如何给企业设定目标？——通过平衡计分卡帮企业建立战略目标地图
关注
我是一名企业人员管理系统咨询顾问，所服务的企业以拥有较强研发能力并服务于大型科技企业的高新技术中小企业为主，在与这些中小企业沟通的过程中，我发现虽然我提供的是管理系统服务，但许多客户的关注点不只在系统本身，他们更感兴趣的是关于管理问题的探讨，尤其是目标管理，而关于这个问题，大部分客户最常谈起的是企业内部团队的考核指标设定。由于我们的系统具有绩效考核功能，所以经常遇到客户提出让系统直接帮他们生成考核指标的需求，还有些客户希望外部顾问直接帮他们设定团队的考核指标（当然有咨询公司专门贩卖各种行业的绩效考核指标模板，但是我不相信有什么能被标准化移植的管理体系，企业的管理体系必须生根于本身的企业土壤）。遇到这种需求，作为顾问通常是感觉到高兴的，因为这表示客户在考虑激励团队的重要问题，但同时又有些无奈，因为让一个系统或者外部顾问单方面直接告诉企业应该设定什么考核指标显然是一种急功近利的想法。这种急切的诉求背后体现了中小企业老板们对如何激励团队高效实现企业目标的困惑。庆幸的是，虽然我们作为外部顾无法直接告诉客户应该给团队设定什么目标，但是我们知道应该如何正确的设定目标，通过给企业正确的方法和工具，不需要成为一名管理专家，中小企业老板也能给自己的团队设定最合理的目标，因为没人能比企业老板本身更了解自己的企业，你缺的只是一套方法论。
好的目标设定能起什么作用？
任何企业都需要目标，也都想设定好的目标，虽然如此，但是好的目标设定到底能起什么作用呢？许多企业的目标设定围绕着绩效考核展开，这样做的潜台词是：“公司设定目标就是为了考核，谁做到了就能被奖励，没有完成的就一无所获，甚至要被惩罚。”因此，就像前面说的，一谈到目标管理，很多客户就向咨询顾问要求提供一份同行领先企业的KPI仪表盘，错把考核指标当成了企业目标。绩效考核很重要，也的确是企业目标设定过程必须考虑到的环节，但是这只是其中一个环而已，我认为好的目标设定至少要能做到如下三点：
1、让团队聚焦企业的战略——团队聚焦于真正重要的事情，做到力出一孔的战略合力；
2、激励团队完成企业的战略——让所有人清楚具有挑战性的战略目标可以如何被实现；
3、为团队的绩效考核提供依据——将团队的利益与企业的战略绑定，基于对战略的贡献进行奖惩。
如何正确的设定目标？
大家不难理解的是目标是为战略服务的这一事实，因此好的目标设定必须要围绕企业战略展开，简单讲就是各个部门的目标最终都是跟公司的战略目标对齐的，并且互相之间也是协同的。各个部门的目标就是各个部门在一段时期内所必须完成的最重要的事情，不要天然的相信你的部门主管很专业，所以他们知道自己的资源应该如何分配，他们可以干的事情很多，但是对于企业而言，只有能服务于企业战略目标实现的事情才是真正重要的，我们在目标设定的时候必须要首先确保各部门的目标跟公司的战略目标是对齐的，比如一家企业未来三年将实行的是产品领先战略，那研发部的战略主题（具备战略意义的关键任务/项目）就不应该是优化原有产品的成本结构，而应该聚焦在开发新技术和新产品上，但如果研发部的团队绩效衡量指标却还是产品毛利率、项目逾期率、研发出错率这种任何一个公司的研发部都通用的日常工作绩效指标，那么你认为，即便每个指标都做到满分，研发部门的绩效成果能帮你实现企业的战略目标吗？上述这些典型指标之所以没有意义，是因为没有说清楚它们跟公司的战略有什么关系？你会发现这些指标在任何公司、任何战略背景下好像都适用，根本没法告诉研发部门的员工公司到底希望实现什么战略目标，对于员工这些指标很可能就是几个司空见惯的KPI而已，更别谈通过这些指标来衡量研发部对公司战略的贡献度了。除了上下对齐以为，任何企业都是由各个不同的职能构成的（如图一），他们互相之间是否能形成合力是战略能否成功执行的关键，正所谓五个手指要握成一个拳头（你的团队互相之间是否能高效协同作战？），如果方向不能一致，又如何能做到合力呢？比如上面的例子中，企业决定采取产品领先战略从而通过最高端的产品和最前沿的技术去抢占头部客户市场，当研发部门倾尽全力进行技术攻坚之时，销售部就不应该依然忙于原有客户、原有产品的精耕细作，而应以打造相匹配的解决方案能力和头部客户关系拓展能力作为即期的战略主题，但如果销售部的团队绩效衡量指标依然是年度销售额增长率、年度产品利润目标完成率、应收帐款账期等这种放之四海而皆准的日常工作指标，你认为销售部能帮你实现企业的战略目标吗？大笔的研发投入岂不是会对企业造成重大的亏损风险？所以当我们制定团队目标的时候，我们要首先明确企业接下来3-5年内的战略方向是什么？然后围绕着这个
