所有的转型问题，归根结底都是人的问题
内容来源： 由编者整理汇总自网络公开资料。 轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 金木研 第 6944 篇深度好文：6146 字 | 15分钟 阅读
数字化
笔记君邀您阅读前，先思考：
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数字化转型到底有什么用？
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如何做好数字化转型？
一、数字化转型——以战略为驱动
如果一个企业要持续成功，是非常难的一件事，万千因素之外，只有两个因素变得越来越重要，那就是战略和组织能力。用一个十分简单的公式表达就是：
其中，战略代表正确的发展方向，而组织能力意味着将正确的战略落地执行。
先看战略。正确的战略，就是指洞察和拥抱重要的趋势，把公司有限的资源专注在高成长、高获利空间。
对的战略对于一家企业有多重要？亚马逊就是一个很好的例子。
亚马逊先从自营图书起家，发挥互联网长尾效应，颠覆了线下书店；接着增加品类，从卖书到卖其他标品，提供给用户更多品类；接下来前往其他国家发展业务，不断寻找更多的成长空间；
再接下来，亚马逊把自己打造成一个开放平台，不只自营，也卖别人的东西；当它发现传统的线下店没有电商能力，就开始做物流，做AWS，广告系统……
打造to B能力；再后来，发布Kindle，开始出售高毛利的虚拟产品，电子书、音乐、电视剧等等，随后切入智能硬件；最后用线上技术改造线下零售。
我们会发现，贝索斯的战略每一步都踩在了点上，让亚马逊能不断抓住一波又一波高成长的获利空间，这是这家世界级巨头成功的要素之一。
而也有一些公司因为战略错了，方向不对，越努力可能越快告别时代，比如诺基亚等等，这样的案例比比皆是。
问题来了，我们如何制定好自己的战略。分析一系列公司的战略转变，我们能发现，寻找未来的获利成长空间有迹可循，可以这三个角度出发：客户端、地区端、业务端。
按照上面的思考路径，你会发现这些方向都很好，但问题是你不可能都做。所以，大家要注意两个关键词：取舍和阶段。
企业的资源有限，所以要有所取舍；还要考虑阶段性，思考未来三年（互联网公司可能是一年）你的公司最重要的获利成长空间在哪，后续所有的战略都围绕获利空间展开。
而数字化转型，就是为了更好地做好战略发展。各行各业都有基于自身属性的基本功和成功因素，数字技术可以给这些成功因素插上翅膀，让它们变得更加高效。
所以，数字化转型前想清楚：
为什么要进行数字化转型？
我所在的行业面对哪些重要的机遇与挑战？
行业/公司现在的痛点是什么？消费者未被满足的需求是什么？数字化能在其中发挥什么作用？
数字化在公司未来的战略中会扮演什么角色？智能化技术应用于公司业务场景还有多远？
不进行数字化转型，公司会有什么危机？
通过这样的问题，重新梳理公司的发展战略。
在制定战略时，我们要注意两点：
1.帮助用户成为谁
谈到数字化战略目标，大多数情况下，我们会得到两个答案：成为xx领域的第一名；利润或业绩增长到xx数额。
这是目标导向。如果企业经营者以“我们要成为谁”为目标的话，就会很难。原因是其没有找到根因。增长不是我们制订战略目标就能让企业实现增长，增长首先来自用户的增长。
再具体一点儿，来自新用户和大用户的增长。用户的增长来自我们的价值创新，我们为用户提供了有价值的、差异化的服务等。
这意味着我们在设定数字化战略目标时，还要向前再走一步，甚至向前走三步找到目标背后的目标，目标的目标。其中，第一个目标是增长，第二个目标是用户，第三个目标是用户的价值增长。
如何让用户的价值实现增长？我们要创新产品，不断迭代，要通过数字化创造奇迹，做到与众不同，做到不可替代。
一家企业的数字化能否成功，能走多远，往往与经营者的起心动念息息相关。
一个起心动念皆是自己的企业，注定无法成功。企业的数字化战略的立场不同，经营观念和经营方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。
所以，经营者在设定战略目标时，要想清楚目标的立场问题：不是我们想成为谁，而是用户成为谁。我们要考虑目标的目标——用户想成为谁，然后帮助用户成为谁，最后我们才能成为谁。
2.找到共识
数字化转型牵一发动全身，它不仅涉及人、钱、系统，还与企业的技术、产品、市场、业务，甚至财务、人力资源等团队全都强关联。一旦要动，企业从上到下各级人员都必须紧密配合。
共识的方向就是当下阻力最小的方向。共识的产物就是趋势，趋势永远是朝着阻力最小的方向延续。
在数字化战略里，要做好共识，就要让全员知道“为什么”“是什么”“怎么做”，我们把这些问题统称为“数字化共识三问”或“3W”。
“为什么”，与企业的使命和愿景有关。让企业全员明白“企业为什么要做数字化”，也就是向员工宣告一个伟大的用户愿景，让员工知道我们的终点在哪里。
