专家团｜Patrick：如何跑出“模型”是高质量增长的重点
作者｜蔡勇Patrick
编辑｜Athene
排版｜梦竹
鸣谢｜靖亚资本和崔牛会联合主办的「Cloud 100 China」发布会，见证国内的 100 家优秀 Cloud 企业荣耀登榜。
首届中国Cloud100评选揭晓。作为评委，我有幸主持了其中一个关于销售驱动增长（SLG）的圆桌会议，与特赞CEO范凌，纷享销客CEO罗旭，智齿CEO徐懿畅聊新常态下中国企业如何实现高质量增长。
最后我的结论是：
1. 中国顶尖CEO对增长的认知都非常清醒，如何围绕客户“价值”跑出“模型”是高质量增长的重点； 2. 最好的增长状态是长期保持一个较高速的增长，不受环境影响； 3. 管理水平和组织能力的边界即增长的边界。
ToB 的增长，特别是大B的增长，本质还是要依靠销售组织。虽然有很多公司将自己的成功归因于PLG（Product-led Growth 产品驱动增长）和MLG（Marketing-led Growth营销驱动增长），特别是那些进入大C、小微、中、小型市场的案例，可是一旦做到大B的层级，或者销售组织体量涨到几百人，PLG 很难切入利润最丰厚的中国头部企业市场，还是要通过 SLG （Sales-led Growth 销售驱动增长）模式来做增长。
以国外公司为例，Dropbox和 Slack等公司在成立之初没有自建销售组织，其作为典型的PLG产品现在也配备了强大的销售团队。
国内以腾讯会议为例，其打法也是前期为用户提供免费工具，后期更多功能的开发和使用就通过销售团队去服务和转化。
但是，销售组织实现规模化并不简单，所以才有我们今天聊的《量vs质：中国Cloud行业的SLG策略实践》的讨论。
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01 如何看待增长？ -
02 如何平衡质和量？ -
03 不同业务模型中更重视哪些核心业务指标？
今天探讨的“量”可能是销售组织的规模、公司的收入，回款等结果数据的“量”，探求本质还是聚焦讨论要达到某个量的速度。
比如说，企业是花三年时间还是十年做到一个亿 ARR的能力，它的区别实际就是增长速度。所以如何看待增长这件事情，是我们第一个议题。
ARR从0到1亿美元的SaaS公司的增长曲线
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如何看待增长？
不同发展阶段的公司对于增长有不同的看法。
特赞创始人范凌 认为：“增长到我们现在这个阶段，最优先考虑的就是做的事情有没有给客户创造实际价值？这个价值是不是可持续的？能让已经使用我们产品的客户在体验后产生续费？所以我们 70% 左右的精力会在老客户的服务上。”
特赞倾向于优先服务行业内最头部的客户，在理清行业的困难和问题，产生最佳实践后，再逐步延展服务到其他客户。他们对于“量”肯定是想做的，但会优先关注于老客户能否把产品用好。
纷享销客创始人罗旭 认为：“增长需要具备一个可复制的逻辑，如果不可复制，就做不了量。所以我们更喜欢先把“质”的模型做出来。”
这是从销售组织的角度看增长：人数和人效的“量”与“质”。
同样， 智齿科技创始人徐懿 也提出：“我们创业 8 年，最早期选择靠销售的人数去拉动增长，结果这条路径至始我们都没有跑通。后来，智齿科技追求在人效恒定的情况下再增加人数。大概从2017 年开始，销售人数就控制在50 人左右，五年多以来也才70 人左右，而销售额已经翻了超 10 倍以上。”
所以，销售人数的增长不是简单的“加人头”，而是一项系统工程，有着非常多的参数指标。
假定整个公司体系是以线上线索转化为主，那么人数增长后是否还能获得翻倍的线索？如果线索恒定，但销售人数翻倍，是否可能导致销售人员单产减半、提成减半，收入减半，结果出现销售组织不稳定，无法沉淀好的老销售？
除此之外还需要考虑新销售的培训体系如何建设，行业纵深如何，市场开拓如何等。所以在一定人效基础上再去追求销售人员的数量。两者相辅相成才能够达到非常好的效果。
因此“量”和“质”并不矛盾，只是在今天的市场环境下，我们更多聊的是质。怎么让增长更加高质量、把人效跑通、把单位经济跑通、把全链条的获客、销售、客户成功跑通……有这样基本的高质量模型之后，才有基础去谈“量”的事情。价值模型不是依靠单一销售，而是整个组织，包含前端获客、中间交付、客户成功。这三段模型起码达到合格标准，再把“质”的能力扩张在组织体系和流程上。
