数字创新大变局：制造业如何突围重生？
文 | 李翔
整理 | 王欣 崔牛读书会出品人 | 张保文
编辑 | 燕子 排版编辑 | 小双
全文核心内容
经过多年发展，我国制造企业已经不缺乏技术实现的能力，但缺少撬动创新的支点，也缺少实现创新的路径，更缺少支撑撬动创新研发所需的机制和体制保障。
回顾历史，自从第一次工业革命以来，全球范围内已经完成了四次产业大迁移，目前正在进行第五次大迁移，每次产业迁徙都会重新改写产业格局。
第一次产业迁徙是 20 世纪初以英国为代表的欧洲国家将部分 “过剩产能” 向美国转移，美国有效地抓住了机遇，迅速崛起；第二次产业迁徙在 20 世纪 50 年代，二战后，从美国等西方大国向日本过渡；第三次产业迁徙在 20 世纪 60-70 年代，亚洲四小龙时期；第四次产业迁徙在 20 世纪 80 年代，中国改革开放以后，拥抱全球红利，造就了中国制造业发展，到目前为止中国成为了制造业第一大国。
在每一次迁徙过程中，有其内在发展的规律。制造业产业迁移往往是从劳动密集型产业开始，进而到资本与技术密集型产业，然后是行业标准及产业规则的制定。同时，在整个迁徙过程中，底层逻辑就是创新，即从仿制创新到逆向创新、集成创新、正向创新再到颠覆创新的发展规律。
对企业而言，如果能从仿制创新走向逆向创新，在逆向创新的基础上形成集成创新，那么在这个过程中，企业会得到一个比较大的发展。甚至说，如果企业或者国家能够走向正向创新，那么它就可以去制定行业发展的游戏规则，否则就只是被动参与，而这正是 40 年前很多企业走过的路。
如果在正向创新的基础上，创造出颠覆性技术，那么企业就是新产业的创造者，基于此，现在很多蓬勃发展的企业都是在颠覆式创新过程中产生的。
创新能力是企业的核心竞争力
迁徙的过程中，创新是核心。企业创新的过程分为仿制创新、逆向创新、集成创新、正向创新和颠覆式创新等创新阶段，不同创新阶段企业所需要构建的创新能力是不一样的。
因时间关系没办法展开各个阶段需要构建的创新能力，仅以逆向创新为例进行简单的说明。逆向创新不仅基于现有产品，结合客户的实际需求进行适度创新，而且基于逆向创新会有很多新的技术不断涌现，2017 年我在汉诺威电子展时，就看到有企业拿着 ipad 转一圈就实现了重构，这就是基于逆向创新需求而产生新的技术，现在这种技术已经比较成熟了，但在当时还是很前沿的。
基于图片的 360° 逆向建模技术
不同创新阶段的能力构建后，如何实现创新，寻找到创新的突破点是关键，经过多年发展，我国广大制造企业已经不缺技术实现的能力，但缺少撬动创新的支点，也缺少实现创新的路径。
本书通过三大章节的内容，分别围绕产品创新过程中需要关注的经济形态创新升级、智能互联升级、S-进化升级、动态进化升级；产品实现过程中的产业链衍生升级、材料升级、研发工具升级、智能制造升级、制造服务化升级；和客户价值实现过程中的需求满足升级和需求传递升级“三大体系，十一个维度”，结合最新的创新理念、技术发展、若干创新思路和相关案例，构建起了相对完整的创新升级路径。这是本书重点阐述的内容，也是本书书名的来源。
创新升级的思维，如何构建创新的体系框架，是企业进行创新面临的核心问题。本书分别从范围、战略及组织三个维度论述了企业的创新定位；围绕“创新战略规划、项目研发论证、集成创新研发和价值普及推广”四大阶段论述了创新研发的过程；重点对创新体系构建中外部环境分析和创新生态圈建设两个热点话题进行了展开；并结合特斯拉的创新实践案例，分别从战略定位、技术创新（八大领域）及其他创新（四个维度）进行了详细剖析。全书框架如图所示。
《制造企业创新路径——方法与案例》全书架构
创新最难的不是技术本身，而是如何在纷繁复杂中找准可能创新的切入点。下面，我们将从产品智能互联升级切入进行讨论，力求打破思维定式、拓展创新空间。
1. 创新从反思产品起步