“是什么”，与数字化的理解有关。数字化是一个科技工具，是我们能够看得见、摸得着、数得清、听得见的。企业经营者在向全员说明数字化是什么时，要大道至简，不要让大家听了越来越迷糊，觉得这件事很难。事实上，数字化就是一种工作方法。
“如何做”，与战略目标有关。一个再大的目标，也是靠分拆到每一件小事来完成的。企业经营者要将数字化战略目标拆分细化，从战略到创新、产品、用户、团队、成本……都要分解到每个部门，再从部门分解到将、士兵，最后到时间节点。
如此一来，企业的数字化战略目标才能转化为具有可操作性的指标和行动方案。
二、数字化转型的成功，是组织的胜利
讲完战略的重要性和关注点，我们一定要意识到一件事，战略不等于执行，两者之间有巨大的鸿沟。机会、资本、人才也不等于能执行。
回过头再看上面持续成功的公式，战略和组织能力是乘法的关系，不是加法，这意味着即便战略再好，没有好的组织能力落地战略，结果可能也只是零。
高效执行战略，最重要的是人，“老大”和“老大”下面的管理层非常重要，但光有这些人也是不够的，特别是当企业有了一定规模，市场竞争越来越来激烈后，就需要流程、文化、体系将高管们的战略渗透执行下去，大家比拼的就是谁的团队更高效、更有创新性。
这时，组织能力相比战略会成为一个较大的约束因素。为什么这么说？
这是因为组织能力提升涉及到的人数更多，需要所有员工的理解和执行，其中的沟通就是一个很大的问题，而战略只要少数人定就可以；两者要花的时间也不同，战略制定以月为单位，而组织能力调整以年为单位，还要看你的组织有多大，成功了多久。
而在难度上，因为战略是理性决策的结果，而组织能力涉及到人，有更多的感性因素，所以更加复杂。
这意味着组织能力更难提升，它不像战略方向，会被竞争对手模仿和抄袭，反过来思考，组织能力也更容易成为一家企业的壁垒，让竞争对手很难轻易赶超。
那如何提升组织能力呢？
1.保持敏捷
面对高度不确定性，敏捷是一个比较关键的组织能力。对大公司来讲，互联网企业领导应该更加敏捷的决策，敏捷应对，当然这个对组织管理的要求比较高。
如何敏捷？
第一，让前线的同事有更多的发声机会，他看到问题，很快传达到中层，主管能够快速应对，遇到的问题快速地解决。
第二，每个业务团队要更加敏捷，应给予更多赋能和授权。
另外，公司中台的平台能力要更强，包括怎么数据共享，技术共享，内容共享……这些都是中台要赋能给不同的业务团队，面对客户、供应商、竞争对手、监管调整的时候，业务团队能更好的应变。
大公司组织管理的一个重要趋势是数智化，数据打通很关键，大公司的每个事业单元或部门容易各有各的数据，成为数据孤岛，这些数据不一定能够打通共享，当然这里的打通共享也有一个前提就是保护用户的隐私。
而对小公司来讲，最核心的还是要依靠创始人和创始团队的心态和信念。创业者的心态能不能保持一个正能量，他是否坚信自己做的产品和服务对世界对社会是有价值的，如果没有这个信念，很容易放弃。
2.从金字塔组织转变为市场化生态组织
很多企业过去强调不同地区或者不同产品业务团队的高度授权和职能闭环（如美的的产品事业部），这可以让不同的业务团队快速响应市场变化，以满足不同客户群的需求。
它的弊端是各自为政，造成“烟筒”和信息孤岛。企业在推动产品规划、品牌推广、物料采购、技术赋能、仓储物流、用户或业务数据共享、线上线下业务打通时都会遇到组织障碍的问题。
市场化生态组织提倡的是“大平台+业务团队”的做法，主要由共享平台、业务团队和战略合作伙伴组成。
共享平台：共享平台提供各业务团队所需的共同能力、信息和资源，助力业务团队在各自市场中获取成功。
业务团队：在生态组织中，这些业务团队预测和服务客户，抓住全新机遇，推出更卓越、更具差异化的产品或服务，超越竞争对手。除此之外，他们也提出想法，进行尝试，把验证有效的创新想法规模化，也快速摒弃不成功的业务。
合作伙伴：生态组织的这类组织单元补充或丰富共享平台或业务团队的能力、产品和服务。在市场化生态组织中，合作伙伴为整体生态提供高价值的贡献——专长、产品、服务和导流渠道，强化整体生态的战斗力。
具体来说，就是将共同的资源和能力，尽量集中到共享平台，以其统一的系统、能力和数据，赋能前端业务团队，甚至上下游的产业链合作伙伴。无法共享的资源或能力，就尽量闭环到各业务团队，确保业务团队的敏捷高效。
3.能力建设
支撑组织能力的第一支柱是员工能力，即全体员工能力（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说，员工会不会、能不能做出与组织能力匹配的决策和行为。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：
要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里？
如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经验环境的改变，企业的战略与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化。