速度不是目标，高质量的增长才是关键。
硅谷蓝图模型示例
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如何平衡质和量？
早几年融资顺畅的时候，我们对增长的要求非常苛刻，要求每年必须有3～4倍这种翻番的增长。现在“先质后量”的思路逐渐变成主流，却也导致部分企业过于追求利润和人效，反而丧失了很好的增长机会。
比如降本增效，有些企业要求交付团队必须要达到某个人效的指标，然后就去缩小团队的规模，结果因为人手不够，交付团队很自然的就开始提出职责边界，强调不做“份外的事”，比如“服务客户就不应该是我们交付做”。
交付团队拒绝服务客户，这项工作就会让销售来做，销售组织忙于应对，就没有时间打新单，结果新签数字下降。
这种过分讲究“质”的情况，其实就是给业务踩刹车，如何平衡质和量非常并不容易，特别是给客户提供价值的质和量。价值过多，成本就会越高，但是价值越少就无法达到客户要求。
特赞创始人范凌 认为，追求量之前，先要有一个合理的单元经济。有很多创业公司在 A 轮、 B 轮的时候就只顾砸钱做增长，但发展到一定阶段以后复盘，发现应该在 A 轮、 B 轮的时候就去找 PMF 。
这个PMF不只是找产品的核心价值是什么，也是增长的杠杆点是什么？
纷享销客创始人罗旭 认为，质和量之间的全面关系，需从前后端获客效率和前后端毛利之间找到一个适合公司发展阶段的最佳模型。有时企业在做基础规模量时，可能会偏重于速度优先，确保质量有保障。但是当毛利率和获客效率都可以支撑时，为何不能既追求前端获客效率又追求后端经营效率呢？这时就是“质量”。
智齿科技创始人徐懿 认为，能让组织团队的目标一致，跟整个公司的目标客群、销售流程、决策链的复杂程度、客单价等息息相关。用人力堆出的销售规模是可以成功，但前提一定是产品、决策链、实施、交付都足够简单。当这些模型越来越复杂，人员综合素质一定也要求越来越高，协作起来越来越复杂。我们要做的就是把这些积木和地基都搭好，然后再不断地扩充人。如果没有搭好地基（绩效、薪酬、考核、人员培训等），其实就是个灾难。
以上观点虽是不同的角度，却有着相同的逻辑。宏观层面看，确实要有了质以后再去做量的增长。但是微观层面上看，一个销售模型实际上要经历很多尝试。既想快速达到质的结果，过程中又必须做大量的尝试才能找到对的模型。
所以个体上有“量”才有“质”，集体上有“质”才会增“量”，这是一个辩证视角。
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不同业务模型中更重视哪些核心业务指标？
在与嘉宾沟通过程中，我们发现各家公司的第一核心指标都是新增ARR，其次是看CAC、NDR。
纷享销客创始人罗旭 认为，公司内部需要有关键指标的评价体系，再根据这些评价体系的全面关系来决定策略。
这个评价系统首先是关注 ARR 除以 CAC ，即前端获客成本的回收期是否都能做到1？如果没做到，就还是产品和市场匹配度的问题。要么产品不对，所以需要费劲去卖，要么就是销售模型不对。
其次，看后端续费率。比如中小企业的NDR只能做到 60% ～70%。就要考虑前端产生的毛利是否能够支撑研发成本。如果后端的续费产生不了更好的利润，而NDR又只有80%左右，说明毛利率贡献率非常低，只能靠前端产生更大的毛利。最后只有长期靠资本输血，自身几乎是永远建立不起成长逻辑。
反过来讲，如果后端NDR能做到120%、130%，说明产品是满足用户需求的。此时 ARR 除以 CAC 能做到 1 ～1.2，说明前端的获客效率也是可以的。
那么关键还要看两个指标，续费毛利和前端毛利。如果前端获客毛利能做到 25% ～35%。说明此时具备了放量的基础，也就是说“量”是通过宏观数据模型算出来的，在前端就可以有节制的扩大规模，去追求“量”的全面关系。
但假设前端 ARR除以 CAC 能做到1.0，但是公共成本很高，导致前端毛利很低。此时去追求“量”可能是做的多，亏得更多。而当我们NDR能做到120，但续费率的毛利低于到 40% 或低于30%，续费花了大量成本，这也不足以支撑企业去做规模，因为整个公共成本的对冲能力会太弱。
