SaaS 产品的发展，有一个特别严肃的纪律——不要想着跨越产品该有的阶段。
“天下武功，唯快不破”，但 To B 创业，慢才是快。
SaaS 在国内经历了几次创业潮，其中两个时间点尤为引人注意，一是 2011 年，移动互联网的兴起；一是 2015 年，“双创”蔓延带来的红利。
经过七年，乃至十一年的发展，已经有不少企业走在了独角兽之列。他们感悟，创业自有节奏，提醒创业者“遵守创业的纪律”，既要关注内部能力的变化，也要关注外部环境的变化，保持“专注”。
在 Cloud 100 China 峰会上，崔牛会创始人崔强、G7 物联创始人&CEO 翟学魂、小鹅通创始人&CEO 鲍春健和 PingCAP 联合创始人崔秋通过四个层面，探讨了“律 VS 力：Cloud 独角兽养成记”过程中所经历的失败和成功，由此总结出的教训和经验。
“如果想做一个SaaS产品，就永远不要想跨越一个 SaaS 产品应该有的生命周期。”G7 物联创始人&CEO 翟学魂将“律”，理解为“纪律”。或许，这所匹配的正如自然界的“法则”，严肃且不容轻视和挑战。
对于创业七年的经验，“跟着客户走”是小鹅通创始人&CEO 鲍春健的总结。他将其分为了四个阶段，遇见客户；走近客户；成为客户；引领客户。
同样创业七年，PingCAP 联合创始人崔秋总结了三组关键词：学会专注、提升认知；保持勇气。
崔牛会创始人兼 CEO 崔强、G7 物联创始人兼 CEO 翟学魂、小鹅通创始人兼 CEO 鲍春健、PingCAP 联合创始人崔秋（从左至右排序）
崔强： 今天的对话主题是“律VS力·独角兽养成记”。三位都是 SaaS 行业的独角兽，也是 (行业) 佼佼者。希望今天的讨论能够给行业的从业者或者创业者一些启示。
开始创业的时候，大家看到了什么？外部的环境当中，经济、政策到底发生了什么？到底是哪些需求引发了这次创业？在创业的过程中到底想要做成什么事？
翟学魂：G7 是 2011 年开始的，那时候，行业里发生了两件大事。
第一件事，从 2010 年到 2018 年，电商进入了一个每年 50% 以上增长的长周期。2010 年之前，电商其实还是挺小的，虽然有名气，但是数量很少。2010 年之后，电商就进入了一个规模很大且增长很快的阶段。
第二件事，与手机有关。大概在 2011 年、2012 年之后，山寨手机、智能手机崛起，物联网设备的成本呈数量级下降。2012 年以前，车上装一个 T-Box (Telematics Box，通讯盒子。车内通讯的设备，它通过网络和后台 TSP 平台进行联接) ，可能要三五千块钱。2012 年之后，只需要两三百块钱，十倍之差。
这两件事，一是反映了需求。电商的发展使整个物流行业有巨大的变化，消费者对时间的要求比过去传统的商家高很多，所以全国各地的物流公司，尤其是大型的物流公司就开始建立全国准时到达的网络，他们需要 G7 提供软硬一体的 SaaS 服务。
以前，一个软硬一体的 SaaS 服务硬件需要几千元，对客户来说，成本非常高。后来，成本变成了两三百元、三五百元的时候，我们就可以把软件、硬件和服务打包，变成一个相当便宜的 SaaS 服务。客户一辆车每天只需支付两元钱，就能获取这辆车的位置、停车时间、开车时间、拐弯时间、油耗等信息。 换句话说，G7 面向物流的 SaaS 服务，从一开始就需求暴增。 另外，从技术供给上，成本有数量级的下降。
鲍春健： 我在创业之前就待过一家公司——腾讯。从 2006 年到 2015 年，在腾讯待了 9 年。2015 年发生了一些事：一是大家都知道的“双创”，“大众创业 万众创新”；二是马总（马化腾，英文名 Pony）说接下来是“互联网+”的时代。听到“互联网+”这个词时，我特别兴奋。
我进入腾讯时，公司已经有 2000 多人了。因为没有赶上互联网早期的创业，我就想着在“互联网+”时代有没有可能像 Pony 一样作为创业者去经历一番，所以，就决定试一试。 2015 年，我带着几个程序员出来创业，整个团队都是技术人。 在做了几个项目都失败之后，我们迷茫了。
第一个项目做了 7 个月，花掉了在腾讯工作 9 年的积蓄。后来，我们通过 7 个外包项目勉强活着。直到一年半后，我们感觉快不行了，却意外地碰到了写《腾讯传》的吴晓波老师，他需要一个做知识付费的系统。于是，我们接手了。 意外的是，在我们看来只是一个外包系统，却是很多人都需要的。
