才，在未来发挥组织期待的价值。
SaaS公司这几年可能遇到的情况是融资放缓。对于前期拿到钱的人不乱花，把它花在提高效率上，提高自己的组织能力上，这样的公司我认为就是厉害的公司。 软件公司做效率、做利润、做客户，多久都不晚。
SaaS企业如何应对新常态？
本期Human Capital Talk活动由红杉中国与硅谷蓝图合作主办。欢迎大家关注未来更多精彩内容。

本文来自微信公众号“红杉汇”（ID:Sequoiacap），36氪经授权发布。

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