除去政策、特殊情况（疫情）、某一行业用户的疯长（直播、游戏）等——这些强需求带动的风口式发展，TO B软件公司就必须面对不同行业、不同类型客户的不同场景商业需求。
但与海外不同，中国市场上——用产品和技术解决商业需求——这种意识强度在企业客户中稍弱（当然，随着人力成本上升，会进一步嬗变）。
当下，定制化依然是TO B软件公司与大客户合作过程中常态化挑战。
这中间还夹杂着中国SaaS公司最令人担忧的现状之一的合同模式：买一年半送一年半。如果客户不到一年半就走了，财报在三年之内看起来续费没问题。长期看，在定制化过程中软件公司会遇到堆人力，技术能力被稀释（核心人才有限，外围人才水准可能降低），也必然会遇到企业规模的天花板。
从企业客户的角度来看，如果软件公司将自己作为明星案例，客户成功不能仅仅是合作之前进行的美好描述，必须在合作中接得住甲方各个部门的需求，接得住运维。
当然，甲方也知道自己的需求在不断变化，内部管理可能存在不规范情况。乙方提出的预算到底能不能覆盖整个项目，甲方是清醒的。
从软件厂商角度，拿下大客户是重要目标。在今年疫情之前，SaaS公司估值非理性增长之际，大客户是财务投资人看重的佐证。但具体实施中，乙方也有自己的苦衷，除了在产品和技术上要跟上甲方节奏，保证从总部对客户的战略思路到区域执行动作不变形，同时要平衡项目投入和产出。
如果自上而下观察，中国软件公司为员工开出的平均工资在 30w/年 左右，按照人月工作量，绝大部分定制项目是亏损的。
但我们也看到了公有云成熟带来的改变——促发云原生创业企业，大量创始人开始在定制化的路线有自己的判断和思考。2021年，Gartner提出：新SaaS口号将是“可组合的API-first和API-only”。未来SaaS产品的交付方式越来越简单，可能不需要安装和一体化，也许会实现随需所取，通过应用进行组合。
大客户的极致需求一定要满足，关键是如何满足？
在这个时间节点上。我们到底要不要定制化，如果走定制化路线，如何高度满足客户的需求？如果不选择重型定制化路线，又如何站在客户角度，提供最佳产品？
观点1: SaaS是互联网生意模式，只有产品化的公司能走出来
公有云服务的成熟带来SaaS产品的成熟。SCRM厂商 EC创始人张星亮在2016年时判断未来阿里云和腾讯云一定推出自己的低代码平台，作为云平台的基础能力。所以他们一直没有做PaaS，在垂直领域做SaaS产品。
后来腾讯云推出了微搭和HiFlow，EC通过接入，在腾讯云的PaaS上构建出很多行业解决方案，开始进入应用互联和定制化的市场。
中国销售的成交利器，帮助企业实现营销一体化，统一管理客户资源，智能化的提升销售效率，加速客户成交。
今年7月EC发布自己的PaaS战略，我对EC创始人张星亮进行了专访。张星亮认为：PaaS是一个规模效应很强的产品，底层的性能和灵活性占到一家公司的研发成本的80%。PaaS的基础能力包括定制的灵活性和运行的高性能，这是一个规模化养成的能力，很像云平台（IaaS），使用的人越多，边际成本就越低。
在大平台做了PaaS之后，垂直品类的SaaS公司自己做PaaS就和技术厂商自建IDC机房一样，是没有性价比的。
EC的具体做法是SaaS产品要能达到80%的客户需求是可以通过标准化来满足的，EC在去年穿越了盈亏平衡线。一方面，EC投资了自己的生态，从CRM延伸到ERP，这可以称得上是EC的“小生态”，从而与上下游进行更紧密地合作。
另一方面，EC坚持走SaaS厂商开放API合作对接的战略。这也是Gartner说的“API优先和API唯一”的趋势。EC 通过开放API接口，与各行业上下游厂商打通，为企业客户提供“开箱即用”的解决方案。
再者，就是与腾讯HiFlow场景连接器合作，进行更大范围的扩展连接，不仅仅局限在一个行业的个别厂商。比如，在财税行业，不仅与金蝶等打通，同时覆盖到用友的财税系统，比如畅捷通。
