别被「不浪费」骗了｜对话安踏COO陈科
©️深响原创 · 作者｜皇甫钰文
访谈｜刘亚澜 皇甫钰文
从罗兰贝格全球高级合伙人到安踏集团COO，陈科在商业世界里浸染多年。在专注大消费零售行业的近20年时间里，他观察到了几个值得深思的现象：
第一，在需求远大于供给的高速增长期，很多模式成熟并且在海外市场取得巨大成功的公司并未在中国市场实现“降维打击”，他们沿着自己过去在海外的路线先做强再做大，但却在竞争中输给了不那么追求完美的本土企业。
做大与做强，怎么选择才合理？为什么反倒是一些似乎不够“完美”的模式在某些阶段能取得胜利？常理中我们往往认为应该先把事情做好了、想清楚再去扩张，但实际情况却与认知相反，先跑起来再调优反而成为了商战中的决胜秘诀。
第二，此一时彼一时，上述取得胜利的本土企业却没能保持领先。到了某个时间点后就迅速下滑。这让人思考，曾经成功的模式，究竟会在什么样的时间点就丧失了自己的优势？什么才是驱动企业基业长青的关键？
第三，这几年企业们越来越强调“快”和“省”，确实多快好省是高效减少资源浪费的优良传统，但如何界定哪些该快、哪些该省？如何界定必须的投入与不必要的浪费？什么事情必须快？什么事情就得慢？资源最大化利用在局部与整体上是否有矛盾？效率的提升与消费者的体验提升之间是否是真的因果关系？
什么是动态效率
对于企业来说，成本、效率、体验三大维度是其经营的关键，但这并不是说每一个维度都要“卷”到最好。宜家在成本维度做到了极致，辅以水准尚可的用户体验和效率，形成了自己的竞争力组合。
在实际中，一个企业把各方面都做到极致是不现实的。企业想要构建自己的竞争力组合，需要围绕自己的业务特点，将一到两个维度做到最好，并保持其他维度基本能满足需求。这样一来，企业的增长空间就形成了。
陈科告诉「深响」：“动态效率的本质是需求和约束的动态平衡。在动态效率理念中，约束条件决定了空间边界，需求层次决定了空间容量，而价值诉求则是整体空间的主轴。用户需求作为核心被置于主要位置，企业对用户个体的需求和约束条件本质的理解，构成了有效使用资源的前提条件。企业增长的核心就是最大限度地解决目标消费人群的需求和约束条件之间的矛盾。企业增长的空间则是由企业在市场竞争中在成本、效率、体验三大维度构建的的竞争力组合。”
“打开约束的因素”这一思路方法具体在门店案例里还体现在对后仓问题的处理上。例如一个门店的店面面积是200平，通常200平中至少要划出50-80平作为后仓来放库存，这样实际的营业面积也就可能只有120-150平。“我们能不能把这200平都用来做展示和销售呢？”
事实上是有“打开空间约束”的办法的——一些物流企业提供了前置仓，接到订单后10-15分钟送达，这样一来，原来作为后仓的位置就可以用来做前场销售。销售场的利用率大大提高，这是另一种“降本增效”。
消费行业的“动态效率”
第一个阶段是萌芽期，物资供应不丰富，用户主要需求是以满足生存为主的基本物资。由于供需关系的不平衡，上游的供应资源由少数寡头垄断，产品品类相对单一。
“这个阶段，消费者购买的目的很单纯，主要是功能。对产品的品牌要求没那么强，选择也没那么多。”
第二个阶段是增长期，物资供应日益丰富，用户在基本生存需求得到满足的基础上，对产品品牌、品质等因素有了进一步的诉求，市场竞争加剧，推动了产品利润下滑。
第三个阶段是调整期，用户诉求更多、更细化。主体市场格局的形成使很多行业开始保持稳定增长，利润率也逐步趋于稳定，进一步的竞争往往存在于细分市场中。细分市场不断涌现新品，渠道结构也进一步趋于满足用户需求的合理化整合。
