专家团｜戴珂：钉钉，变化的背后

戴珂

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2022-09-29 10:53

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在刚刚结束的2022秋季钉峰会上，让外界看到了钉钉悄然发生的巨变。一个不一样的钉钉，出现在企业数字化转型的大潮中。

“数字韧性”作为本次峰会的主题被提出，这昭示着钉钉将有一系列数字化策略出台，也标志着钉钉将进入企业数字化服务的深水区。

本文从钉钉发生的5大变化，洞悉到企业数字化的趋势。

01 商业化的前奏

钉钉变了，肉眼可见的变化。

想必很多人都注意到，钉钉新增了“一键清除所有消息红点”功能。我听到很多用户说，这简直是太解气了。

钉钉

3.8

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又比如原来工作台界面，就像是一个大卖场里的商品仓库，丝毫没有考虑工作的情境，以至于每次都想操作完尽快逃离。现在好了，那些八竿子打不着、可能一辈子也用不上的应用，要么被清除出界面，要么用半屏式隐藏起来。总之，工作界面的条理性更好了。

要知道，按照互联网的思维，那些红点是不能去除的；那些有用没用的功能也必须充满操作界面。因为每响应一个红点、每乱点一个应用，都会产生更高的DAU。

绩效就靠DAU了，大家还指着它吃饭呢。

用DAU作为ToB业务的主要测量指标，本身就是一个笑话，钉钉也因此被认为是“不懂ToB”的圈外人。DAU的终结，不但体现了钉钉对以往错误目标导向的纠正，更表明钉钉高层对ToB业务的认知，更深入了一层。

其实更重要的意义在于，毕竟靠DAU这种导向所产生的大量免费用户，几乎不可能成为有质量的客户，更难以转化为付费客户。目前，钉钉的用户数已经超过5亿，任何导向性错误，都可能使巨量的非付费用户，最终成为沉重的成本。即使钉钉背靠阿里大树，也会积重难返，地主家也会没有余粮的。

虽然在会后的采访中，总裁叶军对钉钉的商业化问题讳莫如深。但谁都知道，商业化已经成为钉钉无法回避的问题。

而对DAU等经营指标的调整，正是钉钉为开启商业化进程，建立客户环境所做的准备。

02 深化定位与生态布局

从最早的“钉钉，是一个工作方式”，到近两年的“钉钉，让工作学习更简单”，再到“钉钉，让进步发生”。从钉钉slogan的一系列变化中，可以看出钉钉的自我定位，从追求用户规模，转变为追求客户价值。

显然，只靠协同办公平台，无法支撑这个新的定位，这需要对现有平台战略的转变和升级。其中一个重要的改变是平台生态。

以往互联网大厂的平台和生态，无一例外地沿用ToC的习惯：说是生态，其实更像一个中心化的大卖场。即把各家的应用陈列在卖场之中，生态也就成了摆场子收租金。这种生态形式，无论是对于买家还是卖家，都没有太大的价值。其实，只要放下“老大”的架子，生态就已经成功一半了。

这次重新定位和生态布局的意义在于，钉钉知道自己要做什么和不做什么。

实际上，钉钉只需心无旁骛地做好一件事就够了，那就是PaaS化。除了核心的应用之外，其它应用或行业业务，都交给生态伙伴完成。这样，钉钉的PaaS在逻辑上，就被划分为aPaaS、bPaaS和iPaaS。它们分别支持低代码搭建、酷应用聚合和业务的融合与连接，形成PaaS对生态的开放性支持。

专家团｜戴珂：钉钉，变化的背后

实际上，建立一个好的生态，要比做一堆应用复杂得多。因为来到生态的每家潜在客户，并不想挑选一堆应用带回去；而是寻求一个完整解决方案，这就需要生态中有预制的高价值解决方案。

钉钉在生态伙伴选择上，摒弃传统的卖场思维。我注意到钉钉生态有两个关键词：专业和聚合。这意味着钉钉生态，不再是来者不拒；而是聚合专业的和有关联的伙伴产品和服务，为客户提供一站式、全链路和成熟的解决方案。

