“一体化”是HR SaaS的最佳路径吗？
随着国内数字化基建不断健全，客户需求和付费习惯逐渐成熟，HR SaaS行业蓬勃发展，头部集中趋势逐步显现。而最近这些头部企业似乎不约而同地选择了“一体化”的发展路径。
“一体化”的优势和劣势分别是什么？它是HR SaaS的最佳路径吗？SaaS公司如何构建不同阶段的增长引擎？
北拓资本「数字科技百日谈」邀请到喔趣的创始人兼CEO储峰分享他的看法。
北拓：我们从外面的视角看到，这个行业正在发生的所忧所虑，以及面对的挑战。您有没有一些意料之外的观察，这个阶段发生的一些事情从某种意义上在推动着这个行业，从长期的视角更积极的发展的信号？
储峰：
如果看短期的话，这个行业的从业者现在是比较痛苦的，但我觉得看长期的话，可能会加速一些变化发生。为什么这么讲呢？因为疫情对服务业反复的打压其实会引来两个变化。第一，商业成本是在降低的，像物业租金是在降低的。只不过在此时此刻物业租金降低的影响是抵消不了客流量带来的影响的。但是从长期来看，物业租金在降低，很多比较好的位置空出来了，在疫情的影响进一步消退之后，对于那些有实力的，有比较长期扩张扩展计划其实是一个好事情，这是第一个迹象。
第二个迹象，因为疫情的反复影响，消费者更相信或者更信赖品牌连锁的这些商家。为什么这样讲呢？因为只有品牌的连锁商家才更有能力、实力在疫情影响的情况下能保证自己食材的相对新鲜和安全；才能保证自己的设备卫生，以及防疫的各种设备，各种措施。所以在不安全感的大背景之下，消费者往往会选择相信更有品牌的，或者更连锁化、更规模化的商家。
所以从这个角度来说，庞大的几万亿的，占GDP超过一半的非常大的服务业，可能更快的走向规模化、连锁化。我觉得对于这个行业来说，疫情的影响肯定是非常实际的，也是给很多人的生活带来巨大冲击的。但是从长远来看，这个行业会更快的成熟起来、标准化起来。
储峰：
这是一个特别大的问题，目前没有什么结论，但是我不认为，一体化就是中国客户追求的，或者是中国HR SaaS未来的归宿。至少我不这么认为，因为中国的情况跟美国的情况差得特别大。我认为中国的客户要分行业、客户阶段，才能判断是一体化，需要解决的是某一个具体的问题。至少在我们触达的这个行业，我们触达的这一类客户里面，在我们触达的服务业，以及触达的500-5000人规模的企业里面，我认为客户真正需要一体化的比例并不是那么高。
北拓：大家在之前的一个论调是说，客户是很希望能够避免麻烦，不希望一个HR部门去选6家不同的供应商的产品，所以为了客户方便，会提供一个一体化的产品。以及您如何看待这种说法的呢？
储峰：
北拓：储总刚才提到历史发展的三个阶段，首先是去组建一个产品团队，选择考勤作为切入点，第二阶段从2017年开始做排班，第三阶段我们有一个纵深的发展。在我们三个阶段发展过程之中，增长引擎会有哪些区别？
储峰：
我可以简单的讲讲我们自己的看法，但每家公司都有自己的发展路径，也不太一样。在我们做考勤阶段的时候，增长引擎还是我们的销售。因为考勤这个产品有点奇怪。他是刚需的，客户又不会直接为他付很多的钱，因为考勤只是一个过程管理，没有改变结果，也没有改变计划的方式，所以自然就没有改变很大效率的结果。所以那个时候没有办法，就得靠销售一个客户一个客户去卖。
当时我每个星期都要见4、5家客户以上，一年下来也要见非常非常多的客户，可能要见到100、200家深度的客户。那个阶段需要销售驱动，需要销售在每个行业里面去找足够多的标杆客户，跟这些标杆客户一起共创。