1988年宝洁进入中国，带来了“大营销”概念。大营销是指在触点层面去解决问题，即在所有场所都布满广告，包括传单、屏广告等，使得消费者到哪儿都能看到这个品牌。宝洁系营销的步骤是，找到功能性的亮点重砸广告，然后全面铺货，进行销售。
现在，营销更多基于大数据分析，期望能够让消费者在该看的地方看该看的广告。这是一种“不显山露水”的营销方式，即在不打扰消费者的前提下让消费者感触品牌。这种感触不仅仅由品牌自身提供，也由KOL，甚至是素人提供。
抖音和小红书就是两个明显的例子。内容平台上有很多内容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的视频，也有个人体验内容。这些平台不会把所有用户都转化为销售对象，很多消费者可能在内容平台上接触且被种草，也可能去其他平台购买，比如天猫或京东。
“这就是现在购物的通路，光靠拼命砸广告，消费者不一定买单。”
大营销的价值依然在。从品牌心智的建立角度来说，大事件一定是有效的。重点营销可以加强消费者对于品牌的价值导向和价值传输。因此企业仍需要聚焦大事件大资源。
“但品牌和消费者的连接不能仅靠重点营销。除此之外，还需要在经营过程中，开展多维度营销，例如种草、直播等形式。”陈科说。
眼镜DTC品牌Warby Parker通过去除中间商，向消费者提供远低于传统眼镜行业零售价的复古眼镜产品，就赢得了高速增长。剃须刀DTC品牌Dollar Shave Club亦是通过与用户建立起直接的订阅关系而突破了吉列的“封锁”。
在动态效率的理念里，DTC并不是一种技术工程，而是促进供给侧价值最大化传输的一种商业模式。
陈科认为，无论是老品牌还是新品牌，将供给侧的价值最大化传递给需求侧的消费者，缩短品牌与消费者之间价值传递的距离，增加品牌价值观与消费者价值诉求的相互理解、相互融合匹配，都可以提高品牌获得消费者青睐的效率。
以安踏为例，安踏通过推进DTC转型，提升门店终端的运营效率，缩短品牌端与终端消费者之间的距离，实现了业绩的优化改善：
第一个阶段，从“批发生意”向“批发零售”转型。这个阶段安踏增强了对终端管控力度的增强，所有权关系没有发生变化。具体措施是通过在各环节推广数字化，实时掌握分销商的进销存，以及终端交易和会员等信息。“批发零售”对于运营终端的效率提升明显，带动了安踏业务一直保持高于行业平均水平的复合年增长率。
第二个阶段，从“批发零售”向“直营零售”转型。这个阶段安踏收购了分销体系中3500家门店的所有权，其中约60%由集团直营管理，另外40%由加盟商按照安踏运营标准管理。这在一定程度上实现了了品牌形象统一、全渠道打通提升消费者体验等问题。
假设某个品牌过去的部分店面是经销模式，现在要做DTC模式。品牌方让经销商把经营权交还给集团，结果经销商原来一个月能做五十万，品牌方把经营权拿回来以后做了四十九万。经营权是收回来了，但DTC模式没有提供正价值。
“DTC的核心目标，就是为了提升效率和体验。如果这两个诉求没有被满足，那做DTC得不偿失。”陈科反复强调，DTC模式不能盲目做。
“DTC这个概念很火，好像大家都一头热，就是不考虑事物本源的问题。原因在于，转变为DTC模式，品牌方的负担就会加重。固定资产大幅增加，大量流动资金被占用，但企业的管理幅度却没有同步跟进，效率和体验没有做任何提升。等于给自己增加了非常大一个包袱，却没有提供任何价值。”
以下为「深响」整理后的部分访谈实录：
Q=深响
A=陈科
Q：您是怎么想到“动态效率”这个话题的？在您过往的咨询、经营经验中，有没有一些印象深刻的故事、观察启发到您要来写这样的一个话题？
A：这不是灵光一现，而是我过往的咨询服务中产生的思路。在聚焦零售消费时，我们观察到了几个现象：