那如何做好人才建设呢？杨国安教授分享了一个5B工具：
Buy（外购）：从外部获取人才
移动互联时代，人才外购的思路将从“找到人才”到“找到杰出人才”。特别是对一些关键领域的技术人才，他们早年的素质非常重要，因为一个人的“思维”是不会因为培训而轻易改变的。
Build（内建）：在内部发展人才
团队的学习能力一定要强。长期以来，卓越的领导者都非常重视人才的培养。很多企业在高速发展时都会面临管理人才断层的调整，其中一个重要的原因是企业过于专注业务，而忽视了管理技能培养。
进入领导岗位后，管理者的效能不再取决于个人的业务水平，而是对团队效能的影响。使用“内建”的思路要“常规成长”转为“加速成长”，也就是要用对方法。
Bind（留才）：保留人才
“精兵强将决定企业前途”。企业一方面要获取顶尖优秀人才，建立“造血”机制，另一方面又要加强对人才的包含，不让企业“失血”。
通常，有两类因素影响员工对现在的工作的满意度，基本因素和激励因素。对于优秀人才而言，更关注的是激励因素，包括成就感，上司的信任、授权、认可、关心等，薪酬是否与绩效相匹配，工作调整、工作氛围等等。
很多研究表明，员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司。优秀的人才也不会待在一家没有成长空间的企业。提升工作满意度、打开发展空间、增加离开的代价，才能好的留住人才。
Borrow（借才）：借力外部人才池
“使用”而不“拥有”，延展可用人才池。互联网时代，企业可以借助网络平台让社会中有闲暇时间、富余资源、智能特长及兴趣爱好的人士快速聚合。
共享经济更多的是指物资的共享，也可以是人力资源的共享。企业在不增加雇员的情况下，快速完成业务布局，公开创新难题。
Bounce（淘汰）：淘汰不合格的人员
淘汰不合适的人，是企业优化资源配置、提高产出的正常举措，不能只看到不合适人员的限行成本，也需要思考从业务发展、文件建设方面所来到的巨大隐形成本。
领导者需要克服私人情感的阻碍，把淘汰的决策交给“左脑”，同时借助“右脑”温和处理。既要立场坚定的解雇，也要在过程中体现对人的尊重。
三、转型先转心，一把手的思维转变是根本
已经有很多数字化原住民、新移民公司敏锐地意识到了技术基础设施的迭代，并大胆开展了相应的数智化，即数字化转型和智能化升级。
但也有不少企业仍然内心颇为犹豫，或者想转型而不得其法。企业家在开展数字化转型、智能化升级前先应思考三个框架性问题：
公司为什么一定要进行数字化转型？
数字化转型从哪里切入？
如何确保数字化转型有效落地？
企业家自己必须想明白，并与高管团队达成共识。企业切忌赶时髦、追逐风口，为了数字化而数字化。没有想清楚为何需要数字化，企业数字化转型升级必定半途而废。
因为数字化转型升级不是纸上谈兵，是需要投入真金白银和高管精力的。IT系统升级动不动就需要上千万元甚至上亿元的投入，而且成效具有高度不确定性，CEO是否愿意拍板决策，牺牲短期利润？
推动数字化落地，企业需要引进一批关键技术人才或者寻找外部合作伙伴。他们首先不会便宜，而且说不定要花九牛二虎之力才能吸引他们进来。
最后，战略升级、业务重构、组织调整、人才调动都需要高管团队投入大量的精力去推动，才能成功。帮助关键技术人才融入公司的传统文化，保留和发挥他们的才干，会耗费CEO极大的精力。
对于以CEO为首的高管团队来说，时间与精力是最稀缺的资源。你是否愿意在兼顾业务发展的同时，投入足够多的精力来推动这些转型升级？还是雷声大雨点小，虎头蛇尾，最后不了了之？
对于CEO来说，这些才是数字化转型、智能化升级中最大的难题。你的对手可能是时代，更可能是你自己。
举个例子：美的。
方洪波刚接手美的的时候，他看到战略往前走，一定要拥抱数智化转型才能够实现产品领先，效率驱动全球经营。但是当他在2012年推动数智化转型的时候是非常艰难的，转型变革的过程本来就会经过震动。
当时美的投入巨资推动变革，以至资本市场关注到财务数字在4年的时间内都不好看，美的市值从2013年约700亿一度跌到500亿左右。集团内外甚至于投资人的压力非常大，主流舆论都认为方洪波的战略选择错了。
但最终方洪波顶住了压力，美的数智化转型成果落地，也成为美的超越格力荣登家电第一位置的助推器。
此后，方洪波在青腾《一问》节目中说道：
面对数字化这个挑战，首先是“一把手”要坚定地展现出这种推动的决心和精力。其次是整个企业所有的资源、人力、维护都要投入进去，参与转型。最后是它会牵扯到整个组织生态，不仅仅美的内部是个孤岛，上游、下游怎么办？难度是很大的。
所以，对于数字化转型，CEO一定要前思后想，想清楚要做，就要坚定地推进，拉着大家一起往这个方向走。
四、总结
当前经济依然处于相当大的不确定性中，每家企业都在寻找自己的转型之路，数字化一定是一个最大的趋势。
而最重要的一点是：无论外面怎么变化，我们一定要找到自己转型的确定性。
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