没预算，我们靠什么增长？｜双增对话
关注
预算从1到0，增长与市场部不再是围墙里的花园
文 | 华井涛 赵文元 刘晨光
策划、编辑 ｜ 赵文元
增长要从0到1到100，而预算则在从1到0。
当我们试图从高速增长换挡到高质量增长时才发现，一切过去经验似乎都在失效。
36氪企服点评《双增对话》访问多家成长型企业CEO和市场负责人，求解增长的新可能。我们相信，发展中产生的问题，最终仍要靠发展来解决。也许，成长型企业99%的问题，答案都藏在业务增长与组织增效里。
天下没有免费的午餐，如果不花钱，那为了增长我们需要付出什么？
答案是回归常识，增强基本功，重组资源，发掘机会。
对于公司层面，是回归产品力，用产品带动增长；对于市场和增长部门而言，是角色的重新定位，需要更为关注整个客户旅程，并与产品、研发及销售更为深度的配合；多位高管都在吐槽，现有的增长工具往往只能解决表面问题。驱动增长的数字化工具则仍有新机会，但需要更贴近业务所需，比如内外部数据资产的整合，私域流量中的深度关系管理等等。
有一点可以确定，市场部门不再是围墙里的花园。市场、增长、销售与客户服务部门，需要组建新的共同体。
十二栋文化创始人 王彪
要改用更便宜的方式给用户提供快乐
尽管客单价已经相比去年同期掉了30%以上，但是我和团队开会，不会去讨论如何拉升客单价，反而是要去思考产品结构和经营手段。
相反，我现在在考虑的是如何降价，更好地满足更多人的需求。拉客单价没有用，拉不起来。以前用户逛街可能是不花够200不回家，现在也许是出门只能花50，一味地刺激多花钱已经没有用。
我们需要用更便宜的方式，给用户提供更多的快乐。
国内为消费者提供精神快乐、精神慰藉的产品太少了。相较于迪士尼和日本万代在国外市场的发展路径和规模，国内的IP和基于IP的消费市场还远远没有做大，有巨大的空间和用户需求没有被满足，行业发展天花板特别高。
我相信这个市场还有巨大的发展空间，但是短期内大量盈利的高增长时代已经过去，而且一去不回了。
我去问了一些做餐饮、做消费做了几十年的老板，想问问有没有什么办法，他们也没遇到过这样的局面，他们也不知道该怎么办，消费增长速度下降是我们整个社会所有企业的一个大考题。
文创IP行业重回内容原点
现在这个时机还挺有意思的，如今原创IP行业已经走过了一个发展循环，即上游IP ，中游产品，下游店铺的闭环。如今我们又回到了内容，从原点开始，新的增长点需要由内容来驱动。
我觉得IP的核心在于表达，比如我们“制冷少女”谢谢老板磕头的表情包，它虽然是很小的一个形象，但它充满力量，年轻人会有强烈的共鸣，会有“心有戚戚焉”的感觉。这比一些大内容，比如几小时的动画故事来得更强烈。
也许我们很难一下子找到六七年前像表情包这样看起来小但具有突破性的表达形式了。内容的突破无非就两块，一个是技术创新，一个是文化创造。
消费品要的是几秒钟之间抓住眼球，让你有购买冲动，然后渠道铺设的足够宽，让你走到哪里都能碰见。文化衍生品不一样，需要让你花更长的时间了解这个形象背后的东西，被它感召，成为粉丝，然后去买它的东西。
重复一遍，IP就是一种表达。增长的新方向就来自于我们能够找到针对年轻人的新表达。
现有私域工具难以管理粉丝互动
日本的很多IP公司特别喜欢用娃娃机来变现，我很好奇原因，后来发现他们用这种方式能够更好地构建空间，把购物氛围拉满，另一方面就是因为娃娃机是一个很好的搜集数据的终端。
通过娃娃机，我们能够知道哪个品类产品走货速度快，大家在哪个IP的娃娃机上尝试了更多，更愿意花钱去拿到它。