标品与标品连接后，80%的需求已经满足，但有20%的缝隙需求无法产品化，就需要用PaaS去定制，但20%的需求是自建PaaS还是第三方的PaaS呢？如果认为SaaS生态是越来越开放的，那唯一关键的考虑点就是成本，所以就很容易做出选择了。
在坚持标准化CRM，通过腾讯HiFlow（ipaas）去连接OA、ERP、HR满足用户80%的需求，腾讯微搭（aPaaS）进行客户最后的“缝隙需求”的定制化。张星亮认为，EC+腾讯云PaaS的方式，很符合SaaS通过规模化走向盈利的经济模型。
EC的做法在Salesforce的发展历程中能够找到参照。Salesforce在2007年推出了Force.com的aPaaS平台。那时企业内部都是本地化软件，很少有SaaS产品，所以Salesforce通过Force.com的PaaS能力构建应用，替换这些软件，推动客户全面SaaS化。
创建于1999年3月的一家客户关系管理(CRM)软件服务提供商，总部设于美国旧金山，可提供随需应用的客户关系管理平台。
到2018年初，Salesforce又花巨资收购了Mulesoft的iPaaS，Mulesoft主要是做API，提供iPaaS服务的。 在AWS、谷歌云、微软等云生态已经成熟的情况下，SaaS产品非常丰富，Salesforce通过Mulesoft去连接各种各样的SaaS软件，就可以满足客户需求，不需要再做二次开发了。
观点2:只做定制，不产品化，并没有真的为企业解决本质问题
定制很难创造利润，客户也不会真的满意。公司可能会做一单亏一单，一个产品定制了几十个功能点，好几个工程师扑上去两三个月甚至半年以上，很难说这是真正的创新，做出来的产品其他企业也很难用得上。只做定制，不产品化，并没有真的为企业解决本质问题。
过去一年“效果学习”为导向的企业学习平台UMU 获得了6轮融资，包括华兴新经济基金、高瓴、高成、五源等行业投资机构。根据其官方统计，其SaaS续费率达到202％。创始人李东朔认为公司一整年发展真正探讨的主题可以概括为：分别适用于全球市场与中国市场的TO B SaaS的新路径。
UMU首先帮助讲师在传统的课堂里通过移动互联网技术把课程实施的更有效
这种新路径在于，疫情之下的企业面临着长远、深刻的挑战。企业成本增长，很难招到合适的人，过去的生意模式、业务模式、组织模式，都面临着变革，改变不来自一朝一夕。
疫情之后，资本市场的风向标转为“人效比”，在年初的访谈中李东朔解释了UMU如何做到：收入增长速度快于人数增长速度。在业务高速增长的同时提升了人效，而不是靠“高速堆人”带动“低速增长”。
李东朔认为：辨别一家公司是否是互联网公司的重要一点是“产品驱动力”，即看这家公司是靠PLG（Product-Led Growth）产品驱动增长，还是靠SLG/ MLG（Sales/ Marketing-Led Growth）销售或市场驱动增长。
他本人在Google工作的7年中，其人数增长了1.8倍，收入增长了大概3.5倍。对比Google是一家互联网公司，UMU的定位是一家互联网形态的TO B SaaS公司。
从2015年发布 UMU 的第一代产品起，UMU就想清楚：PLG作为增长飞轮。UMU 最主要的增长来自于“inbound”，是主动找来的用户。
在采访中，我有问到PLG到底是自发还是设计的？李东朔认为：PLG的模式一定是经过设计形成的，比如通过培训师飞到全球各个公司去做演讲、做培训，就会把 UMU 的产品带到全球各个企业。企业用户感觉这个产品很好，天然就注册了。当企业用户的使用达到限额需要进一步升级时，就自然转化为付费用户。UMU的产品目前在全球200多个以上国家使用。
对于产品和客户之间的关系，也与李东朔对于公司人效思考是相通的。
他认为：一家公司的产品卖得特别好，大家的第一反应是这家公司的销售很厉害。但仔细想想，营销和业务的加速增长是谁决定的呢？其实是产品部门、产研部门，是Product Market Fit（产品市场契合）。产品和市场越契合，就越好卖，公司的人效就越高。仍然是PMF-产品与市场契合度决定了销售人效。
