穆胜：讲真，腾讯的干部管理行不行？

作为互联网头部企业，腾讯的发展可用“超速”来形容。与业务扩张匹配的，是其组织与人员规模的快速扩张，显然，这对其人才储备，尤其是干部储备提出了极高的要求。可腾讯似乎一直没有为干部的短缺而发愁。那么，他们如何能具备这样的底气呢？

在组织与人力资源领域，腾讯的HR三支柱组织架构闻名全国，被众多企业所效仿，但其干部管理却远不如华为和阿里巴巴出名。显然，这个万亿市值的龙头企业不可能没有“干部管理”，只不过比较低调而已。带着强烈兴趣，穆胜咨询对这个主题进行了研究，并总结出了腾讯干部管理的干货。

留下的三个经典操作

平心而论，腾讯的干部管理体系是比较完备的，这在飞速发展的互联网企业中显得格外突出，值得尊重。仔细还原其干部管理体系，我们发现有三个经典操作，造就了极高的干部培养效率。

特点一：扁平化决策流程

作为一个大型企业，腾讯职级体系有14级（4-17级）之多，但其管理架构却极为扁平化，一个决策链条往往只有三到四个节点，即VP—GM—总监/leader—员工。按照其说法，这是为了实现互联网公司灵动、敏捷、快速的反应。

值得注意的是，腾讯一直强调专业技术和管理是分开的，其职级体系不是应用在管理上，而是为了衡量专业水平。其对于薪酬的影响也不同，固薪与职级相关，奖金和股权与管理岗位相关。当然，如果要任职某个管理岗位，职级就是前置性条件，例如，如果想要晋升为一个产品的leader，前提就是职级必须要达到9级。

按照腾讯的理念，一个业务单元基本上只需要四级汇报就可以管控决策风险。当然，涉及到重大战略方向的决策，会有特殊的通道向VP汇报，甚至上到战略管理月会上向马化腾等直接汇报。

一位曾在腾讯任职过的产品经理向穆胜咨询证实了这种扁平化架构：“腾讯的决策链条确实很短，尤其是早期的时候，因为那时候腾讯有很多灵活的汇报机制。例如一个普通的员工，如果负责了Martin亲自看的项目，也是能够去参加战略月会的。”

还有前腾讯员工反馈：“我在加入腾讯两年时负责一个项目，这个项目抄送范围较大，Pony甚至也会直接回复邮件。”

腾讯是一个产品主义导向的企业，一切以产品体验为导向，早年的互联网江湖甚至有个说法——“百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品”。 基于产品的辐射范畴，员工可以忽略日常的职级秩序，穿透性地形成简洁的汇报链条。

显然，这对干部的成长有极大的好处。一是可以更接近业务，而不会限制于岗位的工作，视野更开阔；二是长期和大佬们PK，能力成长极快；三是都在打实战，都是真刀真枪，更容易长本事。

特点二：内部竞争的赛马文化

腾讯曾是“家文化”的拥护者，非常重视员工的福利，对于员工的照顾达到了无微不至的地步。但在度过了创业早期后，腾讯积极导入职业竞争文化，并形成了一种一度引起非议的“赛马文化”。

2003年，刚入职腾讯不久的产品经理许良提出了QQ秀的商业计划，腾讯破例为这个非研发人员抽调人员组成开发小组，这个造就了后来的爆款产品——QQ秀。此后，腾讯便形成了“揭榜挂帅”的惯例，可以总结为“谁提出、谁执行，一旦做大、独立成军”。

这种“自下而上”的组织模式极大地激发了员工的创新活力，尤其在移动互联网时代，造就了多个现象级产品。例如，微信就不是在成熟的无线业务里诞生，而是来自于以前做邮箱的广州研发中心；再如，王者荣耀则是由不太受人关注的成都团队做出来。

马化腾认为：“如果企业完全自上而下，说看好了再决定往哪边走，这样往往企业没有活力，很僵化，尤其在互联网变化特别快的产业非常危险。”在互联网的风口期，腾讯很聪明地在组织上保持了一定冗余度，且容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。 马化腾将这种内部竞争机制比作“兄弟爬山”， 鼓励大家在试错阶段大胆尝试，资源雨露均沾，而后以用户和市场作为评判标准，就看谁能先跑到山顶。等业务成熟了，再采取比较稳健的管理方式加以支持。