市面上一些数据分析工具的维度都是针对零售行业，和我们想要的不太一样，我们目前都是内部自己来做数据分析。
我们的私域流量会沉淀在自己的小程序里，目前大概有300多万的付费用户。当我们要推出新IP时，会先通过小程序的渠道看一下粉丝的反应，并且通过内容互动量和粉丝的反馈，去验证它的价值。
我觉得像Social CRM、智能客服这类工具，解决不了IP与粉丝这种强关系中的核心问题，只能处理一些表面问题，所以我们也没有利用SCRM等管理私域流量。
我的团队里小IP的社群，可能一个人可以维护好几个，而大的IP也就三四个人去管。这种社群更看重人，而并非某一个工具。团队的厉害的人，用一个QQ或者微信群什么的，就可以把这个事情做的很好。现在我还看不到有哪个工具可以帮到我们太多忙。
不知道市面上有没有开发针对明星粉丝社群的管理工具，如果他们能用，我们就能用。
宠物科技公司CATLINK创始人 张晓林
第24届亚洲宠物展览会的暂缓举办，震动了整个宠物行业，公司的展位就地封存，我连夜赶回上海，创业5年来，我也是第一次遇到这种情况。
三件事：盈利、研发、精细化运营
现在这个阶段，最重要的是不犯错，选对赛道，坚持活下去。
今年上半年，我能够明显感觉到上海疫情对公司增长的影响，未来发展依旧充满着不确定性，但好在我们切中了一条比较好的赛道——宠物。我们现在的企业目标就是活到最后，在风口我只要不做错事就能跟着增长。只要活到最后，把这段困难的时期度过去，就能赢。
当下面临各种不确定性，我们能做的其实是三件事情：
第一，我们要盈利。盈利无非就是降本增效。增效就是提升人员的效率、提升营销的效率， 即人效和钱效。人效就是人的工作效率，钱效则是钱的使用效果。
比如，我们会重新来看营销推广投放，投放周期和 ROI 到底是多少？一些投放效率不高的方式，比如抖音等等，就已经不投了，把它砍掉。
第二，加大研发投入。大家都不把钱投到营销的时候，钱该往哪里去？大家会越来越多思考最底层的东西，所以我们还会更多投入在科研。
我们的营销预算砍掉了很多，假如一年以前我们营销和研发的预算比例是5：5，那现在可能是3：7，70%投在研发端。
第三，精细化运营。要抓细节，抓工作方法和效率，在细节中把效率抓起来。
这三点是能让我们获得确定性的关键。
用“新品+老带新”来获取增长
2019年我们的产品能够冷启动能够成功，第一是踩中了抖音红利，当时抖音又实惠，然后效率又高。第二是我们当初弱化了旗舰店的 ToC 端功能，用 ToB 的力量迅速地把品牌渠道打开，我们的重心放在了发展代理商，让利给代理商，让他们帮我们做大做强，把品牌声量先打出来。
那时候我们没有花什么推广预算，主要是资源置换，以及给抖音博主的销售提成。半年不到，整个品牌力就起来了。
现在做推广，效果广告肯定是电商平台，品牌推广会侧重在小红书。抖音还是很厉害，抖音现在是一个品牌内容+产品测评+电商全囊括的平台。在这一点上阿里其实已经走的比抖音慢了。
不过随着抖音流量红利的消失，抖音推广性价比变低了，因为对于我们这样的高端耐用品来说，客单价越高，消费者购买决策链越长，很难在刷到短视频的第一时间就下单购买。
在预算吃紧的情况下增长如何做？我的方法是砍营销保研发，做新品，用产品力带来增长力，老客户打爆新品，新品带来新客户。
CATLINK已经过了冷启动阶段，进入增长阶段了，注册用户有30万左右。新品推出后，我认为增长曲线会更猛，用产品力代替营销，拉动增长。