比如在本次峰会上，钉钉总裁叶军以“差旅管家”服务为例，说明生态服务的强大力量。因为该应用对接了几乎所有主流的差旅和出行服务商，所以能为更多企业提供数字化的差旅和出行服务。

正如总裁叶军所言：钉钉的PaaS化+生态开放，为中国软件产业，探索出一个可行的解题思路。

深以为然。

03 业务的深化与融合

钉钉的组织数超过了2100万，其中不乏超过80%的世界500强中的中国企业。

那么问题来了，对于那些大企业或有深度数字化需求的企业来说，如果只靠聊天、沟通和协作这些，显然满足不了它们的数字化商业要求。而且对于用户的粘性，也面临巨大的挑战，因为客户流失永远是数字化服务的天敌。

实际上，自规模化以来，钉钉已经饱这种困扰。除了付出巨大的维持成本，也让钉钉的商业化进程因此受阻。

为了摆脱这种局面，钉钉早期采取了以多取胜的横向扩展战略；也就是做更多的浅层应用，覆盖所有企业。但是，要知道一个没有做好采用（adoption）的应用，就跟一个永远也无人问津的陈列品差不多，最后硬是把服务也能搞成了库存。

显然横向扩张的路子走不通，那么，留给钉钉的路，看来只有一条，那就是向业务深化。钉钉把这个叫做业务的深度融合；而在企业软件领域它还有另外一个名字，即业务集成。

顺便说一句，业务集成不但是当今企业数字化的刚需，还是一个有利可图的生意。

海外SaaS发展到今天，一家企业有几十个甚至上百个SaaS是一种常态。这么多的SaaS来回切换跳转显然不是个办法。除了SaaS间的互联互通要求以外，更重要的是它们形成的端到端的业务流程，都需要在组织层面的呈现与协作。

于是，就有了Slack。

视角回到国内，对于信息化成熟度较高的企业，企业内部存在数十个、甚至上百个系统也很常见。这些分散的业务系统，将高阶业务流程变得断断续续，而且深藏不露，这使得业务信息和数据都无法为管理和决策所用，更无法使用它们进行协作创新。

把这些独立的业务系统，按照业务逻辑集成起来，并统一呈现业务流程和结果，以提升企业的业务价值，就成为一件紧急而重要的工作，这就是业务集成的机会。

不过，随着企业软件的互联网化，企业的业务集成形式也更加多样。

对于信息化成熟的大企业，主要有两种集成形式。一是对原有软件系统的集成；另一个是对软件系统和SaaS化业务的混合集成。

对信息化成熟度较低的SMB，主要是对多个SaaS业务的集成。还有一种情况，对于那些没有任何软件和SaaS的SMB，可以用低代码业务搭建，然后按照软件方式集成。

因此，打开业务集成这个突破口，对于钉钉业务深度融合策略的成功，具有极为重要的意义。

04 开启大客户战略

钉钉起源于服务中小企业，其实践经验和服务能力，也主要是围绕中小企业而建。

但在本次峰会上，总裁叶军发布了钉钉的大客户战略，钉钉终于开始向大客户进军了。与其说是一个战略，不如说钉钉向外界宣示了，其深度进入大企业数字化服务的决心和信心。

实际上，进军大客户市场，对目前的钉钉来说，是一个必须的选择。这就像一支新建的足球队，如果老是跟低年级打比赛，那根本证明不了实力。只有在国际比赛取得成绩，能力和实力才能被广泛认可。

为了实施大客户战略，钉钉发起了由COO库伟负责的A1000计划。其中A代表了Alibaba，也代表了Account的意思；而1000则代表了服务1000+家行业龙头企业。此次峰会上，也展示了A1000计划取得的初步的成果。比如：波司登、上海三菱电梯、中国一汽等大企业，以各自的数字化实践，为钉钉做了成功落地的背书。

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