图一：通用组织价值链
战略方向去明确负责价值链上各环节的每个职能部门应该完成哪些战略性的任务以及他们互相之间是如何够协同。但如何做到呢？接下来，我将介绍一个目标设定工具——平衡计分卡（Balance Score Card，简称“BSC“）以及一个简单易懂的案例，或许能带来一些启发。
平衡计分卡是美国管理学家罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿在1992年提出的著名管理理论，其突破了传统的用于衡量财务结果的财务报表框架，提出了衡量战略的平衡计分卡框架，平衡计分卡理论认为，财务指标只能衡量企业的财务绩效指标，而财务绩效指标往往都是滞后性结果指标，但是企业战略是对未来的假设，其假设企业通过完成一系列未来经营活动从而实现企业的某一个或者多个战略目标，而这些战略目标的结果往往都是通过财务指标来衡量的，比如股东回报率、市场占有率、企业利润率等，虽然滞后性的财务指标可以很好的描述战略执行的结果，但是这些滞后性的财务结果指标却无法对战略所假设的一系列未来经营活动进行描述（比如股东回报率要达到15%，但是指标本身并不能描述应该采取什么行动才能做到），因此如果只设定一系列财务指标，充其量只能说企业明确了实施战略想要实现的结果，但是战略还是缺失的，因为根本无法让团队明确应该做采取什么行动才可以实现这些目标。平衡计分卡则提供了一套描述战略的框架，将这些战略假设描述为一系列清晰的、可检验的因果关系，并匹配了通过实施战略达成战略目标（滞后性结果指标）所需的驱动性运营活动（领先驱动指标）。图二所展示的是一个平衡计分卡的基本结构，虽然我们认为财务指标是滞后性的，无法描述战略，但平衡计分卡起始于公司的财务维度，因为无论你的战略目标或者愿景多么的伟大（比如阿里巴巴让天下没有难做的生意），最终都必须为股东带来商业上足够的回报才能证明企业的商业价值，所以评分计分卡首先必须明确的是：“如果公司的战略实现了，对公司的股东在财务结果方面意味着什么？我们需要取得多快的增长以及多高的利润或者股东回报率？”但是光有财务目标不够，更重要的是如何实现这些目标，接下来的问题是：“企业的客户是谁以及我们的客户需要怎样的产品和服务从
图二：平衡计分卡示意图
而使我们得以实现所设定的财务目标？”这部分往往就会包含企业的价值定位（value proposition）以及区别于竞争对手的竞争优势（competitive advantage），也会据此设置相应的客户维度的衡量指标。以上两个维度目标的设定基本上从股东和客户的角度清晰定义了企业的战略方向，但是依然还不明确的是企业内部需要做什么才可以实现财务和客户维度上的成功，因此在计分卡的第三层，我们必须要明确的是：“从企业的内部流程角度（即如图一所示的企业内部价值链角度），企业内的各个职能，例如市场营销、产品研发、供应链、行政等，所必须完成哪些运营活动方可支撑财务和客户维度的成功？”可以理解为企业内部各职能在战略实施期间所需要开展的组织与流程变革项目。最后一个维度——学习与成长——明确了：“为了支撑上述战略主题的实施，企业需要打造和提升哪些方面的组织能力，比如人才、技术、IT以及企业文化等等？”最终，企业会通过平衡计分卡的框架形成一幅完整的战略地图（如图三）。
图三：美孚石油战略地图（截取自罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿所著《战略中心组织》）
我们可以借助美孚石油的战略地图作为案例来看看通过平衡计分卡制定团队目标的实际效果。