在启动一个新品的时候，第一步触达老客户，老客户迅速积累销量口碑。老客户量越大，第一波口碑就越好，在天猫等平台的销量就越大，免费流量会迅速打爆单品，形成一个老客打爆新品，新品获取新客的增长飞轮。
短期内，我这种打法可能不占优势。但拉长了两年到三年，后劲就显现出来了。最好的营销投放我认为就是研发新品，从 ROI 来讲非常划算，比你投真金白银到不精准的流量池去拉流量更加划算。
私域是目前最精准的获客手段
在各类增长手段中，私域目前是我能看到的投入潜力最大、投入产出比最高的增长领域。
我个人觉得现在流量红利还是在私域，我们自建平台的终极目标是让消费者养成习惯，不断通过我的App控制设备，监测宠物的健康状态，还能进行互动、购买、分享等，形成一个生态闭环。
公域的话，我们除了专注一些已知的渠道，在小红书、天猫阿里系平台投放比较多外，重点还是运营我们自己的App，构建自己的私域流量池，因为私域都是有精准养宠需求的老客。老客购买你的新品，再通过天猫获新客，私域沉淀新老客，然后老客在CATLINK App里复购新品。
在用户管理方面，我们暂时没有使用SCRM或专门的营销工具，更多还是通过App后台来管理用户数据。不过我们计划明年会用一些数据分析的公司帮助我们进行用户行为分析，精准获取和触达用户。
我认为你只要把老客户口碑维护好，老客户的私域服务维护好，在预算吃紧的情况下，新品冷启动基本不会有问题。当然，等疫情过后，一切生产经营活动步入正轨，有预算还是希望能私域、公域一起抓的。售后服务方面，除了以旧换新服务业务常态化，上门维修、上门清洗服务业务我们也在紧密部署中。
百亿估值企业前CMO 陈榕榕
流量蓝海不再，红海里比拼精细化运营
首先，可以买量的那些渠道，前面几年被买的差不多了。
前几年大家都有钱，在拼命烧钱的时候，你可能也烧得差不多了，现在这个阶段就要靠精细化运营。就算有预算，可能钱也不一定能花出去，该投的量已经投的七七八八了，买不了新的量，自然不敢投。
第二个，在媒体端，百度也好，腾讯也好，整个流量也没有很大的增长。大家都在这个用户池子里卷，你能获客的机会肯定少。
前几年，那些白牌电商，做直播短视频都非常容易起量，ROI非常高，能做到1:8甚至1:10，今年他们甚至1:2都不到了。什么概念，我卖一件衣服50%的成本是广告，这是还不算退换货。卖一件衣服或者食品饮料可能是在亏钱。
接下来要做的，肯定是精细化运营，运营好私域，以及把内容素材去打磨好。
有人也在问现在有没有什么未被发掘的流量金矿。之前做海外市场时，老板每次开会也会问这个问题，有没有什么新的流量池？
在现在这个情况下，找到一两个别人都没发现的流量蓝海是很难的，如果是中小品牌，就应该选择一两个平台去聚焦深耕。
钱、效率和人，一次只能要两样
做到后面，还是去拼你的素材的转化率，或者说拼你后端是转化到私域，还是转化到电商流量转化效率。转化做得更好才能在当下胜出。
一些互联网公司有单独的增长部门，我觉得把增长和市场放在一起是最好的。那个单纯买量的时代已经过去了，光买量不懂内容肯定不行。
我觉得，钱、效率和人是一个不可能三角，你只能一次取其中两样，不可能什么都要。既不花人又不投钱，还想速度快，我觉得是不存在的。
如果钱不够了，那就必须在人效产出上下功夫。
前北森市场总监，酷渲科技市场总监 陈楠
就市场部门而言，开源和增效肯定是两个事情都要做，但是两个事情做法不太相同。
先把客户数据库里的那些存量搞清楚
