今年，几乎所有 SaaS 企业都将预算做了两次以上的调整。关注企业现金流，成了创业者们的必修课。在这样的经济环境之下， 无论是 SaaS 企业，还是这个领域的投资机构 ，都在穿越企业必经的周期。
这篇文章 Peter 从投资人的角度，对 SaaS 企业如何应对当下形势，赢在市场复苏前，给到了 6 个建议，包括现金流、人效、估值、商业模式、企业文化和组织。
此外，11 月 11 日-13 日在浙江湖州举办的以“跨越周期·向未来”为主题的“2022 中国 SaaS 大会”上，Peter 也将就今天的文章内容展开更深度的分享。
疫情的反复和常态化，以及世界经济承压与国际局势的动荡，中国新经济的创业者和 VC 们都正在经历考验。据 IT 桔子数据显示，今年第一季度投资事件共 1469 起，环比下降约 17%，估算投资总金额约 2474.9 亿元，环比下降约 27%；新经济领域 IPO 事件数持续下降，成为近 5 个季度的最低点。
同时，作为给创业公司提供粮草的 VC 和 PE 公司，自己也面临着断粮的窘境。根据 Preqin 最新数据，今年中国 VC 和 PE 机构第一季度基金募集金额呈现断崖式下滑，为 2009 年以来的最低点。
聚焦到中国的企业服务领域，过去两年资本市场动辄给予 30 倍以上 PS 的慷慨追捧光景不再。美国知名 VC Benchmark Capital 的合伙人 Bill Gurley 喊出 10 倍 PS (市销率) 是可接受的上限 (an upper limit and over that silly)。而事实上，美国的 SaaS 上市公司平均 PS 今年已经下降至 6-8 倍左右。SaaS 企业正在经历“重新估值”。
我们相信，经济是有周期性的，有波峰也必然有低谷。对于大部分的创业者来说，还从未亲身经历过“真正”的资本寒冬，而距离上一次的全球金融危机，资本市场已有将近 14 年的繁华光景。
将当下的市场拉长到更长的历史周期中，能帮我们更好的认知所处的位置。从纳斯达克近 50 年的指数走势中，可以看到，相较于 2000 年的互联网泡沫破裂叠加 2001 年的 911 事件，以及 2008 年全球金融危机，即便近期美股持续大跌，目前的位置也只能说是“寒风”凛冽，和真正的“寒冬”还有相当的距离。
历史上这两轮大的经济周期，我都亲身经历过。我从 1996 年开始参加工作，第一份工作在美国 FedEx 联邦快递，然后去了 Oracle 甲骨文，不久就碰到美国市场的互联网泡沫，2000 年离开甲骨文加入了一家由美国红杉资本和凯鹏资本 (Kleiner Perkins) 联合投资的硅谷创业公司，很不巧的是马上就碰到了互联网泡沫破裂，接下来 2001 年美国 911 事件雪上加霜，令我印象深刻的是曾经熙攘拥堵的硅谷 101 公路上，那段时间特别通畅，全程没有什么车辆。萧条至此，才可谓是“真正的寒冬”。
2007 年，我在硅谷和前 eBay 的同事联合创办了易传媒（一家 to B 的数字广告平台），次年初离开了工作十多年的硅谷，自信满满的要回国干一番事业，结果马上又碰到 2008 年的国际金融危机，再一次感受到寒冬的滋味。
中国 SaaS 和 Cloud 行业的未来十年，是一次不可逆转的趋势性爆发机会，我们充满信心。和美国相比，中国的云软件普及率及 SaaS 企业发展阶段类似于美国 10 多年前，从 2010 年至 2020 年，美国 SaaS 企业收入增长超 10 倍，CAGR 达到 27%。
根据我们对未来中国 SaaS 市场的预测，中国 SaaS 公司的收入预计在 2030 年将达到近 1000 亿美元，中国的 SaaS 市场约将有 20 倍左右的成长空间，增长潜力巨大。
根据美国 Bessemer Venture Partners 的最新报告，中国 SaaS 企业 ARR 超过 1500 万美元（约等于 1 亿人民币）的数量也在增加，2014 年国内市场只有一家 SaaS 软件公司的 ARR 达到 1500 万美元，而今天已经有超过 42 家公司超过这个门槛。
快速增长背后的驱动力，是人类社会从互联网时代向 Cloud 时代不可逆的迁移进程。
企业数字化转型和降本增效的需求、远程办公的普及和付费意愿的提升、生育率降低和人口老龄化带来的劳动力短缺、国产替代和开源软件及云原生的推动，以及人工智能的高速发展都为中国 SaaS 和 Cloud 行业带来了巨大的机会。
以 2018 年作为分水岭，中国企服行业已经进入了加速进程。根据 Bessemer 的数据显示，2021 年中国云软件支出增长速度位居全球首位，达到了 45%；中国在云上花费了 270 亿美元，预计到 2026 年将增长到 850 亿美元。同时，我们看到围绕着 SaaS 和云计算的行业生态体系也正在蓬勃繁荣。
诗和远方在未来，面对当下，创业者要做好两手准备，一方面为熬过资本寒冬的低谷期做好各项准备，另一方面也需未雨绸缪布局，让公司可以赢在复苏的起点。以下建议和一些指标工具，给企业服务领域的创业者们参考：