背景
美孚在设计这套战略地图之前所面面临的情况是：其希望倡导产品领先战略，但事实是其汽油产品与竞争对手同质化，甚至部分竞争对手的原油成本更低，因此导致陷入低价竞争局面，美孚与竞争对手均将主要的精力投入到降低成本和提高资产使用效率之中，而石油行业是资本密集型行业，原材料成本占比高且取决于市场定价，这使得美孚也很难通过一再降低成本来提高其衰退的盈利水平。为了扭转颓势，美孚开始通过平衡计分卡重新制定战略，并设定了新的目标。
财务维度
作为一家成熟的上市公司，美孚将提升股东回报率（ROE）作为最终目标，其希望在三年内将ROE从7%提升到12%，这在一个资本密集型、竞争比较充分（在美国，汽油不是完全垄断的消费市场）且非常成熟的行业，这是一个非常有挑战的目标，美孚计划通过实施两部分战略——收入增长战略和生产力提升战略——来实现该目标，第一部分收入增长战略要求美孚不能只是依靠销售收入增长，其必须设法做到“量价齐升”，即一方面要做到总体收入增长超过行业平均水平，另一方面美孚还必须设法增加平均售价以增加毛利。在同质化竞争的汽油产品消费市场，美孚计划通过增加高端汽油产品的销售占比来拉动基本产品销量和毛利，同时提供更多的非汽油类产品和增值服务（例如便利店、洗车、维修等），并设置了相关的财务指标（见图四）。第二部分生产战略要求美孚在推行新的收入增长战略的情况下，其运营成本和净资本的投入不发生大幅增长，因此美孚为其生产力提升战略设置了成为行业成本管理领先者（每加仑运营成本低于行业平均）和最大化利用现有资产（正向经营性净现金流）的战略主题，并设置了相关的财务指标（见图四）。
图四：美孚石油战略地图——财务维度（截取自罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿所著《战略中心组织》）
至此，美孚的战略地图的财务维度已经清晰，为了实现激进的回报率目标，美孚必须同时在收入增长和收入质量以及成本管控方面完成多个财务目标，收入增长战略和生产力提升战略之间看起来存在着天然的矛盾，从逻辑上讲，当一家大型企业需要推出新的产品、获得领先于行业的增长、进入新的细分市场的情况下，成本的增加和资本的投入不可避免，这导致成本降低和资产利用效率提升战略看似充满挑战，平衡计分卡要帮助企业说明如何能做到。
客户维度
在设定了充满挑战的收入增长战略目标后，美孚必须思考如何实现，一直以来美孚与大部分竞争对手一样，为所有消费者提供着全品类的汽油产品，并力争在各个细分市场上做到份额领先，这导致只能以近乎市场最低的价格在各细分市场竞争，这种竞争战略使得美孚在很长一段时间里承受很大的盈利压力。平衡计分卡的客户维度的战略始于对客户的选择，所谓战略，既要有“战”，也要有“略”，要求决策者做出取舍。美孚客户群体主要分为5个群体（如图五），为了支持增加高端产品销售和增值服务销售的收入增长战略，美孚决定聚焦于前三者，放弃看重性价比的“家庭主妇”和“价格敏感者”群体。美孚新的客户群体对汽油产品的价格不敏感，但对品质和品牌有较高的要求和
图五：美孚石油客户群体划分（截取自罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿所著《战略中心组织》）
忠诚度，注重服务体验，比如快速方便，并且不单单只购买汽油产品。围绕着目标客户的选定，美孚在客户维度首先制定了“为客户提供愉悦的消费体验”的战略主题，并提出了明确的差异化和基本客户体验要求，一切衡量指标也基于此设定（见图三）。但光明确了新的终端客户定位并不足够，因为美孚并不是直接服务终端消费者，而是通过庞大的经销商体系（油站业主）来销售产品和服务客户的，在选择了更注重品牌和服务体验的高端客户定位后，如果不能得到经销商的配合，结果可想而知。经销商与美孚传统上是存在竞争关系的，尤其是在价格竞争激烈的时期，产品利润空间不大，经销商少挣一美元，美孚就多一美元的利润，所以如果无法改变与经销商的关系，美孚新的客户战略注定会流产。美孚要改变与经销商的竞争关系，就必须让经销商也能从新的客户战略中获利，从而才能让他们认可新的战略并将美孚新的战略意图通过更好的服务水平传递给目标客户。在新的收入提升战略下，美孚有望通过更高的产品价格、更高的产品销量（来自在高端市场中的市场份额提升）以及更多的非汽油产品收入做大整个“蛋糕“，从这部分增量中美孚将与经销商进行分享，从而使得经销商可能通过提升服务水平和增加服务种类来获得更多的利润，美孚为此在客户维度提出了建立“双赢的经销商合作关系”的战略主题，并将经销商利润增长率和经销商满意度作为客户维度的衡量指标（如图三）。