在服务这些标杆客户的过程中，对于整个行业的know how有了更多的理解，才能把这些东西才能沉淀到产品上面去。所以大概花了3-4年的时间用销售去做的早期的标杆客户，在服务的过程中形成比较多且充分的know how，然后再把产品做迭代。所以我们认为第一阶段还是销售驱动的。
但是到了第二阶段之后，也并不意味着销售就消失了，销售这个驱动轮子还在，只不过我们还要有一个新的增长引擎去推动。第二个阶段其实就是产品驱动了，当我们做了排班之后，我们的排班考勤就形成了组合拳，形成有因有果的整套解决方案，能改变你的计划方式，因此效率结构就变化了。同时我又能帮你做过程管理，这样就形成了一个相对来说完整的解决方案给到客户了。
这个时候，销售依然很重要，但是产品这个时候开始发力了，因为产品自己会说话的，好的产品客户只要花几分钟，就知道你这个产品能解决我什么问题，然后你用得是什么逻辑来解决我这个问题的，用你这个逻辑可以把我这个问题解决到什么程度。解决到这个程度之后，我大概愿意为你付多少钱，这个时候他并不需要非常复杂的教导工作了，你只要把东西讲清楚，给客户看清楚产品，客户自己会去理解这个事。这个时候我们认为，如果你跟客户开个头，客户自己就能把这个产品跟自己的业务结合起来，并且在他自己的思维体系里面推导出这个产品能给他带来多大价值的话，我们认为这个时候产品的推动力就出现了。所以产品是除了销售之外的，我们第二阶段的增长引擎。
当我们的产品逐渐完善，在客户那里开始有价值了之后，其实公司也开始变得规模更大了，因为我们要服务更多的客户，我们要有更多的研发人员，要有更多的实施和服务的人员，要有更多的销售人员，还有更多其他公司内部的中后台的人员。公司就开始由一个几十人的公司逐渐变成上千人。
当我们自己越变越大的时候，其实我们这个时候除了让我们的销售力加强，让我们的产品自己会说话之外，我们得让我们自己的组织变得更强，因为只有我们的组织变得更强，我们才能够在市场上更有规律、更高效的发现客户潜在的需求，才能用更合理高效的方式把他变成产品，才能够让我们的研发的底层技术架构变得更有前瞻性。
那这些东西是靠我们自己组织的，如果我们自己的组织变得臃肿、低效，甚至是变得更落后了，那我们随着人数的增加，服务客户的人数增加，我们前端的服务水平，我们的交付质量，我们的客户口碑都会急剧下滑的。所以最近一两年，我们就开始在做内部的组织建设，在改善内部的流程，让我们内部人数变多之后，反而要变得更简单，要变得更高效，就要变得更直接，变得更敏锐。
我就在想，对于一家ToB的公司，或者对于任何一家服务公司来说，大概率我们都要去追求从销售驱动，到产品驱动，然后到组织驱动，最后最好能形成这三个引擎都很强，公司就会有持续的发展动力。
储峰：
资本是一把双刃剑，在某些时间点，在某些阶段，资本可能是一个推动器。但是放到更长的时间回头看，资本未必全是正向的作用，也有可能会有一些不是那么好的影响。为什么这样讲呢？我觉得合适的节奏可能会比较好一些，过冷过热都不太好。过冷就是企业没有足够的资金，没有办法进行长期的创新投入。过热也不好，因为过热之后，我觉得很少有公司在资本极其过热的情况之下，还能放低增长速度，以及克制自己在市场端的一些冲动。公司还能真正踏踏实实做产品我觉得很难。
但是对于ToB，有再多的钱也跨不过必走的那些路。因为有很多的钱，所以会特别急，在更应当做产品的时候反而去做了更多的客户，在更应当提升交付质量的时候，去做更多的商务和推广的事。我觉得短期看是好事，投资人看你的业务增长很快，就给你下一笔钱。但是从长期看，当你积累了越来越多的客户，他的满意度都不高，当越来越多的矛盾在内部并没有得到解决的时候，我觉得对于一个ToB公司来说，他要回头再解决这些问题的难度是比当时要大很多的。
