销售季度复盘就是批评大会？这些门道你还不知道
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销售季度复盘：
学到什么比做到什么更重要
季度末是一个让人“毛骨悚然”的时刻，过去90天里所有的工作都堆积在一起等待整理与复盘。
季度业务复盘，也就是QBR（Quarterly Business Review），这个会议是销售经理、销售运营、高级销售领导等等相关领导者回顾上一季度业绩的机会，也是一个深入挖掘上一季度发生的一切，并且为下一季度制定计划的机会。销售代表可以在季度业务复盘会上展示他们的销售技能和优秀经验，销售经理会在复盘会上表彰优秀的销售代表，提供建设性的批评意见以及后续的操作建议等。
季度复盘会包括一些关键的组成部分：
首先是对关键绩效指标的复盘，比如交易数量赢率、平均销售周期、平均规模、交易失败比率等。无论我们是在复盘会上分析过去、评价现在还是预测未来，这几个指标都是很值得关注的。
对上一季度问题的反思，分析上一季度的成功之处以及存在的隐患。
对未来的规划，也就是销售团队如何在未来几个月通过战略性调整来赢得更多的成功。
另外在季度复盘会上，不同身份职位的人发挥的作用也不尽相同：
销售经理可以利用季度复盘会向领导层展示团队上一季度的业绩，并获得关键领导层的认同。
销售代表可以利用季度复盘会来展示他们在上一季度销售活动中发挥关键作用的技能、战略和思维方式等等，同时还可以说明本季度的计划，向经理和领导层提出要求，以推进工作的更好发展。
而就领导层而言，他们可以通过季度复盘会全面了解团队的能力，并且对第二季度有一个预期的把握。但是最重要的是，通过复盘会，领导层能够知道到底怎样做才能更好地支持销售团队。
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季度复盘QBR，理解战略是第一要务
我们可以把QBR看成业绩审查和战略会议的结合，建议领导者和销售人员可以以一种重研讨轻审查的心态来组织。回忆一下在电视上看足球比赛的经历。有时候我们往往在听到裁判的哨声或者观众的欢呼声之后才意识到场上发生了什么，但我们并不能确定裁判做出了正确的判罚。这时电视上就会播放比赛回放的画面，伴随讲解员的解说，我们会和朋友讨论我们看到的所有细节，比如为什么会这样？这个球员应该怎么做？下一轮比赛开始前教练需要改进什么？某个赛季发生过类似的事情等等。这就很像QBR，只是QBR更复杂一些。如果能够做得好，复盘会就可以帮助我们加速业务的增长。而销研院关注到，大多数企业的QBR并没有发挥应有的作用。
同短平快的日常复盘相比，QBR研究的时间段会覆盖过去的整个季度，可以提供更多的深度观察，也可以为大局做更宏观的计划。
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销售季度复盘会（战略级）模板
第一部分：上一季度复盘
对成功交易的回顾。我们需要花时间来回顾成功的交易，并且和团队分享这些好消息。我们是如何获得这笔交易的？我们为客户创造了怎样的价值？这笔交易中出现了什么样的障碍？我们是如何克服的？这往往需要销售代表花长时间描述某个订单，并容易错过关键信息，Megaview.com可以只管读取销售会话和关键信息，让复盘做到没有错漏。
有哪些方面需要改进。如果销售计划需要修改，这种调整不应该只针对第二季度，根据平均销售周期，调整很有可能溢出到第三季度。
第二部分：进行中的订单情况检查
划定重要客户。确定本季度需要努力争取的客户，有一部分客户对于本季度的目标完成特别重要。所以在季度复盘会上，我们需要挑选出本季度要争取的特定几个客户，并且制定大致的计划和目标。
第三部分：下一季度的工作规划
预测下季度销售额。这一需求可以使用【销售会话智能】类产品获得更精确的预测结果，如国外的Gong.io已经的预测准确率已经高达90%以上。需要考虑下一季度最好和最坏的交易情况，补救方案；以及如何继续拓宽线索获取渠道，开发新的交易机会等。
人员在战略规划里的“螺丝位”。非常重要的一点是，参与的所有部门和所有人员（包括管理层、销售经理、销售代表）都需要明确地知道在下一季度的规划中，自己要扮演什么角色，承担什么任务。不只是一个宽泛的战略计划，同时还需要落实到执行的细节中。
部门协同。销售季度复盘会是以销售部门为主的，随着下一步任务的明确，管理部门需要根据复盘的情况，考虑下一季度的工作中要如何向销售部门提供他们切实需要的援助？如何协调部门间的资源？有哪些工作可以精简？哪些工作需要及时跟进？
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销售季度复盘实践要点
以研究的方式讨论。让参会的人以开放的态度来谈论和解决面临的困难，创造轻松的会议氛围。多数销售代表在季度复盘会上都会很紧张，所以会议主持也要避免一味的批评，引导更多的讨论发生。
会议集中在机会与挑战，而非细节操作。重点专注在业绩的进展、潜在的障碍和未来的机会，尽量不要把注意力放在太多的日常工作细节上。同时为了避免跑题，在复盘会议上出现的具体问题、细节问题可以先记录下来，在会后安排单独的会议来解决，而不是在季度复盘会上就某些小问题钻牛角尖。否则我们就会在复盘会上疲于解决一个又一个具体问题，最终忘记战略性问题的研究与复盘。
会议之后注意检查会上讨论的决议是否在实践当中落实，否则这个会议就会变成例行公事，而不能够对销售活动提供实质性的帮助。
条件允许的情况下尽量组织跨部门的会议，因为并不只是销售代表和销售经理才要为公司的收入负责。市场营销、客户成功等部门也参与讨论是最为理想的。我们不希望看到各个部门在复盘会之外的场合互相抱怨，如果部门之间有工作配合方面的问题，最好能够在复盘会上解决。
保证数据驱动。在进行QBR的准备工作时，销售部门不应该是花大量的时间去寻找和整理数据，而应该将时间花在分析数据上。一份准确、方便、快捷的销售报告是复盘会顺利展开的基础，而利用如Megaview.com这样的销售会话智能平台则可以让我们从大量数据中解放出来，让准备和研究的过程变得更加轻松，开启科学复盘新时代。