每个公司还有什么环节能够提供效率，这个比较容易找到，找到之后采取一些手段，也会有比较显而易见的效果，但开源的时候就要小心。
线索的“开源”，投进去的金钱人力等成本，要算算转化率到底值不值。开源一定要做，但我会建议小步快速迭代验证的方式去做，千万不要大撒把的方式去做，不然甚至会把之前已经跑的比较好，效率比较高的方式都冲掉了，整个团队也被拖的精疲力尽。
除非是公司真的太有钱，大家不要随随便便去做投放了。一般的公司现在都没有钱去做百度之类的平台大把投放。还是先把客户数据库里的那些存量搞清楚。你可以看看你整体的目标市场到有多大，你现在库内的数据有多少，被市场触达的数据又有多少，最后成交又有多少？
不要盲目创新瞎折腾，所谓的第二曲线、第三曲线反正失败的多，成功的少。不管你做哪一条曲线，其实跟你做第一条曲线的时候是一样的，要认认真真的把第二曲线当做第一曲线去做，不要觉得能走捷径。
不要市场部单独创新，而是要推动业态创新
行业里各个公司的市场部门，针对形式和手段上的创新，该试的打法都试过了。非要说创新的话，我觉得不是所谓市场部的创新，而是整个业态的创新。
比如说你的售卖的策略方式的创新，比如说开始是直营，后来变成找分销商，甚至是兼职销售或者志愿者销售类的方式，除非你的整体销售模式产生了变化，或者公司的策略有一些大的变化，比如跟生态平台合作，相互引流，这个层面的的创新，才能带来增长质的飞跃。
所谓的零预算或者低预算做增长，不在于少花钱，而是要去跟研发销售客户成功等部门，形成一种新的合作关系。
在这种新的合作关系中，你一定要有新的价值或者资源出来，你才能拿去跟别人换资源，可以不花钱甚至少花钱，有一些创新性的做法出来。
我们在今年4月份的时候，就开始去探索AtoC（account to cash）,围绕整个客户旅程去发挥市场部门的角色。我们发现国内没有真正去走AtoC的，现在ABM的产品，更多是针对既有用户数据库的自动化营销工具，对于跟踪客户在外部多个平台和渠道的行为，还比较薄弱，打通也有难度，难以形成非常完整的数据链路。
市场和销售，我觉得本来就应该是一家，你市场没了，销售咋搞，销售没了，市场就只剩自嗨。在AtoC的路径里，销售与市场的合作就会非常明显。前半程，市场会更多的赋能销售，后半程就是应该以销售为主，市场为辅。
宁愿要跟销售系统好打通的工具 也不要市场部自嗨的SaaS
市场要定位好自己在各个阶段的角色，别觉得你从头到尾你就觉得是市场驱动销售，哪有市场驱动销售？反正我一直不太理解，说实在的，还应该是销售或者业务来驱动市场，然后市场再来赋能。
刚开始销售需要敲门砖，你这敲门砖还不能是个板砖，你得准备好鲜花给销售。市场部提供更品牌、内容层面的方式帮助销售敲开大门，而到了后面，就应该要提供硬通货，帮助销售向客户传递价值。
营销工具说实在的我们没有用的很多，主要还是基于CRM系统来看什么工具能与其比较顺畅对接。对于我们来说，选择一个工具，不是说看工具本身有多么的厉害，而是这个工具跟销售团队一定要对接非常紧密。
我不能市场部门用市场的工具，然后到销售那边断了，我这样子的话，我宁愿去用一些比较粗糙但是在销售系统里能够完美打通的工具。
有一种观点说SaaS工具应该朝着小而美的方向发展，我对此有担忧。这件事听上去很美，但你去问问厂商，有几个的API是真的完全成功打通的，就算可以打通，毕竟这是两个公司之间的事情，其中的协同所需时间，我们这样的公司等不起。这里头还牵扯到数据，你觉得效率会差多少倍？
我的客户信息马上就要流转，马上要通知到销售，我哪等得起呢？