1. 以现金流和 ARR 两个指标，全面评估公司经营状况，制定相应战略
首先，按照公司的现金流和 ARR（annual recurring revenue）两个指标，对公司的经营状况作出整体评估：
如果公司有足够的资金维持超过 12 个月的跑道，并且公司 ARR 超过 4000 万人民币：建议专注于提升资金效率，在增长与效率之间进行平衡，特别关注销售团队和市场营销的效率，聚焦即有客户的满意度和复购；
如果公司 ARR 低于 4000 万人民币，或者需要在未来 12 个月内完成融资：建议立即采取措施节省预算开支，且尽早启动后续融资计划，确保账面有足够的资金过冬。
如果公司已经处于稳定盈利状态，或有非常充足的现金储备：可以进行战略性投资，包括收购兼并和趁势吸纳优秀人才。
2. 低于 50 万平均人效，立即优化团队且一次到位
在此刻，建议所有创始人关注一个简单但重要的平均人效指标。50 万人民币是 SaaS 公司的及格线，将公司的 ARR 除以公司全部员工人数，如果此数字低于 50 万，强烈建议马上优化组织。在疫情封控过程中，很多销售和营销活动、项目交付都可能受到影响，进一步挑战人效贡献。甚至在跌落平均 50 万人效的及格线前，就需要准备采取措施进行降本提效，对组织进行优化。
原华为人力副总裁吴建国先生曾表示：“客观来说，中小规模的公司，只要你的组织优化不超过 20%，比例在 10%-15%，那就不叫裁员，就是正常的调整。组织优化、吐故纳新，这在没有疫情的情况下，也是必须要做的事情。”对此，我们深表赞同。
如果一定需要进行组织人员优化，建议通盘考虑并一次性调整到位，以保持团队的士气和稳定性。
很多 CEO 对组织优化犹犹豫豫或过分保守，导致在抵御寒冬的过程中，本可以一次到位的优化，最后变成三、四次才完成。试想一个公司在一年里优化团队三次，团队士气肯定低落，也让留下来的优秀战友担惊受怕，反而不利于业务的开展或项目的推进。今年第一季度中国某互联网巨头，一次优化了约 30% 的云事业群的团队成员，就是一个典型的范例。
3. 不要纠结估值和不必要的条款，让投资人更愿意出手
最近经常有人问靖亚在目前环境下的投资策略。我们在 4 月对全球 LP 的 newsletter 里坚定地表明观点：寒冬反而是最好的投资时机。
不过，让投资人在寒冬期间愿意出手，估值和条款是很重要的因素。今年一级市场面临巨大的压力，毕竟二级市场的 SaaS 公司市值大多已经跌了一半以上，去年很多 SaaS 企业融资时都和投资人要求 30 倍以上、甚至 100 倍的 PS，现在二级市场 SaaS 公司的 PS 只剩下 6-8 倍，如果你还停留在去年的泡沫里，估计会很难融到钱。
资本市场正在进行体系化的重新估值，越早认知和清醒的创业者，越有机会在合理的估值区间，继续拿到 VC 后续轮次的资金支持。同时，我们也建议创始人对于投资条款不要过分纠结，可以适度让步，尽快达成合作，拿到融资让公司走下去更为重要。
4. 迭代商业模式，且时刻持有 Plan B 计划
当下，创业公司的底线应该是即使融不到钱，也要让公司活下去。只有生存才有未来发展的可能和机会，这就要求所有的创始人们制定 Plan B 计划并不断评估和调整。除了积极寻找融资外，商业模式的优化与迭代至关重要。
除上文提到的预算控制和组织优化瘦身之外，也需要考虑商业模式的收缩和转型，通过内部做减法，聚焦盈利产品线，并密切关注新产品的 PMF (product-market fit) 的情况，合理优化新业务占用的成本。
在危机环境下的收费模式调整，往往较为容易获得市场接纳。
2008 年金融危机时，Salesforce 曾主动调整收费模式，从月度收款前置为年度收款以改善公司的现金流状况，同时按照客户类型给予不同优惠。新的收费模式当时被大部分客户所接受，并在复苏后也延续下来，为 Salesforce 后续快速发展起到重要的推动作用。企业微信调整了新的收费模式，按照平台接口调用许可向软件开发商进行收费，也是一个案例。
创业本来就是九死一生的“高危行业”，在危机中能多坚持一下、比别人多喘一口气的就是赢家。希望创业者们都能在压力环境下发挥坚强的意志和奋斗精神，鼓舞和带领团队熬过最艰难的时刻。
同时，我们鼓励创业公司内部一定要坚持透明公开的企业文化，特别是在远程办公的环境下，定期组织会议分享企业经营情况，确保大家对公司实际状况保持同步，可以有效减轻团队成员的焦虑。当不得不面临人员优化、预算调减或者产品线收缩等变化时，管理层的人性化沟通也至关重要。
6. 不要浪费一场好危机，寒冬反倒是组织升级的最佳时机
另一个角度，危机对于公司而言，也是一次压力测试和组织升级的好时机。在低谷期可以识别组织内部的人才，如发现困境中具有领导力和执行力的高潜质人才需要给予激励；对于过往不合理的组织架构，在寒冬中反而更容易被调整；还可以趁势招纳市场上溢出的优秀人才，成为公司新鲜的血液，得以匹配未来的竞争格局进行组织涣新，为复苏提前做准备。