所谓产品是指能够提供市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。互联网时代，在有形实物产品基础上，更为关注的是无形的虚拟产品，未来的产品都将是实物产品与虚拟产品相互融合而产生的新的融合体。基于此，为客户带来服务、体验及认同感等，都将成为产品的有机组成部分。
在新阶段，企业需要对所熟悉的产品进行重新定义、重新认识、重新思考、重新规划，以反思产品作为起步，谋求创新突破点，指导创新研发工作，才能在激烈的红海竞争中开辟蓝海，谋求新的发展机遇。
李翔老师现场分享中
下面，我们从经济形态升级部分展开论述。分工促成人类社会的发展，人类经历了从农业经济、工业经济、服务经济到体验经济的演进过程，每一次演进都为产品带来的全新的发展思路。
举个例子，同样一杯咖啡，农业经济时代，咖啡的表现形式是种植后的所收的咖啡豆，是以货物的形式呈现的；工业经济时代，咖啡的表现形式是通过生产加工后的产品，是以商品形式存在的，也就是我们熟悉的袋装速溶咖啡；服务经济时代，咖啡的表现形式是基于农业时代或者工业时代所提供的产品，通过服务将产品呈现在客户面前，也就是根据客户的需求最终冲泡好的咖啡；体验经济时代，咖啡的变现形式是基于产品和服务的客户期望。
这表明了同一产品在不同经济形态中价值体现差异非常大，所需要构建的能力也完全不同，企业必须结合自身发展的特点和优势，进行相应思考。
再举个例子，20 年前的手机厂商不存在软件研发人员，但现在的手机开发，软件占了 90% 以上，所以它的形态发生了变化。传统的产业链，大多数人只会看物流的产业链，往往忽略了还有一个配套的产业链，包括 IT 厂商，设备提供商，这些都是产业链里面非常关键的环节。
2. 产品智能互联升级路径
随着科技的发展，信息技术已经深度嵌入到传统产品中，为所有产品带来革命性巨变。原先单纯由机械和电子部件组成的产品，已经进化为各种复杂的系统。传感器、数据存储装置、微处理器和软件等以多种形式的方式组成新产品，因此需要用新的思维、在更高的维度上来重新审视现有产品，从中挖掘新的创新发展机会。
(1) 智能互联升级基本概念
在产品五级智能升级模型中，产品每一次升级跨越，产品的复杂度将成倍增长，但是所带来的市场空间将实现指数级增长。未来的产品形态会从传统的实物产品到智能产品、智能互联产品、基于场景的智能互联产品再到异构智能互联产品体系的升级。
产品五级智能升级模型
具体要如何理解，举个例子。如果手机没有下载 APP，它仅仅是解决了通讯功能的手机而已；一旦下载了 APP 后，手机可以打游戏、看电影、视频，但如果不互联，也就是一个可移动的智能终端，很难产生创新性的商业机会；如今手机已经成为通过移动互联的入口，基于入口产生了移动电商、网络游戏等全新的商业模式，因此，手机属于典型的智能互联产品。
除此之外，智能互联产品除了单纯地提供产品之外还要提供服务。
比如用户买拖拉机，除了拖拉机本身可以运输货物以外，还要播种，收割，这就是基于场景的互联产品；基于此，可根据气候的变化、所种植的产品品类的不同，提供实时、差异化的解决方案，就形成了基于智能的异构智能互联产品体系。总之，未来众多的企业给用户提供的不单单是产品，还有大量的解决方案。
(2) 智能互联产品的新基础架构
智能互联时代，企业除了关注产品本身的功能外，更需要建立一套全新的基于 IT、OT 和 CT 相互融合的新一代技术架构。新架构通常包括三横（产品云、互联、智能产品）、三纵（身份认证和安全架构、外部信息源、其他业务系统联结工具）。
基于智能互联的新一代技术基础架构
总之，在智能互联产品横向功能实现中，智能产品是基础，产品云是核心，而互联通信系统是联结基础智能产品和产品云之间的纽带。
(3) 智能互联产品重塑行业竞争
迈克尔·波特的竞争分析模型是 20 世纪 80 年代初提出的，对于企业如何有针对性地制定战略，产生了全球性的深远影响。购买议价能力、业内竞争者竞争、潜在竞争者威胁、替代品可替代性、供应商议价能力这五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
五力竞争分析模型