在销售上，UMU 从来不以这种方式签单。客户可以签两年、三年，一次性付款，但不签一年半送一年半，或签一年送一年。
在采访中，李东朔也分享了他认为TO B企业对于客户真正有价值之处，是要能够健康长期发展，做一家稳定的供应商提供持续的服务。其次，能够以高生产力的产品帮助企业带来销售、人才方面的商业价值。
实际上UMU的商业路径可以在Zoom上找到影子。Zoom的应用涉及到一个个C端个体。企业的部门领导以及部门里的员工，可以直接买Zoom的产品。这使得Zoom绕过了传统采购的路径依赖。传统采购的路径是买一款对采购部门或者管理者友好的产品，但C端最终使用者是否友好并不一定。当Zoom给开视频会议的C端使用者一个好的使用体验，基层用户使用之后就会购买，企业里的C端用户会推动B端购买。
这种路径，李东朔总结为：seed——tree——forest。类似，金山办公章元庆此前也提到过“SaaS产品面向客户除了ToB和ToC之外，还有一种商业模式是To team“的模式
观点3:如果标准化产品不能满足，客户不会放弃自己的需求
以上两家公司EC是通过公有云生态中的PaaS满足客户的极致需求。李东朔是通过打造产品以及设计一个PLG的链路实现产品驱动力。此前我曾与北森联合创始人兼CEO纪伟国访谈，他也谈及了对于北森当时做PaaS经历以及客户需求的思考。
北森想过如果标准化产品不能满足，客户会不会放弃自己的需求，用标准化产品？纪伟国直接指出在HR领域，客户的答案是——不会。
实际上，北森做SaaS的时候，没想过什么是SaaS。确定大中企业客户收费模式的时候，同行们在讨论SaaS应该免费。北森做PaaS的时候，也没想过可能遇到的挑战。基于整个采访，北森的路径是在第二个SaaS浪潮中抓住了资本和行业机遇，基于低代码PaaS形成了自己的一体化HR SaaS平台。
北森是一家人力资源科技公司，拥有国内领先的一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX， 为客户提供云端HR软件。
在行业背景上，HR软件已经从安装版人事系统、SaaS模式的招聘软件、SaaS模式的学习软件等各自分，进入到“一个软件厂商解决所有问题”的一体化HR SaaS时代。 这种认知是基于纪伟国思考的主要是客户实际场景：在中国，不同奶茶企业的人力资源管理方式都不一样。大家都想打败竞争对手，所有的公司都在创新改变往前跑，标准会一直变而且永远在变。比如：物业保安8小时办公三班倒，倒班时间节点要不要跨24小时？文档加密会影响到HR系统中的文件分发功能，在企业原有安全系统不受影响的情况下，HR软件如何识别加密文件？
与其他标准化的企业管理软件不同，在一家公司中，一个小的HR软件功能实现不了，可能会为整个系统带来巨大影响。
北森确实在做PaaS的过程中遇到过挑战。在企业级软件中，大多数公司都是先有低代码PaaS平台，再基于平台做SaaS产品。实践证明，先做产品再抽出一个PaaS平台来是有着巨大难度的。此外，做PaaS一把就三年。做平台要三年，做开发再三年，市场没有了，平台出来就白搭了。
做PaaS的投入巨大，北森PaaS平台上的流程引擎做了三遍。第一次架构太简单；第二次跟人力资源业务的逻辑不太一样；第三次才对上。
好处是：做了PaaS平台，行业被迫开始内卷。北森一天做完的功能，竞争者也需要一天做完，如果竞争者做不到，竞争差距也会越来越大。
2021下半年，商越发布千机阁APaaS，苗峰接受采访时解释道：每个企业多多少少都会有一些业务多样性诉求、管理性诉求、定制化诉求，用APaaS的自定义能力和低代码能力能更快的进行实现。效果是，以前1个工程师干30天才能实现的软件功能，现在只需要干10天了。这个实现成本的降低，最终也会惠及客户企业，买单的钱一定会降低。