至此，美孚的战略外部性目标框架（与股东、客户相关的战略目标）已经形成，接下来美孚还需要思考要完成这些前所未有的挑战性战略目标，公司需要什么样的流程和组织能力（文化、组织、流程、人才、技能、系统等）才能支撑这样的变革，这就是战略地图的下半部分——内部流程维度和学习与成长维度。
内部流程
在设定财务维度目标的时候提到，美孚同时实施两个战略——收入增长战略和生产力提升战略——来实现提升总体盈利水平的目标，在客户维度我们制定的收入增长战略目标都是围绕着下游销售端的变革，但由于油价本身无法提升，所以即便客户端的变革成功，也只是通过的收入结构改善带来收入端的增长，这种单方面所带来的利润改善是不足够支撑总体财务目标的实现的，因此在下游采取产品差异化战略的同时，必须要在上游供应链环节同时采取生产力提升战略以在成本端进行改善，才能跟客户维度的改善形成合力，并且由于美孚不是一个简单的贸易公司，其产业链足够长，从油站端延伸到采掘端，因此下游油站端进行产品差异化战略与上游供应链端同时进行成本控制战略并不会产生冲突，为了支撑这两个战略的实现，我们在内部流程维度需要分别设定相应的内部流程变革战略目标。
图六：美孚石油战略地图——内部流程维度（截取自罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿所著《战略中心组织》）
为了支撑客户维度的两个目标的实现，美孚重新定义了两大内部流程战略主题——建立新的经销商体系和提升客户价值，前者的主要目标是对经销商如何增加非汽油产品和服务销售进行赋能；后者的主要目标是更好的把握目标客户的需求从而推出更好的产品和服务。为了支撑生产力提升战略，美孚主要定义了两大内部流程战略主题——优异运营和优秀企业公民，前者的主要目标是降低成本、强化供应链效率和保证产品及服务质量；后者则聚焦在确保安全生产和环保方面，因为对于美孚这样的石油化工企业，安全事故、环保事故等方面的不利因素往往会导致成本的大幅增加以及生产效率的下降，其重要性不亚于新的客户服务体系的搭建以及运营体系的优化，因此安全生产和环保方面的战略目标是必不可少的，美孚也为此设定相应的衡量指标。
学习与成长
最后，美孚在学习与成长维度设定了支撑上述战略目标所需要的人才技能、IT系统和企业文化方面的战略目标。在人才技能方面，由于这张计分卡是集团最高层面制定的，因此所针对的人才主要指的是中、高层管理人才，不包含基层员工，对于该类员工，美孚强调提升他们围绕新战略的领导力、整合能力以及提升核心业务水平；在IT系统方面，由于美孚实行了新的战略以及新的战略管理体系（平衡计分卡），因此美孚要求建立新的战略信息系统，新的系统必须能够让全公司能够及时获取与战略执行相关的信息（不是普通的经营数据系统，而是围绕着各级战略地图所建立的数据系统）；在企业文化方面，高层希望营造新的更积极主动和强调充分授权的组织氛围，打破原来石油大公司僵化、官僚的组织氛围。
至此，美孚集团层面的平衡计分卡战略地图已经成型，当然这只是整个战略目标设定过程的起点，由于美孚企业规模庞大，集团的战略地图出炉后，还需要下面各个事业部、职能部门围绕着集团的战略地图生成自己的战略地图。那么，在这张以平衡计分卡为基础的美孚集团战略地图的生成过程中我们看到了什么？我们看到了清楚的战略方向（要解决什么问题？）、明确的因果关系（为什么要这么做？）、平衡的战略聚焦（覆盖企业的方方面面）、有意义的KPI（不再是千篇一律的指标模板，而是能传达战略意图的个性化指标）。通过美孚的平衡计分卡（图七）可以看到，其中的每一个指标的设定，都是源自某一战略目标，而每一个战略目标又是服务于某一个战略主题，而每一个战略主题又都不是孤立的，而是可以连接到另一个更大的战略主题上的（各种关联路径如图三里的箭头所示）。因此，通过这种方式制定出来的目标一定是紧扣企业战略的，所有的衡量指标也是可以衡量战略的，这个时候我们的目标设定就不再是为找到漂亮的KPI服务的了，而是让KPI为我们想要实现的战略服务。