以购买者议价能力为例，智能互联产品将极大地扩展差异化的可能性，单纯的价格竞争将越来越罕见，购买者很难在差异的产品之间进行同质化比价，此外，通过大量的数据，企业可以在充分了解客户如何使用产品的基础上，更好地对客户进行分层，有针对性地定制营销策略，提供增值服务，更加削弱了购买者议价能力；但如果购买者掌握了对于运营数据管理和挖掘的能力，购买者可能仅对高价值的服务进行采购，而大大削减普通服务的采购等。
总之，智能互联产品将重塑行业竞争，需要用新的思维面对挑战。
(4) 智能互联产品新型竞争模式
智能互联时代的竞争已经由传统的供应链与供应链之间的竞争，上升到生态圈与生态圈的竞争。因此企业需要考虑的是：要么自己构建一个新的生态圈系统；要么深度融入其他生态圈系统中。企业生态圈是构建在平台化基础上的金字塔型企业集群，主要分为平台型企业、工具级企业、系统级企业、集成级企业、方案级企业、其他企业。
在生态圈竞争格局中，平台型企业无疑是最终的大赢家，因此每个企业都想成为圈内的平台级企业，然而随着竞争加剧，最终在某个生态圈中的平台级企业只可能是少数企业，因此想要成为平台型企业，其前期的投入和面临的挑战都是非常巨大的。
在新竞争态势下，企业要考虑的是自己在生态圈中的定位和角色，因为在生态圈内各企业的关系是竞合关系，必然会出现多种解决方案并存的情况。如果只有竞争没有合作，结果是内耗太多，自相残杀；如果只有合作没有竞争，生态系统太单纯、太脆弱，结果必然是被其他生态圈所取代。
有了创新产品，在产品制造的过程中同样存在大量的创新机会，正是制造过程中的新材料、新工艺、新技术不断升级演进，才推动了制造业的迅猛发展；同时很多非常有创意的设想，往往因为实现的技术基础尚不具备，从而带来了新需求，推动了制造技术和工艺的不断进步。
1. “工业 4.0 概述”
全球制造业正在经历巨大变革，即从 “工业 3.0” 到 “工业 4.0” 的发展阶段。第四次工业革命除了在技术上的飞速发展外，在生产方式、生产关系及企业竞争等方面都发生了一系列革新，是一个全局性变革。
它从底层改变了生产力和生产关系，同时，改变了绝大多数人对传统制造业，尤其像质量、数据采集、检测手段包括控制手段、产品的更新形态，决策，个性化需求响应的理解。
四次工业革命的历程
2. 制造层决定了竞争格局
制造层决定了竞争格局。不同的制造层级决定了企业的竞争格局，也初步确定了企业核心竞争力的构建。这里总结了九个不同层级的制造定位，分别是：不偷工减料地造出来、按标准和规范造出来、按标准一致性造出来、高效率地造出来、按交付时间造出来、高品位地造出来，按个性需求造出来、不断迭代造出新品和用户迭代造出来。
制造层决定了竞争格局
“不偷工减料地造出来” 看似是最基本的需求，但在实际生产中却大打折扣，尤其在产品相对简单的基础行业中，由于竞争激烈、价格战等原因，要做到不偷工减料几乎不可能，甚至在很多企业把偷工减料美化为材质优化，有不少所谓 “企业家” ，将此作为其主要的成功经营管理秘诀。
如果说 “不偷工减料” 是一家企业必须守住的底线，那么能按照标准和规范制造出来是一个企业真正立足的基础。
能按标准和规范造出来产品是一个企业真正立足的基础，那么按照标准一致性制造出来，则反映的是企业在质量管控上的综合水平。企业可以按照标准一致性造出来是企业做大的前提，但要具有竞争优势，高效率是关键，高效率意味着单位面积、时间、人均的产出效率高、资金占用少、周转快。
企业能够高效率地造出来，说明内部的管理到达了一定高度，但是如果把高效率延展到整个产业链上，就是能否按照交付的时间造出来。也就是按照客户的要求，在确定的时间、按照既定的质量要求、将产品交付到客户指定位置。
企业想要持续的发展，就需要根据市场的需求不断推出新的产品，需要构建自主研发能力。
同时随着市场竞争的逐渐加剧，消费者主权意识的增强，个性化需求越发凸显，个性定制已经成为很多制造企业所面临的一大挑战。因为客户并不会为了个性化需求而支付个性化价格，还是希望以大众化的价格满足个性化需求，这就需要企业对业务能力进行全方位的重构，实现大规模定制，以柔性的批量化生产能力满足个性化需求。
