专家团｜吴昊：客单价决定论

虽然SaaS产品的客单价（ACV，Annual Contract Value）只是一个简单的数目字，但它几乎决定了公司的所有业务行为：

* 成交周期长短

* 适合的销售方式：网销、电销、直销（面销）、渠道，或者及其组合

* 市场营销：品牌传播方式、线索获得方式

* 交付协同的组织方式

* 成交后服务客户的方式

......

咱们今天就聊聊，国内SaaS企业在以上行为上的平均水平及其选择逻辑。其目的是引导大家审视一下，自己从产品到营销、到服务的模式选择，与客单价是否匹配。

一、SaaS产品数量的正态分布

我的读者大都知道，如果一个结果由至少20个相互独立的变量“相加”后对结果发生影响，那么这个结果就会符合正态分布。(详见《SaaS创业路线图（121）SaaS公司如何跨越鸿沟？》）

那么我大胆做个假设，目前国内市场上的近万个SaaS产品，是符合按“客单价”从低到高的“正态分布”的。具体如下图： 

也许这并不严密，但“建模型”就是一个为了把复杂事物做抽象和简化，以便研究和发现规律。

我们看看，如果把这张分布图与咱们在产品、营销、服务模式上的选择关联起来，会有哪些有趣的发现。

二、客单价与成交周期

如果我们在上图右侧加上成交周期，会发现一个斜向上的蓝色曲线：

 客单价在3000元左右的产品，平均成交周期在3天左右。随着客单价升高，成交周期加长。

虽然我只在小范围做过客单价-成交周期的统计，但大家从经验上看，应该也会认同这样一条曲线的大体形态。

三、客单价与营销模式

我们再来看看客单价与核心营销模式之间的关系。 

A.当客单价<2万时，是无法用面销（直销）团队获客的。因为一个直销Sales从找资料到邀约、拜访、成交，要耗费大量时间，销售漏斗本身也有很多损耗。由此可以看到，即便是一个合格的直销团队，无论客单价高低，人均2单/月是个很难逾越的门槛。

所以客单价<2万的销售团队，是以“集客营销”（用优质内容教育、吸引目标群体主动注册留资）+电话销售转化为主的。

这时候也不太可能设置一个SDR团队打陌生电话或是清洗线索。因为一笔成交客单价太低，不能支撑两个人的成本。

B、随着客单价来到2w~5w的区间：

第一，SDR团队“值得”了。随着对直销Sales产品技能、甚至是“轻解决方案”能力的要求，直销Sales需要花费更多时间在产品学习和解决方案上，SDR团队可以帮助他们减轻开源负担。

第二，随着客单价提升，“推式营销”越来越重要。中小企业的采购决策KP是老板，所以集客营销的优质内容会直接产生结果。而大客户则更需要我们主动上门服务，推式营销效果更直接。

C、随着客单价继续增加，推式营销的比重会越来越大，“解决方案售前支持顾问”的角色加入到前端团队，销售主角也由直销变为KA、乃至AM（客户经理，Account Manager）。

负责200万以上客单价客户的AM，需要的是全团队的支持，包括：产品、技术、客户成功经理、交付项目经理、市场部门等等。

但我认为SaaS公司产品单价的甜区在50万以下。在中国，百万大单往往会带来定制开发、私有部署，这未必是SaaS高人效之路。

关于“集客营销”逐渐替代“推式营销”的趋势，大家有空可以看看这篇文章：《SaaS创业路线图 (94）我如何做toB内容营销？》。下图是一个对此具象化的描述：

四、客单价与交付&服务模式

我再把右侧的纵轴换为“业务交接次数”，它指的是在一个签约客户的生命周期中，出现过多少个我方的“主责任人”：

 我们看到一个两头低、中间高的“高台跳水”图形，正好与正态分布曲线相似。

客单价太低：从成本角度考虑，不值得交接，Sales从销售到实施、服务，都一人搞定。

而在客单价2万~50万的区间：我们会发现客户成功经理、实施顾问岗位的“专业”很重要。上篇《SaaS创业路线图（157）客户成功管理的9个关键逻辑》我们也说到，专业化才能标准化，标准化才能规模化。

说白了，把Sales、实施顾问、CSM三个岗位分开，一部分是工作节奏的原因，但更重要逻辑还是为了达到规模效应。

所以，随着客单价增加交接次数从0次（Sales从头到尾服务），到2次（Sales成交后交接给实施顾问，实施顾问拿到验收单后交接给CSM）。

但到了特大客户这里（客单价>200万/年），主要责任人就又只有AM（客户经理）1个了；所有团队要围绕着AM转。

这有点儿物极必反的意思。

五、总结

SaaS公司的价值与客单价高低无关。

但不同的客单价适合不同的市场营销、销售、交付和服务模式。选择错了，就会事倍功半。

你所在公司的营销、交付及服务模式是否与客单价匹配？这个值得大家重新审视一下。

“客单价决定论”这个观点来自我最近做的几期SaaS CEO实战营。在与CEO和管理者交流的过程中，我发现客单价决定了同学们各自公司运转的模式和工作中的关注点。

由于这个发现，我后续打算运营几个以“客单价+发展阶段（/融资阶段）”两个维度划分的CEO讨论小组，帮助大家解决更多实战中的问题。也期待总结出更多有价值的内容分享给广大SaaS从业者。

此外，“客单价决定论”之外，这里还能引申出两个推导结论：

推论1、改变客单价将对组织结构、人才能力的要求有巨大变化。

推论2、平均客单价不是能轻易大幅变化的。

我在过去6年亲眼见到一家SaaS公司把平均客单价从2万提升到20万；这中间他们经历了一次彻底的组织变革和人才画像迭代。相当于汽车在奔跑中换了外壳、车轮和传动轴；大家可以想象一下，这有多么困难......

这篇“客单价决定论”先写到这里；由于是个全新的想法，思考和调研得都还不够，今天抛出来欢迎大家留言探讨。