腾讯倡导的“赛马文化”在以“工作室”作为组织单元的模式下，被进一步放大。 工作室相当于一个资源齐备的小公司，各工作室不仅和外部对手竞争，也和内部的兄弟部门竞争。而干部在这样的环境里，也面临了成倍的竞争压力，真正有能力的人，像海绵一样吸附认知，成长速度快到让人难以置信。

天美工作室总裁姚晓光，在与光子工作室竞争MOBA手游的赛马中，取得了逆袭成就爆款《王者荣耀》等辉煌战绩，这让他在腾讯平步青云。2021年最新一轮的组织调整中，姚晓光进一步兼任了平台与内容事业群（PCG）社交平台业务负责人，掌舵QQ。

特点三：重视对方法论的萃取

腾讯擅长对方法论进行总结和提炼。其实，互联网公司基于外宣需求，多多少少都会给自己的方法论贴金，但腾讯的方法论总结，却更多是为了提升产品体验。例如，其高星级产品的开发过程，一定会被快速做成案例在公司的E-learning平台上进行分享。

这种方法其实很难用于外宣，都是落到产品里，给专业人士看的。而其他的互联网公司喜欢输出“管理IP”，显然更能吸引流量。但从干部的成长来说，专业方法论与管理方法论显然一样重要。试想，如果企业里的干部全是“只懂管理”“只会坐而论道”的一群人，这实际上就是企业的灾难，尤其对于腾讯这种产品导向的公司。

不仅重视方法论的总结，腾讯还格外重视方法论的输出闭环。 在若干人才赋能项目里，腾讯都要求学习之后有输出，要么是能把理念进行商业化，要么是能整理为自己的方法论体系对外进行输出。这和大多数企业“听听课，写写总结就了事”的培训项目理念显然不同。

回到腾讯对于干部培养的理念上，有个最大的特点值得一提，那就是他们重视培养老师超过培养学生。我们可以翻译一下他们的理念—— “好的学生一定可以成为老师，好的老师基本可以成为好干部。”

腾讯员工要成为老师，就必须把自己实践项目的方法提炼出来，成为一门课程，拿到老师的资质认证。而后，腾讯会根据TA的授课水平、学生数量、学生反馈及后续应用等数据，作为员工未来职级晋升及专业技能认证的依据。

这样的机制促使腾讯的干部为了实现晋升，在平时的工作中不断总结，避免了干部走向“凭手感”“做匪帮”的冲动。

未解的三道必答题

腾讯总裁刘炽平提出：“腾讯不可以把干部变成终身制，长期来讲，会鼓励‘能上能下’的文化，在干部体系上，要有一定的流动性。”

但要落地这个理念，腾讯依然任重而道远。社交媒体上有一类观点认为，在腾讯，没有能力的老员工薪资依然坚挺，甚至可以不劳而获。有自称腾讯员工的网友吐槽：“有些摸鱼老员工一年经验用十年，活是别人干的，功劳和奖金是自己的”“北京腾讯真的要烂掉了！赶走认真干活的，没产出的升值加薪”。

更有人吐槽腾讯闻名业界的“活水计划”，认为这个导向人才横向流动的机制让员工太具有流动性，让大佬可以无限制地保护自己的小弟，小弟在其他部门混得不好，就把他调到自己的手下来，变相地成为了一个“养老计划”。

如果这些现象确实存在，那么，腾讯显然需要回应干部管理上的三道必答题：

问题1：土壤过于肥沃，是否会导致竞争压力下降，让赛马文化被虚化?