构建用户迭代造出来就是，通过构建起与用户交流的平台（社区），让（潜在）用户有效地参与到产品的创新过程中，充分获取需求的同时，确保企业体系化的研发流程快捷与顺畅，并通过用户的有效参与，促成新产品在概念阶段就能获得一定数量的原始用户订单，降低创新风险。
用户迭代造出来的重点不仅仅要形成闭环用户迭代体系，更为关键的是要借此构建起以用户为导向的整个创新生态体系，体系中的各部分组成单元各司其职，协同发展。
不同层级的企业涉及到的战略布局、人员素质、企业文化、组织绩效、流程标准等将存在较大的区别，需要构建的核心能力是不一样的，其在构建其智能制造解决方案时，思路、方案是不太一样的。
3. 产品是智能制造规划研究的起点
智能制造规划研究的起点是产品本身。企业在进行智能制造规划时，以其盲目的追求现有产品的自动化率，还不如先重点研究一下产品结构，在简化产品结构的基础上再来实施相应的自动化工作。尤其是传统制造业，把产品创新出来以后，其实是要面向制造工艺仔细研究，通过工艺的优化，降低制造的难度，在此基础上来考虑智能制造的内容，否则投入了大量的人力、物力和财力，效果还不明显。
产品是智能制造规划研究的起点
特斯拉一体化压铸技术给了我们很好的启示，传统的汽车底盘由七十多个零部件组成，因此生产组织是非常复杂的，而一体化技术出来后，就变成了三个零件，其所带来的不仅仅是效率和成本上飞跃，更为关键的是产品的一致性也得到巨大的提升。
4. 智能制造规划需要涵盖哪些要素？
智能制造规划应该涵盖哪些要素？这是我从 2015 年就在开始思考的问题，在此期间也向行业内的很多专家进行了请教，同时到西门子成都工厂等参观学习，并结合具体的客户实践，逐渐清晰，形成了如下图的智能制造规划的框架。其中，橘黄色是与 IT 关联度高的内容，而剩下的是与业务高度关联的内容，是智能制造规划的基础。
5. 智能制造规划几个重点问题
因为时间关系，这里仅就工厂布局、自动化、流程等企业在智能制造规划和实时过程中的核心问题进行展开说明。
工厂布局是做智能制造规划时不可忽略的关键内容，但对于很多企业而言，由于是在原有工厂的基础上进行改造，有很多很现实的限制条件，制约了其优化的空间；但是看到不少新工厂的规划设计方案，虽然没有了物理的约束挑战，但遗憾的是很多企业还是基于传统的思维来进行设计，其结果可想而知。
从特斯拉的第一个超级工厂加州工厂，到上海工厂，再到最新的德州工厂，特斯拉的工厂布局是值得研究的。正如马斯克在德州新工厂设计时规划时的“同一屋顶下”的设计，电池和电机的制造、冲压、压铸、焊接、涂装、总装等车间，都按工序门对门、口对口的设计好，省去了一个车间造好零件、装车运往下个车间的过程，极大的提升了生产效率、减少了库存周转、确保了生产质量、降低了生产成本，最大限度提升了单位体积的产出效率。
工厂布局规划是智能制造的关键环节
在完成了工厂布局规划的基础上，接下来是自动化的规划，这也是智能制造实现的基础，但在现实的规划中，企业将绝大多数的精力都放在了制造本身的自动化上，而忽略了其他的配套，因此我在给企业进行规划的时候，往往强调从以下六点来考虑自动化的规划：
首先，企业在考虑自动化的时候不能将关注的重点只放在生产的自动化上，而是要以自动化生产为纽带，将自动化生产、自动化物流和自动化检测“三维一体”来进行综合考虑。
其次，以“断点”为依据来捕捉和寻找自动化的优化机会点，即从原材料进厂开始到产品出厂的整个过程去寻找自动化所存在的断点。以主物料“不落地”的极端情况为主线，以与之相匹配的辅料和工装夹具等的协同性为副线进行思考和梳理。
第三，要以“节拍”为核心，以不阻塞来进行思考，使得生产能按照节拍有序的生产，从而循序渐进地推进自动化的改造，不断优化提升。
第四，企业要实现的是柔性的自动化改造，而非固定的刚性自动化过程，因此企业在考虑自动化改造的时候，可以通过将生产批量减少，甚至到“一件流”来考虑自动化改造。
