你确定你降的是成本，不是收入？

公司在降低成本时要遵循一个简单的、压倒一切的原则：不做有损效益的事。

企业害怕对销售团队进行实验性的调整，是有现实考虑的。因为销售部门就像汽车的引擎，直接推动着企业的收入，所以不管这个引擎多破旧，多不堪一击，一想到要大修，管理层可能还是宁愿作罢。为了保持销售工作的流畅性，多数企业对销售部门会尽可能地进行小修小补。

但目前的经济形势以及疫情对企业带来的冲击，迫使企业必须利用一切方法削减成本，防止利润下跌，如何真正有效地降本增效成为了很多企业关心的热门话题。管理层在削减成本的时候，往往会因为认识不当而犯两个常见的错误：只削减后台的支持性职务人员，或者实行包括一线销售代表在内的全面的成本削减。这两个做法虽然是可以理解的，但却可能导致令人失望的结果。

我们可能认为削减后台支持性人员带来的损失，相较于裁掉一线销售代表来说更小。这在过去可能还说得通，但是现在的大型企业往往非常复杂，后台职员的工作对于维持效率至关重要。另外，并不是所有的销售工作对收入增加都是重要的，关键是降本不能导致重要的交易被取消，而状况不太好的交易却还在继续。

某大型电信公司既想减少销售队伍的成本，又想维持收入，所以决定削减后台支持，保护一线销售人员——毕竟，高管们认为销售能直接创造效益。但结果并不如人意——虽然成本确实下降了，一线销售代表却开始承担支持性的工作，比如做报告、跟踪订单和编订销售材料等等。这些额外的职责减少了销售代表与客户相处的时间，反而让收入减少了。

企业需要的是节省成本，同时要控制成本降低带来的效益下降的风险，所以为了避免这些问题，企业在尝试降低销售成本的时候可以换一种思路，采用更加系统化的降本方式：将资源集中在需要的地方，而不是简单地缩减人员规模；识别最有效的销售渠道并提高销售组织的效率。

任何销售组织都需要最大限度地增加销售代表花在销售上的时间，同时确保他们向合适的客户销售恰当的产品。在目前的经济形势下，这一点更为重要，因为客户不喜欢给出确定的承诺，销售代表必须努力去积极争取续约和新的交易。然而，解放销售代表的时间说起来容易，做起来难，我们需要识别、了解、消除任何使他们效率降低的因素。

大多数公司会根据客户的规模来分配销售资源：大客户会得到更多的销售资源，这是一种一刀切的分类方式。但如果我们可以考虑到每个客户所带来的利润，以及未来的利润增长机会，且能够区分情况复杂、竞争激烈的交易和较为简单的交易，销售资源的分配也许会更有效率。

所以，为了深入了解客户的需求，以及能够给企业带来的经济价值，企业还应该分析交易的规模、服务成本以及所带来的真正的效益，而不只是毛利率。有些客户虽然购买量大，但是为他们提供服务的成本太高，导致交易没有多少利润空间。有的客户订单量虽然小，但是服务成本低，交易情况简单，反而利润很高。

另外，所有客户的情况都是在发展变化中的，企业会更喜欢和增长中的客户合作，而不是一个发展正在萎缩的客户，我们不能假设任何公司在财务上都是安全的，保证客户是稳定的、可盈利的，可以帮助我们确定最为恰当的销售渠道，以及如何分配销售资源。

线上销售现在仍然不能替代线下销售，但企业可以尝试在两种销售方式之间寻找一种最优解。

以某B2B公司作为案例，该公司发现，由于所有的客户都要采用线下销售来进行接触和管理，销售成本过高，导致只有45%的客户是有利润可图的。而且他们发现，如果能够与客户对接订单的人员保持高频率的接触，即便是利润率最高的客户也还有增长空间。针对这一发现，企业采取了两项措施。

首先，他们将所有针对小客户的销售活动和线索管理都转移到线上，并且保证网络交易平台的顺畅好用。这就让总的销售成本减少了一半以上，并且让这一部分客户中能够盈利的比例增加了一倍，达到了90%。

第二，对于大客户，销售部组织了一个跟进小组，与客户公司的采购人员保持联系，这就保证了真正做出日常购买决定的人得到了密集有效的服务，同时减少了与企业高管和采购经理面对面接触所要花费的昂贵费用。

这个案例带来的启示是，其实很多客户并不希望或者需要成本较高的面对面互动，这种向线上销售的转变，实际上可以提高某些客户的满意度和续约。同时，这种转变还意味着企业获得了一笔数据，他们不仅能够更频繁的和小客户接触，而且能够将线上的会话记录转化为数据资料，用来对客户进行分析。

同一个客户可能需要一个以上的服务渠道：赢下一个新的大客户，往往需要一个销售经理和产品专家带动销售团队一起完成，线下的接触仍然是必要的。但线上销售可能更适合于客户的维护和培育，既能降低服务成本，又能提高客户满意度。