当然我们要承认一个事实，腾讯太成功了，甚至有说法是“土壤这么肥沃，插根扁担都能开花。”在这样一个前提下，真的会有足够的竞争压力吗？如果没有竞争压力，马能赛得起来吗？

目前，腾讯面临的竞争压力是“结构性”的：一方面，有一些竞争压力相对较小的肥沃区；另一方面，也有那种竞争压力相对较大的战争区，例如腾讯内部就深刻反省过在短视频和信息流赛道的“漏球”。

腾讯应该重视的是，如果竞争压力下降，其干部成长必然失去本源性动力。

问题2：类工作室的组织模式下，是否给予了业务Leader太大的授权？有没有可能导致一放就乱？

和所有大企业一样，腾讯内部也有“站队”倾向。有个夸张的说法是，如果跟对了人，就可以一辈子躺赢了。大佬之所以能庇护小弟，还是因为在“类工作室的组织模式（也包括被极度授权的其他业务单元）”下，自己手中掌握了极大的自治权。但这种庇护对于干部的成长显然是不利的，甚至有可能让企业文化走向负面。

这个问题的答案，其实和第一个问题相同，即市场压力究竟有没有传递过来。如果有，这个问题显然就会很大程度被迎刃而解。例如，有受访的前腾讯员工认为：“站队现象肯定有，就要看大佬够不够牛了，能不能罩得住下面的人养老。但是腾讯现在也有‘荣休计划’，大佬们说不定自己都要‘荣休’去了，还怎么护得住小弟。”

当前，腾讯紧衣缩食的氛围，可能让这种现象得到一定缓解。但从根本上说，腾讯为了保持灵活性，快速应对市场，选择向一线授权，但如何让组织“放而不乱”，这依然是一个组织设计层面未解的问题。

我始终认为，干部成长的结果，实际上是组织设计的映射。

问题3：是否有一个客观公允的干部评价标准？

腾讯对于干部的评价，除了硬性的资历标准外，更多是考核“胜任力”，包括企业文化认同度、绩效与潜力、专业能力三个维度。

这些标准里，不能说没有定量的部分，但除了绩效，其他定量部分相对模糊。例如，其帝企鹅模型强调了“洞察（Insight）”“点燃（Inspire）”“突破（Win）”等通用能力素质，的确是进行了一定的量化，但在实际操作中，这种量化对被考核者形成的区分度并不大。

换句话说，腾讯对于干部的评价，有太多主观的部分是通过360°这类看似客观但实际主观的评估工具来实现的。这种评价的模式必然导致上级拥有过大的权力，难以真正实现刘炽平所谓的“能上能下”。再加上组织内某些领域市场压力缺失和对于业务部门的极度授权，必然对干部任免的公平性形成极大挑战。

一点思辨

腾讯的干部管理值得学习吗？有什么特殊意义？这里，我谈一点个人看法。

简单说结论—— 排除一些瑕疵部分，腾讯的干部管理的几个特点是比较符合数字时代人才成长规律的，值得学习。

我曾提出，数字化时代的人才培养公式是：

人才产出=（人才底版+知识体系）× 商战淬炼

这个公式与工业经济时代人才培养逻辑的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的质量，或者说，把他们仅仅看做一个U盘，更强调人才产出是“知识体系”和“商战淬炼”的结果。

图：数字时代的人才产出公式

资料来源：穆胜咨询

腾讯刚好在这两个领域都有深耕：

一是知识体系的提炼。 腾讯以产品为基因，以用户体验为标准，重视方法论的总结，这让人才能够获得最精要的知识，实现快速成长。

二是商战淬炼的机会。 腾讯相对扁平、以产品为单位的组织架构，让人才能够迅速进入到实战场景中，输出经营价值，这也为干部成长提供了便利条件。

试想，当一个干部获得了工作场景所需的专业知识，并可以迅速在商战中进行激活，那他的认知提升必然是迅速的。

但是，赋能机制的完善并不能解决所有的问题，要“长”出能打仗的干部，还是需要有战火的洗礼，也就是让他们感受到足够的市场压力。

而市场压力的传递更多需要激励机制的精细设计，如果企业内部还有“养老院”或“安乐窝”，一定是激励机制出了问题。在这个方向上，腾讯还需下下苦功夫，实际上，绝大多数土壤过于肥沃的互联网公司，在激励上都很“浪”，都没有解决这个问题。

最后，给有的朋友来点冷水——哪有什么单独的“干部管理灵药”？ 干部管理就是人力资源管理的一种应用场景。干部的问题，就是人力资源管理体系的问题；干部的成功，无非是因为企业在人力资源管理上内力深厚。

概念是卖给韭菜的，功夫是留给强者的。

本文来自微信公众号“穆胜咨询”（ID:hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。