张天宇 AroundDeal CMO
寒冬之下，所有中小企业主都要思考，ToB营销人才稀缺，用人成本高，CMO、数字营销、内容营销、生态拓展、SDR，搭建一套完整的市场营销团队是不切实际的，如何提高效率，提升ROI，树立正确的企业营销投入消费观尤为关键。
与其用人不如用工具
不管是创业型公司，还是大型企业，对营销人才的渴望都是非常迫切的。但在To B行业，我们发现，真正具有To B Marketing 增长成功实践经验的人非常有限。
很多人刚毕业参加工作，或者是从To C行业转过来，甚至从其他部门转到营销线，现在知识付费这么发达，他们在相关社群学习了一些知识点，就开始生硬的搬运概念，但由于缺乏实操经验，规划市场打法，往往不够落地，也不能合理地解决实践过程中产生的问题，不能为公司带来实际的转化和增量，逐步失去老板和销售部门的信任。
如何让小而美的团队发挥更大的价值？专业工具是更好的选择。真正的SaaS模式对于中小企业来说是非常友好的，使用几十款工具月费加起来，还不到1个基础员工的工资。很多工具甚至免费版就可以满足中小企业需求。
通过全球前沿的数字化分析管理工具，替代低效的凭经验人工手动决策，管理企业客户数据、协同流程资产、内容知识库，团队效率直线飙升。
传统国内市场对于SaaS的理解更多停留在大而全的系统阶段，一个一站式的工具几万十几万甚至几十万，全部同事用同一个系统。但是这样的大而全系统可能功能延展性并不强，细节也很难做的非常友好，反而多个相互能打通的专业化工具使用成本又低，功能也更友好，随开随用，效率更高，成本和风险更低。
出海更有助To B企业找到天使客户
现在国内的To B市场常常被大家形容为“很卷”，有成熟需求的客户数量非常有限，所以国内To B企业往往来不及把PMF做的很成熟，就要抢占市场，往往是先追求增长，再想办法打磨产品，提高续费率。
但疯狂拉新也意味着同质化低价竞争很严重，仅有的成熟客户会失去付费意愿。大批非成熟的客户会带着千奇百怪的需求折磨产品经理。导致产品冗杂，标准用户感觉越来越难用。长此以往，恶性循环。
真正有效的增长路径是在不同阶段找到合适的标准客户，有一条可行的路径就是国际化。
Global SaaS 就是今年创投圈仅有的几个热门赛道之一。通过出海来获取更庞大的市场基础，在早期有限的精力情况下，找到并服务尽量多的标准需求客户，逐步按照自己节奏打磨PMF，谨慎规模化，从一开始就关注客户体验与续费率，才能走出良性的SaaS倍增之路。
全球化还有一个优点就是生态更加成熟。在国内SaaS上下游接口都不打通，客户要功能，只能自己做，但海外有着相对成熟的SaaS生态，相互之间有标准的API接口，专业人做专业事，对于创业企业来说不需要同时做多个功能场景，集中精力做好自己擅长的部分就可以满足客户需求。想象一下期末考试每人只考一科的感觉。
另外一点，出海除了会倒逼企业对自己的产品打磨更加标准化、国际化，还会得到更好的用户付费习惯。在全球市场环境下，跨越鸿沟理论中的创新者和早期接受者会更多。在海外欧美或新加坡等成熟市场，支持产品付费是企业的共识，更有助于我们中小企业更容易在自己的细分领域找到天使客户，自主造血，度过初创期。
只能提供线索不能提供互动转化的市场部没有价值
做市场的朋友还有有一个误区，认为市场部的职责就是给销售提供线索，这种认知是非常危险的。