除此之外，每个企业的采购业务也是动态的，可能两年后，业务就变革了。比如以前50万以上标的是领导审批制的，改成了抽取专家评审制，抽取专家的规则是企业特有的，就需要改造软件功能，此时。没有APaaS，就工程师干5天实现，有了APaaS，就干2天实现。节省成本，节约时间，提升效率。当时苗峰还提及，APaaS会从赋能其内部产研，走向开放给客户侧的工程师和合作伙伴。
根据第三方机构QuestMobile最新数据显示：7月协同办公APP MAU（月活跃用户）：钉钉月活跃用户数为1.91亿，其次是企业微信9599万，飞书734万。在三大平台中，除了用户量，行业普遍观点认为：当下钉钉ISV是最成熟的，有多家亿元销售额级别以上的公司。目前2000人以上的企业贡献了1/3的活跃用户量。云钉一体也为钉钉带来了几百个大型企业、500强企业。
根据钉钉官方的最新数据：钉钉目前生态伙伴超过4000家，上架的软件公司超过1100多个——基本算是是中国最大的SaaS市场。从刚刚曝光的9月21号钉钉峰会议程中，也能看到波司登、上海三菱客户的分享被放在上午最主要的位置，除了钉钉总裁叶军以及钉钉COO库玮的分享之外，埃森哲、蓝凌等合作伙伴也放在了重要位置。钉钉对于定制化的思考是国内代表了国内平台级厂商的最新思路。
今年，钉钉明确提出只做PaaS化，恪守边界。钉钉提供了专业版、专属版、专有版三个商业化版本。钉钉负责人叶军提到钉钉已经找到一条了中大型客户的商业模式。
“钉钉专业版在标准版的基础上，提供了更大的企业级数字资产的空间，提供了更多的权益，包括更多的音视频入会方数，更大的文档空间等等。钉钉专属版，给企业带去更好的专业定制能力，包括LOGO定制、菜单定制，还可以实现混合部署架构，方便特定行业私密性数据的存储。给超大型企业提供了钉钉专有版，这是一个自主可控、全面定制、专有化私有云部署的产品。这些产品作为底座，伙伴、生态可以在这之上使用授权的API进行定制化的研发，形成非常好的体验给到客户。”这是钉钉官方的解释。
今年春季，钉钉COO、商业化负责人库伟在2022钉钉发布会“科技向实”论坛上做过论述。钉钉扩展大企业客户分为两条路线。一条是合作，一条是自身开放。
钉钉是阿里集团专为中国企业打造的通讯、协同的免费移动办公平台，帮助企业内部沟通和商务沟通更加高效安全。
合作方面，与头部企业大客户的CIO部门打造专属钉钉，与行业头部公司打造有行业属性的行业钉钉，与大型咨询公司、集成商及运营商集成。钉钉走了一条TO B的大客户定制路线。
开放方面，增加了应用开发平台的定位，允许伙伴和客户可以在钉钉上做开发、集成和定制，同时能够卖应用、卖服务。
此外，则是能力开放，提供了2400多个API，提供了低代码工具让企业更自由更快速地开发应用等。
今年 8月，媒体报道了叶军的相关观点，我认为其中一些观点是值得关注的，做了摘要：
1、目前，2000人以上的中大型企业贡献了钉钉1/3的活跃度。在给这些大企业、大机构提供服务的时候，发现他们的定制化需求非常多，光靠钉钉自己是处理不过来的。这促使钉钉做了战略上的取舍，从原来纯SaaS的定位转变为PaaS的定位。我们内部也纠结过，是否要从“垂直”定位转换成“通用”定位，这种思路随着正确认识to B和to C的区别开始发生转变。
2、钉钉很难在每个垂直领域取得胜利，大家更多接触到的还是通用SaaS，比如HR、财务、采购等。其实行业里面有大量垂直的生态，每个行业隔行如隔山。 比如我之前参与浙江省“最多跑一次”这个巨型项目的研发，才发现政务领域有这么多的生态伙伴，此前从来没听说过，也不可能在网络上见到，但他们够专业，活得很好。
3、当我们看到这么多企业有能力去自研以后，钉钉的任务就非常聚焦，就是给这些企业提供丰富的API、丰富的接入形式，包括钉钉的连接器和主数据。 在API层面，钉钉现在有2400多个API，同行也追得很快 但是在连接器和主数据上，我们的优势非常明显，甚至连接器都已经生态化了。
头图：纪录片 An Inconvenient Truth