第五，在自动化改造的过程中，不仅仅要关注技术本身，更要关注的是这样的改变，对员工组成、人才结构等会带来的变化。
最后，企业的决策者及管理者一定要抛弃寄希望用技术手段去解决管理问题的想法，这样只能使问题变得更加复杂，只有将管理变得简单、将流程变得清晰，自动化（信息化）手段才能发挥其价值。
有了自动化的基础，要实现智能制造，IT 系统的支撑必不可少，这些年很多企业都已经实施了 ERP、MES、WMS 等信息系统，尤其是 MES 成为炙手可热的实施热点，但视角很多还是基于功能实现来进行实施的，“铁路工人各管一段”，因此，要围绕流程视角进行优化，实现“端到端”业务流程的打通。
关于端到端的流程目前尚未有权威的定义，我的理解是：以外部作为起点，通常是客户或供应商等，通过内外部一系列的工作，最终回到外部的闭环流程。也就是要实现真正的“端到端”业务流程就是要深入到实际的业务场景中，打通传统系统之间的壁垒。
以企业都会面临的“订单到交付的全流程透明化”为例，要实现该流程的全面贯通，通常会涉及：客户关系管理中的销售环节的销售跟踪、客户需求管理、投标及合同管理；生产环节的生产计划、生产排程、生产下达、主料出库、车间各工序依次完成；仓储管理环节、打包入库、出货装箱、装箱清单；及物流运输等环节的运输过程管理、客户查收管理；最后回到客户管理的满意度及后评价等业务流程，实现闭环管理。这里还不涉及客户定制化的研发流程及研发变更管理等流程；要经过 CRM、ERP、MES、WMS、TMS 等数个信息系统。
这样端到端的流程一旦贯通后，给企业带来价值主要表现在：
首先，内部各业务管理部门之间的沟通更为顺畅，是靠流程和数据来说话的。一旦出现问题，究竟是哪个环节出了问题，一目了然，可以迅速锁定问题，并快速进行解决；管理者的工作重点由之前的沟通、协调、监督等，转变为异常流程的处理和同类流程的持续优化；此外，将为未来实现围绕客户和价值提升的敏捷组织架构做好准备。
其次，企业内部的运作非常成熟后，完全可以将关键的流程节点开放给 VIP 客户和战略供应商，让他们及时了解整个生产流程执行情况，那么所带来的不仅仅是减少电话、微信等催单的过程，而是客户和战略供应商完全可以根据生产计划的执行情况来有序地调整自身的计划，这将提高整个供应链计划的透明化和有序性。
最后，流程一旦透明化后，围绕精益生产的思路，可以识别出端到端流程中的不增值部分，有效地进行迭代优化，通常业务流程的优化路径是：“僵化 - 固化 - 简化 - 优化”。
总之，如果实现了端到端的流程贯通，就实现了智能制造的特征之一：数据的自动流动，当然如果在此基础上能形成知识，实现基于知识的数据的自动流动，那么企业的智能制造水平将到达相当的高度。
最后，与在座的 CIO 们探讨一个大家都关心的问题，那就是 CIO 们如何拥抱创新，个人的建议是：
首先，一定要具备国际化视野。不管外部环境如何变化，别人好的内容我们必须要去学习；
第二，要拥有开放心态。并不是说我做这个行业就一定要把自己框在某个行业中，触类旁通，别的行业好的思路、技术和办法，是否可以拿过来，应用到所属的行业中；
第三，聚焦领先。关注领先的技术、领军人物、领先企业和领先朋友圈，比如我们在参加行业论坛时，会有很多的行业大咖和供应商，他们会有很多自己对于行业的底层逻辑的理解，具体能不能抓住还是要看自己的领悟能力；
第四，形成全景式的创新地图。《制造企业创新路径——方法与案例》一书所提供的创新思考的 11 个维度，为在座的 CIO 们提供了一个思考的框架；
第五，升维规划，降维实施。创新没有不可能，需要站在更高的维度打开思路来进行规划，但是在落地的时候，要从规划的整体框图中，找到相对简单且见效快的进行实施，也就是降维实施；
第六，现场、现场、现场。到现场看得越多，和一线同行、客户交流得越多，得到的思路越多，创新的点也就越多。
最后，取决于战略定力。 未来 CIO 的 “I” 的内涵也将由 Information (信息) 向 Innovation (创新) 的转变。
CIO 如何拥抱创新
