无论 CIO 的下一站是什么，具备综合能力的 CIO 才能抓住未来。
10 月 16 日，「二十大」报告为实体经济定下基调，报告指出：建设现代化产业体系，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、质量强国、航天强国、交通强国、网络强国、数字中国。
在未来可预见的时期内，制造业都将是实体经济和国民经济的脊梁，制造业的升级发展是实体经济升级发展的核心。目前，我国的制造业“大而不强”，解决之道在于升级发展。往大了看，这是实现现代化强国的重要驱动力；而对于个体，这则意味着 CIO 们在职业生涯里面临着角色的转换。
最近几年，制造型企业的外部环境和自身的管理形势都发生了很大变化，CIO 的角色也在悄然改变：过往企业 CIO 角色承担的主要目标在于团队构建与业务支撑系统的实施与维护，而当下增加了业务经营能力的洞察与构建。甚至有人说，数字化就是业务，业务就是数字化，CIO 要把自己扔到业务挑战面前，不要把自己当成单纯的 IT 角色。可以说，角色转换已经成为 CIO 能否出色做好工作的关键。
近日，牛透社对济南二机床集团有限公司信息化中心负责人进行了专访，通过深入交流，我们发现了这家老国企蝉联“中国企业信息化 500 强”的奥秘；我们看到了制造业 CIO 应该具备的业务素质，以及这一群体的未来画像。
作为“工业母机”，机床的重要性不言而喻。济南二机床集团有限公司 (“济南二机床”) 是一家拥有 85 年悠久历史的老牌国企，也是国内机床行业的“标杆”企业。
该集团的主导产品为大型数控冲压机床和数控金切机床，应用于汽车、航空航天、轨道交通等国民经济重点行业，先后研制了 600 余种国家首台/套产品。用于汽车制造的大型数控冲压机床，装备了国内几乎所有的自主品牌和合资品牌汽车企业，市场占有率达到 80% 以上，被用户称为“世界三大冲压装备制造商”之一。 济南二机床还抓住国家“一带一路”建设机遇，拓展了印尼、印度、土耳其、巴西、阿根廷、墨西哥等十几个国家的项目，JIER 品牌在国际市场的影响力不断提升。
济南二机床是国内最早推动信息化建设的一批企业，1982 年开始探索计算机辅助管理，当时清华大学、机械部六院等高校及科研院所驻扎在集团，与企业人员共同来研究具体的生产过程，探索建立以生产计划为主的计算机辅助企业管理系统。
1989 年该集团投资 90 万美元，引进美国超级小型机及加拿大 INFO-POWER 公司的 MRPII 生产管理软件，在不断投资进行大规模扩充改造的基础上，逐步建立起覆盖厂区的带宽为 1000M 大型企业内部主干光纤网。开发人员按照 MRPⅡ 的管理思想重新开发了整个软件系统。1999 年初，新的软件系统在 IBM 小型机上正式运行。
实际上，济南二机床的信息化之路也并非坦途，经过多年探索，目前，济南二机床除了 CAD 等一些核心工具软件从外部购买，PLM、MES、ERP、CAPP 等其他系统管理软件几乎全部由集团自主研发——从外部难以购买到定制化的、满足自身需求的软件产品。 对于耗费大量人力物力去自主研发软件，济南二机床有自己的逻辑： “软件是企业管理的数字孪生映射，企业管理需要相应的数字化工具，如果没有数据做支撑，一些管理手段也没法实现。 ”
济南二机床信息化中心一直保持 40 多人左右的数字化团队，对内为集团各子公司做软件运维开发，这样规模的团队开发如此多的软件，对于一般企业来说，必然会面临“小马拉大车”的问题。 但济南二机床开发软件的一个原则是： 更注重功能的落地，而非软件的性能有多强。 因为对于维持在 5000 多人规模的二机床来说，几乎不会出现高并发的情况。软件解决什么核心问题，比过度关注性能的极致性更重要。 所以，在开发过程中他们只满足核心诉求，不做大而全的开发。 信息化中心认为，性能方面存在问题可以通过硬件升级和服务器的超融合等方式加以解决。
虽然养了一个 40 多人的团队，人力成本也确实不低，但信息化中心负责人对数字化的价值深有感触。数字化提高了工厂的生产效率和管理效率，在员工人数没有增加的情况下，济南二机床的产值连年数亿增长，其中数字化功不可没，它已经成为生产力的一部分，就像那些机器一样为公司创造价值。 负责人打了个形象的比喻： “企业数字化就像智能手机、空气和水一样，用习惯了也感觉不到什么，但是一旦不用就不得了。 工厂里的系统一旦停掉，生产可能会处于瘫痪状态，造成的损失难以估量。 ”
行业曾发起“CIO 的下一站是不是 CDO / CEO ”的讨论，实际上，无论 CIO 的下一站是什么，具备综合能力的 CIO 才能抓住未来。
观察济南二机床的管理层背景，不难发现一个特点：集团非常看重管理者的业务背景。对于二机床这类复杂的非标业务工厂，数字化负责人对于业务的理解非常关键。从研发工艺、生产制造到安调服务，环节错综复杂，从业务部门向数字化部门转型相对容易，但从 IT 转型到业务部门就有一定的理解难度。
信息化中心负责人告诉牛透社：“在数字化过程中，一定是业务驱动技术，由业务做牵引。如果 CIO 不懂业务，连自己需要什么东西都不知道，很难想象大家使用你的软件会是什么状态。”
在他看来，未来 5 年 ~ 10 年，非标制造业 CIO 的能力将依然是业务主导型。 未来，CIO 要懂企业管理，懂运营，懂财务，懂人力，否则怎么给各部门做业务系统的顶层设计？ 将来企业要求 CIO 具备综合能力 ，每一个点未必研究多深，但必须全面，这样才能用数字化的手段实现各部门的转型和提升。
在济南二机床所处的非标制造业细分领域，由于各种因素所限，数字化水平不高，信息化中心负责人对此颇感慨。很多 CIO 对数字化和业务缺少认知，工厂研发薄弱，缺少相应的工具和管理系统，甚至某些厂子还在使用 Excel 表格。这些工厂业务系统的设计是以服务财务部门为导向，而非服务于生产计划。生产计划做得不合理，再加上执行不到位，产品交付如何上得去呢？
目前，济南二机床已经将自己的数字化能力输出给其他工厂，通过自己研发的 ERP、MES 赋能其他制造业。而对于他们自身，信息化中心也将开启重构模式。据负责人介绍，二机床集团信息化中心正在建设业务中台、数据中台和技术中台，解决各系统“烟囱”林立的问题。
目前，业务中台和技术中台已经完成规划。他们期待未来 IT 开发能够更加敏捷，以快速满足下游单位的需求。建立数据中台，让业务部门充分利用数据的相关性，让数据发挥更大的价值。未来，信息化中心还计划重构人力资源系统和财务管理系统，对二者的顶层进行合理设计。当然，重构的工作量会非常巨大，但他们坚信，重构一定能为集团带来更大的价值。
这是一个实体经济回归 C 位的时代，制造业转型升级离不开 CIO 们的成长，CIO 面临新机遇的同时，也面临着角色转换的挑战。单一的 IT 技能或许可以继续这一工作，但要做好，想要让数字化在企业转型升级中发挥催化剂的作用，懂 IT 是远远不够的。你得懂业务，你得懂得更多。