翟学魂： 我觉得从大愿景出发是特别坑人的事，直到你碰到一个靠谱的天使客户。所以，对 SaaS 来说，天使客户极其重要。
崔强： 你们聊的话题，换而言之就是大愿景是一个空中楼阁，真实需求还是要慢慢摸索。摸索出来了，就是有需求的；没摸索出来，就是没有需求的。虽然感觉愿景很高大上，但是不落地。
SaaS 企业需要一个真实的原型客户，客户花钱购买产品，并且需求真实存在。 也就是说，企业要判断客户的需求是普适性的，还是独特性的，企业是否能将需求抽离出来，变成一个产品或方案去交付。
崔秋： PingCAP 和小鹅通有相似之处，也是 2015 年开始创业，创始团队也是三个程序员。大背景是 2014 年的“大众创业 万众创新”；2015 年移动互联网的发展，比如微信、美团、Mobike、知乎、爱奇艺等等迅速发展起来。 而国内互联网业务高速发展，让企业也面临 几个问题： 第一，业务量激增，用户访问量大； 第二，数据增长量很大。 基于此，我们判断，未来数据资产的价值会越来越高。
由于我们做的是基础软件研发，所以判断出未来企业对于数据的价值挖掘重要性。首先，企业会注重数据的存储；然后在此基础上产生实时的数据分析价值。 根据当时的市场情况来看，国内外都没有应对当下环境的优质数据库产品。 技术出身，带着一些理想主义情怀，我们希望能通过开源做一个世界上最好的数据库。
当然，当时内部也有一些原因，因为我们之前做过一些分布式缓存， 可能大家也都了解 codis 这样一个解决方案，其实当时也是很多用户反馈说“你们把缓存的扩展性问题解决了，能不能以后将数据库扩展性问题也解决掉？” 实际上，2012、2013 年，我们就看了 Google 的一些资料，因为在大数据领域，Google 是做得比较好的。 理论齐备之后，我们就出来创业了。
崔强： 国内在 2011 年和 2015 年分别有一波创业潮，G7 物联是 2011 年开始的，算是 2011 年那波；小鹅通和 PingCAP 是 2015 年那波，这两波创业走出了很多企业。三位一路走过来，从 0 到 1，从 1 到 100，甚至到现在的独角兽规模，有摸索出哪些经验？
鲍春健：我先谈一个对我们很重要的经验——跟着客户走。
从遇到吴晓波老师开始，我们一直在坚持这个事情。吴晓波老师是我们遇见客户的阶段， 后来我们为了做好早期的客户，就给客户拉群提供非常贴心的服务。那时，我们坚信的是一定要 走近客户 。因为只要离客户很近，我们的产品迭代、对需求的理解，以及服务才能跟得上，才能获得客户认可。
再后来，我们发现只走近客户还不行，还要成为客户。因为不管怎么样，再走近客户也还是有距离的。于是，我们自己用小鹅通这个产品来做运营，现在甚至用小鹅通来做销售。成为客户之后，跟客户对话时，在某些方面就能更好地理解客户。
到一定阶段，我们连接了很多客户之后，特别是连接了很多客户的经验之后，我们就会带着客户共创，甚至把客户的一些优秀经验分享出来。因此，我们又到了第四个阶段——引领客户。
2019 年，我们开始做保险产品，因为我们有行业里近 20% 的货车每秒的物联网数据以及几万家客户，除此之外，还有算法工程师、保险专家，所以，我们想做保险产品，用算法来解决安全和保险的问题。 但实际上，2019 年我们投了很多人和很多钱，结果是彻底失败。 失败之后，我们把团队减到了原来的 1/5，甚至更低。
所以，这里的“律”，我更愿意说的不是“规律”，而是“纪律”。对 SaaS 产品来说，无论公司过去有什么样的技术能力，有多少客户，如果想做一个 SaaS 产品，就永远不要想跨越一个 SaaS 产品应该有的生命周期。
在我的经历里，如果一个产品不经过两到三年的孵化和打磨，一开始就想大规模地售卖，那只会适得其反，投入更多的钱却把事情搞得更慢。 产品的每个阶段，包括 MVP 阶段、PMF（product-market-fit）阶段、大规模扩张阶段，对 To B SaaS 来说是需要用“年”来衡量的，不要想着用“月”和“周”来衡量。
所以，产品的发展，有一个特别严肃的纪律——不要想着跨越产品该有的阶段。
在阶段里，To B 客户适应产品需要时间，写程序需要时间，客户成功的流程同样需要时间。所有时间的总和，三五个月是不可能将这个产品推到市场当中（形成）一个巨大的规模的。 反过来，如果尊重 SaaS 产品的发展周期，就可能会快一点。 比如，先用两年时间打好基础，将高级的、特别美妙的想法，特别是代表愿景的往后放一放。
