观点 | 穆胜：对组织开发OD专业，我说点实话

在人力资源工作中，组织开发（Organization Development，OD）应该是最火的模块或方向之一。OD专业的身价，明显高出一般的HR，好的OD更是供不应求。

OD火热，OD尴尬！

OD专业，被认为应该从组织层面思考人力资源工作，让人力资源工作更好地对接战略与经营。OD的覆盖面也极广，从组织设计到人才调配、激励设计、赋能设计，几乎覆盖了人力资源管理的所有模块。唯一的不同，可能就在于其出发点不是个体的“人”，而是整体的“组织”。

OD的火热，反映的是企业对人力资源工作过度自嗨、无法创造经营价值的不满。但相对于市场的火热，现有OD的发展并没有让企业眼前一亮。甚至有企业老板直言不讳，“除了称呼变了，除了多了一些似是而非的概念，一切照旧”。

几位相熟的企业家更是明确表示：“我们试听了不少市面流行的OD课程，但感觉那些所谓的新工具、新方法，还是人力资源专业自己的语言、自己的那套东西，并不是我们企业经营想要的，听不出生意的感觉。”

OD的立意显然没有错，但为什么就是做不好？

“组织开发”能不能做好，关键在于对“组织”的理解，而不是埋头强行“开发”。而要形成对于“组织”的理解，就必须懂生意。但我们看看当下HR们进行的财务分析，除了在营收、成本、费用之间做个加减法，还有什么有穿透力的判断？再看看当下HR进行的人效分析，除了用业绩和人数、人工成本做个除法，还能得出什么有价值的结论？而基于这些浅层判断，对于组织的理解又会有什么不同？

于是，HR们只好尝试从原来的思路制造出一些新工具来武装自己，但效果却是让他们与老板之间形成新的、更深的“代沟”。这就是目前大量OD们走入的歧途，这样的运作模式，在老板眼中就是工作“换汤不换药”。

答案是肯定的。我认为，OD从业者们必须从几个层次建立对于组织的理解：

• 第一层是搭建组织构型（Organization Architecture） ——将商业模式（生意）翻译为业务流程，再将业务流程翻译为组织结构，再将组织结构翻译为岗位系统。如此一来，OD们对生意的理解就分解到了自己最熟悉的领域——岗位。而如何“玩人岗适配”，这就是传统技能了。

• 第二层是塑造竞争优势 ——即基于这种翻译出来的组织构型，在每一个维度的设计上，都让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说，一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务，而海底捞的服务员是一个用户交互的界面，拥有各类免单优惠授权，能够根据现场感知提供超预期服务。
• 第三层是构建三级人 才仓 ——即基于起跑线上的设计优势，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。

• 第一层上，他们一般只管岗位，但问题是，不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解，他们真的可以定义出岗位吗？一个“深关系”和一个“重产品”的企业，他们的sales岗位职责可能完全不一样。
• 第二层上，有几个OD会扫描竞对，给出创意型的设计？我们辅导企业时，都告诉HR们要建设企业的人力资源情报系统，要学会扫描竞对，没有一个HR口头上会反对，同样，没有一个HR身体上会行动。
• 第三层上，不少OD还不清楚企业的核心人才仓是什么，什么先做，什么后做，每个阶段要给老板什么样的交代……这些基本都是模糊的。

• 前台是什么？难道就是一个个销售单元？或者是一个事业部？
• 中台是什么？难道就是一些功能部门（供应链、研发等）？他们对于前台的支持如何实现？如果他们官僚，不支持前台打仗，应该怎么办？
• 中台有哪几类？什么是业务中台？什么是组织中台？什么是数据中台？三者之间是什么联动关系？
• 后台是什么？他们的功能究竟是坚守规则，还是输送资源？如果后台官僚，不支持前台中台，应该怎么办？
• 如何衡量中后台的贡献？中后台与前台的绩效之间如何联动？
• ……