1. 传统企业如何更好的组织创新，让创新产生真正的效果？
李翔：创新是现阶段的制造业企业生存和发展的法宝。对于您提出来的问题，分以下几方面进行探讨。
第一，定位问题。创新是涉及面比较广的问题，我把创新的过程分为管理创新、技术创新和商业模式创新。技术创新又包括材料创新、产品创新、工艺创新等。不同的创新企业应该如何布局，是值得深入思考的一个问题，而且并不是说公司的所有部门都要布局创新，而是擅长哪些？突破哪些？守住哪些？这都涉及到定位的问题，要有针对性布局。
第二，创新战略规划地图。对于很多企业，虽然有企业的战略规划，但是针对产品的战略规划相对比较弱，更不用说站在行业角度形成的创新战略规划地图，一旦拥有了这种创新战略地图，企业可以围绕自己产品，分析公司的产品在整个地图的哪个环节，这个环节里面大概有多少市场份额怎样，各自有哪些技术路线，各技术路线的优劣势如何，有哪些潜在的突破点，要获得突破，大致的投入和产出如何。
第三，一旦找到可能的突破点，不是闷着头进行研发，而是要对拟研发的项目进行可信性论证，项目研发论证其实就相当于商业计划书。在此基础上，才是真正的研发过程，也就是目前中国企业关注得更多的环节。
最后，是商业普及和推广过程。这个过程不是在研发阶段的后期介入的工作，而是在研发立项后就需要进行策划和布局，也就是“以终为始”的工作，以最终的市场为“尺子”，度量整个研发过程。
通过以上过程，可以较好的寻找到创新突破点，并有效提升创新研发的成功效率。
2. 企业上下游之间如何智能链接，协同共生？
李翔：对于中国的制造业，实际上我们要围绕供应链，有效地展开相关的工作。据统计，企业中 50% 的问题出现在外部供应链协同上，同时质量问题，也有 50% 以上来源于上游供应商提供的零部件和原材料的问题，但是我们却花了 80% 的精力来解决企业内部问题，而只花费了 20% 左右的时间来解决供应链上协同问题，在供应链协同里面，包括质量协同、技术协同等。
因此，个人的建议是，一方面，要花费更多的精力来考虑供应链安全的问题，在此基础上考虑供应链计划透明的问题，然后是供应商协同的问题，确保企业的生产过程能保持正常高效的运转；
另一方面，就是协同创新的问题。在创新型产品研发的过程中，除了要考虑供应商协同的技术问题，还需要思考供应商投入的回报问题，因为很多都是第一次打交道，价格等控制起来会比较难，因此需要有战略合作的态度，有效的让利于合作的供应商，只有这样才能确保协同创新企业的积极性，保障资源来进行创新。
3. 软件企业在创新路径上和制造业有哪些不同？
李翔：首先，对于软件企业的创新路径我认为大的逻辑不会变，但是创新维度会发生改变。对于软件企业的创新，我的研究还比较粗浅，但对于中国的软件企业，尤其是工业软件而言，可以说是碰到了千载难逢的历史机遇，是“春天中的小阳春”，只要您的思路好，能做到自主可控，做到可替代，就能有很好的发展机遇，在此基础上实现逆向创新、集成创新、正向创新，从而达到一个更高的高度，总之工业软件这个赛道非常大，值得期待。
作为创新企业来说，软件公司的创新可以结合刚才我讲的内容进行思考，尤其要针对一线需求进行深入分析，但是又要高于现场进行业务的抽取。现在的中国不缺会写代码软件工程师，缺少的是业务抽取和应用服务的人才，更缺乏的是具有全局思考的架构人才。
4. 如何处理企业新派和老派之间的管理问题？
李翔：我认为核心要考虑的是价值驱动。不管是新派还是老派，“价值”永远是首要考虑的第一性原理。但有些时候，在这个过程中又会带来一个新的问题，就是会为了所谓的短期利益丧失长期利益，某些项目从长期效益来看明明不合适做，但为了保证短期效益却偏要做。
为了解决这个问题，首先可以做些“速赢项目”，也就是迅速可以看到效果的项目，把能够迅速看到价值的项目凸显出来，当项目做到一半，能见到成功曙光的时候，要和企业相关人员，尤其是企业的负责人进行坦诚的沟通，把您的思路和盘托出，看负责人的反馈，再来谋划未来。
作者简介
本文来自微信公众号“牛透社”（ID:Neuters），作者：李翔，36氪经授权发布。