假如公司续约ARR 占总 ARR 的50%，从某种角度来讲，这公司的基本盘是很稳的，因为续约会产生大量的利润，可以 cover 很多成本，因此它前端有可能就会在 ARR 不低于 1 的情况下，稍微激进一点，在前端去追求“速度”。因为前端毛利虽然降低，产生的利润贡献很薄，但后端因为体量已经超过 50% ，所以后端毛利能够支撑整个公司健康经营。这就可以在一个有“质”的基本盘保障下，于前端去追求速度和效率，可以在市场费用、营销推广上偏积极和主动。
如果续费 ARR只占总收入 20% 以下，产生的毛利贡献非常低的时候，前端你冒进采用重“量”低“质”的形式，是产生不了毛利的。后端没有毛利支撑而盲目去重“量”，极可能导致自身的造血能力和可持续能力非常差。
除此之外，像特赞还会在客户使用产品的维度，更加重视续费率相关的指标。
他们先从业务模型全链条去看成本和效率，尝试在获客上去提效。然后会去看已签约的客户在使用产品时的核心关键指标，比如说内容的活跃度、用户的活跃度……是否帮助客户把内容协作链路做得更通畅？以此来保证客户对产品的认可，提高未来的续费率。
- 总结 -
“量”和“质”的组合其实是 CEO 的一个战略选择。围绕它的增长阶段、场景来看，是否已经过了 PMF 的阶段？它的 go to market 组合是什么？它的赛道里怎么去 PK 竞争对手等等。CEO 对量和质的组合可以围绕这些逻辑来展开。
正如 纷享销客创始人罗旭 所说：“比起销售驱动增长，其实更提倡大家用价值去驱动增长。向外看是真正帮客户解决问题，向内看就是整个销售组织是否为企业真正创造了价值（毛利）。”
如果这两点成为整个工作指导的核心，追踪的时候其实一侧就是产品驱动，一侧就是销售驱动，中间就是用“客户价值”把他们连接起来了。
特赞创始人范凌 也表示：“我其实不喜欢把我们这种业务形态叫 SLG ，另一种业务形态叫PLG 。对我来说，这些本质都是一个为客户创造价值的产品和服务。销售、售前这些角色都只是价值传递的媒介而已，只是一个把产品价值和客户场景能够连接起来的角色。”
“量”还是“质”，PLG还是 SLG ？没有一个统一标准。实际上每一个企业，每一家公司面临的问题都不一样，所以应该深刻理解你的销售和客户模型，企业所处阶段。不同阶段需要什么样的组织人才、产品和能够提供的服务价值，再去看怎样向最终目标迈进。
智齿科技创始人徐懿 提到：“产品、服务、销售，都是我们打造的有机载体，这个载体是更好的为客户解决问题。你的效率越高，你就越容易在这个市场上成功，所以我们也非常认同价值驱动增长。”
构建信任、链接关系、业务优化、拓客转介绍等等，商业交互过程中每一个点都具备重要价值，而这些环节都有着很大的优化余地。业绩规模化增长密码，就是打通从战略到执行的通道。
从客户拜访，到策略销售、客户经营、销售谈判和方案设计，都要打通且确保与目标一致性。增长不仅是要靠销售来驱动，更要靠全链条的业务指标、业务效率来驱动。但如果模型本身没有跑通，还是不建议大家去放量，去做跟企业增长阶段不符合的大投入动作。
增长的关键在于——将销售行为和销售管理行为标准化，通过正确的辅导、科学的训练、合适的工具以及有效的管理才能真正掌握并为绩效做出贡献。
名词释义：
PLG ：产品驱动增长，包括获取客户、留存、转化、增购和推荐等所有业务部分。当使用 PLG 时，业务的每个部分都会影响产品，并旨在创造尽可能好的客户体验。提供出色的客户体验将使用户更长时间地使用服务，减少客户流失并增加客户生命周期价值。此外，客户获取成本将大幅降低，而无需较长的销售周期和潜在客户。通俗语言就是“好产品自己会说话，它们可以自我销售”
MLG：营销驱动增长，通过网站内容、社交媒体营销或广告的内容营销来获取新客户。在使用MLG时，目标是根据用户需求，创建有价值的内容，帮助用户并向用户展示公司的服务价值。
SLG：销售驱动增长，拥有 B2B 客户的公司通常使用以销售为导向的增长，因为销售周期长，且客户需要对产品本身进行咨询指导。在使用SLG时，可以直接与潜在客户沟通，并更好地了解他们的痛点以及他们的成功情况。
本文来自微信公众号“硅谷销售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷蓝图Patrick，36氪经授权发布。