为销售提供线索只是市场部职能中的一个环节，除此之外，市场部自己要去梳理一整套的客户采购旅程。比如，客户会从哪些渠道看到我们的品牌？假定是通过SEO搜索到官网，那下一步我们要做的就是把自然排名进一步提升，官网的用户停留时长和弹出率管理做好，甚至考虑增设离开挽留弹窗。再有就是内容层面，公众号的文章转发率、粉丝打开率是否都有很好的反馈；公司的宣传册、视频内容自己的销售团队是否愿意分享给客户，以及客户成功成功案例、风险评估以及竞品分析这些市场部是否能够规划好。
疫情之后，私域特别火，但如果没有想好就开始做私域，由于各种原因最后私域都变成了有人影却没人说话的烂尾楼“鬼城”。
国内很多营销从业者很少提到Engagement（互动吸引），触达客户的方式都是销售在单向的打电话，其实缺乏信息了解的前提下盲目打骚扰电话这种方式对于To B客户的伤害是很大的。
打动客户需要的是多渠道的良好互动体验，包括及时的官网答疑在线客服、真诚的开发信、日常报告及活动内容的邮件邀约，视频网站的优质视频积累，干货学习社区的交流互动，打动客户是一个双向奔赴的过程，需要让客户有反馈的机制和个性化的采购旅程。
在寒冬之下，基本功变得更为重要。回归专业性，回归常识，回归尊重客户。扎实做好细节，不断创新，优化效率，才能为新的周期留足弹药。
36氪企服点评专家团成员 陈小步
对于中小企业来讲，在市场环境不好，预算收缩的情况下，需要从资源置换和ABM（Account Based Marketing 定向营销）漏斗两个维度从新去思考。
一、企业是否有资源置换的能力
如果在预算很少的情况下做增长，考验企业的是在内容营销、线下活动资源以及生态合作方面的能力。比如创始人有内容创作能力，可以尝试自媒体相关的内容营销，还可以通过微信公号、社群、新媒体等方式逐渐吸引用户的关注，取得一定影响力的时候，就可以开展一些生态合作。
还有一种情况是挖掘企业内部的特殊资源，比如说你公司有一个高质量的直播间，可以借给其他公司使用，大家资源互换；或者说你公司有很强的数据采集分析能力，能轻松的做行业报告，也可以用来做资源互换，与KOL、外部嘉宾合作，扩大自身影响力，进而吸引客户。
二、增强定向营销与部门协同能力
以往，企业在做营销时都是“大水漫灌”式的流量思维，投入更多预算把“口子”开大，获取更多的线索，但经过层层沉淀后，有价值的线索非常少。而且转化率也非常低。所以，现在会有声音说漏斗模型要变化一下，我认为“ABM+漏斗”的模式更符合销售现状。
ABM本质上是把漏斗的口子变小，获客更精准，不再追求量，而是追求最后的转化率。通过更精准地寻找目标客户，然后市场、销售、客户成功、产品都一起“扑”上去，协同作战，围绕客户提供更精细化的运营和孵化。
原来的销售模型是市场部去推广、运营、获客，之后再由销售去签单，最终客户成功去服务，这是一个有先后顺序的直线过程，每个部门负责“漏斗”的一个阶段。现在大家在思考，市场、销售、客户成功能否贯穿整个“漏斗”，大家一起上，共同深入合作，换成了一个类似于环形的模式，即企业内部推倒部门墙，通过部门协作实现资源互通，相互赋能，共同服务客户。
企业在低预算的情况下，要发掘可与市场交换的独特资源，比如内容创作能力、影响力、数据分析能力和专业知识等，它目前能够给企业带来最迅速的增长。与此同时，企业内部要进行思维和组织变革，改变过去“大水漫灌”式的流量思维，以定向营销为导向，促进市场、销售、客户成功的部门强协同，提供更精细化的客户服务，提高客户转化率。
双增对话：用增长与增效解决99%的问题
有问题，有答案，扫码加氪小企进入“双增对话”社群，与增长增效高手共成长。