崔强： 所有的捷径都走成了弯路。To B 还是要遵循它的产品规律，否则，这事到最后不“死”或者不残都难，这是克制力的问题。
翟学魂： 有两个特别容易犯的错误，一是产品的规律；二是客户的规律。
SaaS 需要找到对的客群，持续且认真地经营。 一些企业为了流量，为了能给投资人汇报，就在大客户和中小客户之间来回折腾，最终把自己折腾没了。 作为经营者，应该很清楚产品最适合的客群是谁，然后盯住客户，提供优质的服务。 这是我认为唯一的道路。 实际上，SaaS 就这么两个事情，没有第三件事情。 如果想在第三件事情当中获取什么，都是妄念。
刚开始创业的时候，肯定比较兴奋，觉得前方是一张白纸，什么都可以做。但实际上，在创业公司，资源永远是稀缺的。这时一定要梳理出最重要的几件事，甚至是最重要的一件事。这件事可能很难，但它是难而正确的事。一旦找到这件事的价值点或者支点，后面可能会产生非常大的爆发力。
举例来说，在早期创业阶段，因为我们是做开源的，做的是基础软件，我们自己本身没有业务场景，不像大厂有很多复杂的场景。 在没有场景的时候，我们更需要用户提供各种各样的场景锤炼产品。 开源这个战略就是我们的核心竞争力，也是这个基础软件走向全球的一种最好的方式。
有人曾私下问我们说，你们就这么做开源把源代码开放了，还写一些文章，介绍你们怎么做这个数据库产品，录很多视频来讲如何从 0 到 1 做这件事情。言外之意就是觉得我们好像做了公益，担心我们会把自己做没了。因为早期很多互联网用户都是不付费的。
从另一角度来看，虽然是免费的，但是给我们带来了很多价值：一是场景打磨的价值；二是客户愿意共创。如果这个产品真的给用户带来了价值，用户会更有意愿站台 (做背书)。 这样就进入了从产品用户到公司快速发展的良性循环。
一些反面例子。我们创始团队三个都是技术人，对技术产品最开始的敏感度略高一些，但是对于商业、公司运营方面的感知就相对弱一些。 有段时间互联网金融也很热门，但后来大家也都知道发生了什么事情。 当时我们把互金作为一个很重要的方向，后来因为也没有了解到外界市场环境和用户的一些大的变化，所以走了弯路。
在那期间，我们也在做全球化，过程中就遇到了认知的问题。
因为当时我们想的是一个数据库基础软件产品，各行各业在各个场景无论国内外应该都是通用的，这是一个普遍的认知。但是我们也想基于在国内的优势，丰富且复杂的用户场景，海量数据锤炼出来的产品，若进入海外市场，属于降维。
但实际上我们做出海用户的时候，很多情况下，对方首要考虑的问题不是产品能否满足需求，而是数据是否安全和合规。这也给很多创业者一个警醒，一定不要用自己预设的固有观念去假设在不同的场景下产品依然适配。
第三，保持勇气。 创业七年，依然需要保持勇气。 创业过程中，总能遇到各种各样的问题， 不是问题 A，就是问题 B、C、D。 乐观的心态很重要。
崔强： 还有一个很重要的是保持耐心。因为公司里所有的事情都和创始人相关，创始人都是最后的那个负责人。对创始人来说，最大的考验一个是定力，另一个是克制，以及非常长的耐心。
崔强： 判断力、组织力、执行力和产品力等方面，推动了企业和创业者快速成长。几位觉得哪些能力更重要，或者哪些能力在哪个创业阶段更重要？
崔秋： 首先，判断力在各个阶段都非常重要，比如清晰地判断自己的核心竞争力、策略等。
其次，执行力。执行力也在各个阶段都非常重要，早期尤为重要。创业不怕遇到很多挑战，而是怕没有摸索出方向的迷茫感。早期是快速试错和快速迭代的过程，要思考如何通过执行力提升产品力。
再者，组织力。企业发展到百人以上规模的时候，多数会处于业务高速发展期，需要做人才升级，引入不同类型的人，这个过程会产生非常严重的冲突，需要特别重视组织能力建设。
翟学魂： 我会把组织力放在第一位。SaaS 企业与游戏软件、To C 的软件有一个根本区别：To B SaaS 很难靠少数的、或者很难靠一个部门的优秀而带动公司发展。相反，它是一个很长的链条。
举例来说，我们讲的 SaaS 其实是 To B 的，To B 就是工作相关的。因此，SaaS 提供的是一个工作方式。如果大家都用你的 SaaS，那说明你提供的工作方式特别好。为什么会好呢？肯定是你有比较优秀的或者先进的思想。
但如果想把思想变成代码，就需要走很长的路，并非一两个人就能够做到把思想变成代码的，对企业来说，从创始人到 Marketing，到客户，到产品，到研发，整条链路才能把思想变成代码，这就是组织能力的问题。