图七：美孚石油平衡计分卡（截取自罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿所著《战略中心组织》）
通过平衡计分卡设定目标除了能够紧扣战略以外，相信大家已经发现，这种战略地图使得公司的战略更加简单易懂，就像在介绍美孚石油的战略地图的时候一样，虽然我们作为“路人”并不了解该公司和其所在的行业，但是我们依然能够通过美孚的战略地图大致理解其战略意图，那么如果作为外人都能读懂，更何况企业的内部人员呢？我们在文章开头谈到好的目标设定的第二个效果是：激励团队完成企业的战略——让所有人清楚具有挑战性的战略目标可以如何被实现。许多公司的战略对员工是不透明的，甚至高管都说不清楚，那这个时候老板给团队设定的目标本身能起到激励作用吗？可能有人会觉得只要告诉他们完成了就能拿大笔奖金就会有激励作用，这个也没完全错，但是前提得是所制定的目标别人要认为有可能做得到，就像美孚的战略目标——三年内，一个员工人数上万人的大型企业要在一个重资本投入、增长缓慢、价格竞争激烈的行业把ROE提升5个百分点，如果我们不通过平衡计分卡向员工把企业的战略假设传递清楚，让他们知道如何可以实现这个极具挑战的目标，而是直接把前面设定的KPI分派给各个部门，可能员工只会认为这是异想天开，此时企业所承诺的任何奖励，员工都只会认为是空头支票，不但不会有激励作用，甚至还会起到负面作用。所以，一个具有挑战性，但是通过努力有可能实现的目标，才能起到激励团队的作用，而战略地图恰恰就是一个很好的战略沟通工具。
前文提到好的目标设定的第三个效果是：为团队的绩效考核提供依据——将团队的利益与企业的战略绑定，基于对战略的贡献进行奖惩。在平衡计分卡中，所有维度的目标最终都被要求匹配到可以有效衡量目标实现情况的指标上，如果一个目标无法被有效衡量，那这个目标的设定就需要被重新考虑，这就确保了我们通过平衡计分卡可以衡量战略实施进度以及对目标负责的团队绩效，以此使得团队的利益跟企业的战略绩效绑定，避免了员工KPI满分，但是企业的总体业绩却不好的窘境。
以上就是我关于企业目标设定的一些思考和建议，平衡计分卡适合于各种类型的企业，在其多年实践的过程中，既有美孚这样的企业的成功案例，也有名不见经传的小企业案例；既有私营企业成功运用它，也有非商业组织依靠它获得成功。我认为，尤其对于小企业，其运用起来可能更加简单，因为小企业的内部和外部复杂度低，是非常适合运用这种简单直接的战略工具的。当然，没有任何一个工具是万能的，在我的工作中，经常遇到客户“迷信”于某些工具的情况，认为只要引入某些著名的管理工具，所面临的问题应该就能迎刃而解，但是往往这种时候效果都不理想，除了客观情况可能存在一些“水土不服”的因素外，企业的管理者也经常在使用工具的过程中当“甩手掌柜”，期待这个工具和实施顾问能替他解决问题。现实是任何一个管理工具都需要靠企业本身的管理者坚定推行，否则他就只是一套漂亮的理论而已，就像吃药治病，医生开好药方，但患者如果不按医嘱坚持吃药，那再好的药也不会有任何作用。所以，无论是平衡计分卡，还是其他工具，当企业希望引入工具时，都建议企业的管理者能够虚心学习、坚持推行，不断实践、不断复盘，最终让自己成为使用工具的专家，而不是工具的迷信者。
参考书籍：
1、《战略中心组织》————罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿
2、《战略地图》————罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿
管琛
+
关注
