“一把手”是数字化转型成败的关键

在数字化浪潮中，互联网企业独领风骚，发展迅猛，而传统行业，即便已枝繁叶茂，也不得不积极拥抱数字化转型，启动“二次创业”。

方洪波认为，数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要考虑的问题。三一集团的数字化转型战略概括为“1＋5”，其中“1”指的就是“一把手”躬身入局。

以前做信息化的时候，我们也听到过“一把手”工程的说法。对比之下，信息化中“一把手”更多起支持作用，而数字化转型中，“一把手”不仅要支持，还必须要引领、以身作则、甚至亲力亲为，亲自领导组织变革，才能克服巨大的组织惰性，让数字化开展起来。

海德思哲和科锐国际联合发布的《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告，通过“领先组”和“对照组”的比较发现，“较为成功的数字化转型，约一半是由CEO直接负责的。“一把手”一把的参与程度，很大程度影响了数字化转型能否取得较好成果。” 

埃森哲咨询公司对400多家成功实现数字化转型的企业的企业家进行了跟踪式访谈，得出关于企业数字化转型的相关结论，其中最核心的一点就是：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”不会成功。

《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告通过“领先组”和“对照组”的比较，证实了成功的数字化源于整体性的方法，包括企业的战略、业务模型、组织结构和文化因素。数字化转型成功的企业会形成新的蓝图、新的愿景。比如，新希望提出“五新”概念，新人、新组织、新技术、新模式等等。凡是做转型做得好的企业，一定会从新的使命，新的愿景开始。

而这些，只有“一把手”能胜任。因为只有“一把手”才能明确回答：

任何一个公司，只要是做产品的，一定是CEO最能把产品的价值核心给用户讲清楚，因为CEO能够站在当下或未来如何为用户提供价值，提供哪些价值的维度来看待产品。

一个企业，只要稍微上了规模，就会出现多条业务线，多条业务线就意味着多种职责和权利的分配，即利益的分配，每条业务线都局限在自己的利益里，无法兼顾全局，就需要一个超越所有业务主管的角色，不会被各种业务利益纠缠，能站得更高，看得更远，这个角色，只能是“一把手”。 

一个组织选择何种方式，去往何处，要走多远，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才有。

所以，只有“一把手”，也必须是“一把手”躬身入局，亲自主导数字化转型，才能真正落地。

数字化转型是一个重大的、系统化的、特别费钱的工程，所有变革的本质都是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的责权利重大改变。

如果没有企业“一把手”的强力推动、决策支持、通过机制创新平衡利益、协调矛盾，这些复杂的情况是难以协调的，而这往往会导致数字化转型的失败。

所以，数字化的推动一定是“一把手”工程，如果“一把手”不推，永远推不动。“一把手”下定决心推，再大的困难也会解决。

对企业“一把手”来说，数字化领导力是数字化转型对领导者提出的新的要求。在数字化转型中，“一把手”不仅需要有前瞻性思维、对数字化足够重视并主动学习，有决心有耐心有勇气，更要脚踏实地的去执行，引领企业树立数字化愿景，定战略、调组织、引人才、塑文化。

首先，“一把手”应该思考以下几个问题：

其次，要明确“一把手”在数字化转型过程中的职责：

第三“一把手”要提升数字技术敏锐性、战略洞察力

如上图，在科锐国际的调研报告中，前瞻性被认为是数字化转型领军人物应有的第一大特质。战略洞察力指的是能够快速感知外界的变化，并做出准确的判断。通过洞察力识别企业数字化转型面临的机遇、挑战，判断出转型的时机和方向，结合行业和企业的特点，找准自身的定位，使得企业内部资源与外部环境适配，推动数字化转型。

“一把手”应当具有前瞻性思维，“一把手”的首要职责就是洞察趋势和先机，然后去发起变革、引领变革，这是数字化领导力最为关键的一个要素，也是成功实现数字化转型的首要条件。

第四、“一把手”要主动学习，提高数字化认知

数字化转型最根本是人的改变，而这必须从“一把手”开始。领导者的认知就是企业发展的天花板，认知的局限和思维的僵化是一个企业发展的最大障碍。

“一把手”要改变心智模式，主动学习，不断提升自己格局。“一把手”首先自己必须是一个快速的学习者，学习新的思维模式和技能，而不是过于依赖已有的成功经验。“一把手”通过学习改变认知后，才能推动高管乃至整个组织的员工学习、改变认知，促使企业成为学习型组织。

第五、“一把手”要坚持长期主义，勇于承担责任和风险

数字化转型是一场漫长的马拉松，除了有决心，“一把手”还要有耐心，不要追求短期效益。

第六、“一把手”要建立愿景，指明数字化转型方向

“一把手”自身需要想明白未来5-10年要成为一家什么样的公司，为企业制定大的方向，并使数字化愿景与业务战略一致。清晰的使命、愿景、价值观是领导力的源头，只有建立清晰的数字化愿景，“一把手”才能感召和凝聚其他高管、员工，推动内部对转型达成共识，并引领组织按照既定的路线图和节奏前行。

第七、“一把手”要优先推动变革：调架构、育人才、塑文化

企业数字化转型最大的难度并不在技术，而在于组织架构、融合型人才、企业文化等。

在组织上，很多企业的管理按照原来的事业部或者矩阵式组织，建立了纵向的组织架构；而数字化转型的一个转变，是要变为以客户为导向的研产销横向组织架构，这意味着，企业的组织结构要有很大的变革，这个是非常难的。必须“一把手”亲自下场主导架构调整，打破传统科层制架构，构建以客户为中心的敏捷型组织，使组织更加扁平化、柔性化、平台化和生态化。

在人才上，数字化融合型人才目前极度紧缺，“一把手”必须具备数字化人才甄别、培养能力，在引进和培育数字化人才中发挥关键作用，用高薪酬高福利吸引和留住这类高智力人才，并投入精力亲自培养员工，这也是“一把手”的重要职责。

最后，企业文化变革是数字化转型的前提。塑造数字化文化是“一把手”必须优先着手的，在数字化转型中，“一把手”是数字化文化的第一推动力，负有主要责任，能否推动企业文化变革通常取决于“一把手”。

“一把手”是企业数字化转型的“掌舵手”，要推动企业成功转型数字化，“一把手”必须下定决心、躬身入局、建立愿景、坚持长期主义，带领团队克服重重困难，才能到达彼岸。

从落地上来讲，通过在众多客户（如南孚电池、蒙牛乳业、黑人牙膏、正新鸡排、美的安得、双胞胎等等）数字化转型服务过程中的观察，任我行云流水为您总结了一份《“企业数字化”一把手战略路径规划方案》，包含：

方案部分截图