第二，没有任何一个 SaaS 公司可以纯线上，不通过任何客户服务、不做客户成功是不能成功的。因此，还需要将代码变成 Service (服务)，而这就涉及研发、销售、客户成功等一链路。
如上两点，本质是 ToB SaaS 需要靠公司整体组织能力的提升才能实现突破。
鲍春健： 我聊聊对执行力的思考。如果在三个词里非要选一个，我可能会选择执行力，当然，我指的是创始人、CEO 的执行力。 如何让几百人、上千人像一个人一样工作？ 首先，第一个人就得做好。 执行力是一种自律，自己做好了才有后续。
比 如，当你坚持做好了之后，经过很长一段时间才有判断力。 比如，我在腾讯待了 9 年，才听懂了 Pony 马说的“互联网+”这个词，然后才做了小鹅通。 再经历了五六年，我才明白，原来我们做的知识付费，不是很多人理解上的知识付费，而是一种知识服务，是一种商业模式。 同样，当自己做好之后，有了判断力，知道要去哪里，才能更好地构建组织力。
崔强： 在创业过程中，不管是做 To C，还是做 To B，节奏很重要。有的人说，点踩对了，那就是对了；但是如果没踩对点，就永远不对。如何能够更好地把握节奏，让企业在一个相对健康的状态下前进？
鲍春健： 我们也一直在思考这个问题。我认为我们今天取得的一些成绩，主要原因不是自己的努力，而是外部环境的变化、市场的需求。
作为创始人、CEO，应该更多地考虑外在的客观规律，向 上看两级。 比如，如何看待腾讯生态、微信对于大家的影响？同样，在今天这个环境下我们要看待腾讯之上的规律， 比如这个行业是这个国家的导向。 第二，我们向下的时候如何发展团队，让这个团队像一个人一样去工作，更好地贴近客户、服务客户？
同时，要认识到不同阶段。因为一个团队不同阶段的使命也是不一样的。早期阶段，活下来是第一位。所以，就别费很多时间琢磨使命、愿景、价值观的事。 每个人创业的开始都是偶然性的。 我当时是因为遇到了吴晓波老师，或者是恰巧碰上了知识付费。 到了第二阶段，企业能养活自己了，就需要关注效率的提升和客户的认可。
创业的节奏，首先是外在的，要意识到创业的初衷。同时也要意识到自己当前所处的阶段，不要在早期求生存阶段就想太多。
翟学魂： 第一，刚才我说的 SaaS 本身产品的节奏是绝对不应该破坏的，必须极为尊重纪律。 但是比这更重要的： 首先，SaaS 公司是 To B 产业，所有我们看见的有影响力的优秀的产品，都是因为产业本身发生了比较大的变化； 然后，才引入新的工作方式，这也是新的 SaaS 产品的机遇。
从节奏来看，第一，得看客户的节奏，根据客户的年度计划、经营策略来判断。 第二，B 端 SaaS 头部企业的红利比 C 端头部企业的红利更大。 因为消费者要改变想法更简单，更容易，而企业在选择 SaaS 工具时，需要多部门、长时间的协作。
在最合适的时间让自己变成第一名，是压倒一切的目标。如果你不小心在一件重要的事情上变成了第二名，就意味着会失去很多机会，也很难靠资金投入找回原来的位置。
崔秋： 从公司发展阶段来说，可以简单分为 0 到 1，1 到 10 和 10 到 100。
“0 到 1”，创业早期阶段，主要靠创始团队。这时候思考的是如何快速将产品最小原型化验证，找到种子用户。在团队组建、人员招聘方面，会选择志同道合的多面手，而不一定是有很多大企业成熟的管理经验的人。
“1 到 10”是 PingCAP 正在经历的阶段。企业处于这个阶段，摸索出了产品方向，但需要商业化的高速发展，就会遇到产品和商业的冲突。此时就需要引入科学管理方法，引入一些专业人才，让他们更好地往前推进。
此外，非常重要的一点是创始人需要提升认知。因为很多时候我们的认知与最开始假设的差异很大，要敬畏很多客观规律。 “10 到 100”阶段，这可能是企业成熟期，我们还没有经历。
崔强： 崔秋讲了一个词我觉得很有感触，就是“敬畏”。如老翟所说， To B 行业需要遵循行业特有的 规律和纪律。
前段时间，我和罗旭（纷享销客创始人）在拍《SaaS 20 年》的时候，他对这些年的成长，以及纷享销客的发展 也做了一些反思，他提到 To B 最终一定要给价值， 不要有任何投机心理。否则，就会失焦、跑偏 。 这也正是经历过大的起伏， 或者是跌了跟头之后大家才会有这种反思。
我希望，未来 看到今天这段对话的人也能有一些思考和感悟。