第一，早些年很多全球消费零售中细分行业的头部企业把国外的先进模式拿到中国来，同时也做了一些本地化改造。按理说复制这种成熟度很高的模式，应该是能成功的。但从事后来看，很多入华企业的发展并不尽如人意，有些被本土企业压制。本土企业先做大，全球企业先做强。往往我们觉得应该先把事情做完美了再去扩张。但实际与认知恰恰相反。
这件事情其实值得我们去反思，为什么在这种商战中，反倒是一些不够“完美”的模式在那个阶段取得了胜利。
第二，我们看到，这些在本土市场取得巨大成功的本土公司，到了一个时间点之后就迅速下滑了。这个现象也会引发我们的反思，为什么曾经成功的模式，随着时间的迁移就不成立了。到底什么能够帮助企业永续增长、企业长青？
第三，最近几年又个“省”的现象，一些体验性消费的业态中，企业比较重视财务管控，把“省”的概念贯穿到公司的各个角落。但什么叫不浪费，什么叫效率更高。但省和快怎么做，也没有完全明确。品牌方和企业以往有关注成本、效率这些因素，但好像就是意味着少花钱和尽量快，并没有把从企业经营的核心角色要素去拆解。
总的来说，我在这个行业很多年，也服务过很多的企业客户，发现了一些规律，因此想到了这个话题。
Q：您提到企业的增长空间是由企业在竞争中在成本、效率、体验三大维度的竞争力组合。您是怎么得出这三个关键要素的？似乎这三点也是一个“不可能三角”，很多产品降低成本就会牺牲体验，这三者的组合如何平衡？
A：其实不是说把三个维度全部都做的最大，这是不现实的。我们需要找一个点做到最大化，其他两个点基本能满足需求。
我们用宜家举例，它对三大维度的策略就是有详有略。宜家的长板和最大目标，就是把成本降下来。不管是改变设计，还是在全环节制定统一标准，都是为了降低成本。在体验上则没有过于执着。宜家强调设计感，有一定的时尚和设计，但也仅此而已。在效率维度，宜家也算不上最好。
但总的来说，宜家在顾客体验的全链路环节达到了一个比较优的状态。
Q：作为管理者经营者，如何去洞察自己企业动态效率的变化？怎么给自己的动态效率把脉？
A：这要靠企业家的初心和能力，只要企业家能意识到存在的问题，找到合适的人来解决问题，就能精准把脉治疗。
我个人很反感所谓的“点子”，现在已经不是企业家靠灵光一现的点子就能创造巨额财富的时代了。我这本书的写作目的就是要让管理回归常识。
企业家真正需要思考的是，现在的发展规律、政策、商业底层逻辑是什么。基于底层逻辑，再重新去思考企业应该怎么做，怎么拉通企业内部各个经营单元。总结下来，就是要思考价值创造，企业应该给消费者、给社会创造什么样的价值。
Q：动态效率只是我们在决策阶段的一个主要的思路。在思路调整、战略确定之后，后面的执行还是非常明确的，并不是说这段时间的操作也在不断动态变化，可以这么理解吗？
A：没错。我经常会用到一个词叫笃定感。就是对于自己的选择的企业战略方向不后悔、不犹豫。
制定的战略如果没想清楚，就会不笃定。就拿精细经营来说，要想降本增效，需明确应该省什么，不应该省什么？
假设一个品牌开店，房租很贵，而且购物中心的运营时间有限。购物中心关门，品牌也得关门。如果品牌能够打通线上线下的全渠道，那就意味着可以24小时运营客户，突破了时间和空间的概念。约束因素被打开，动态效率就提高了。
打破约束因素还有一个例子。通常线下店面中要划出一部分做后仓，实际经营面积就变少了。现在像顺丰等企业提供了前置仓，替品牌存放货品并完成配送交付。这样一来，原来做后仓的位置，就可以全部用来做前场销售。店面利用率提高，降低了成本。
但过往我们很多的企业不思考“打破约束因素”这个方法，而是采用通常的、表面的做法来节省成本，比如一味压价、克扣工资等。解决问题的根本之道是帮着所有的利益相关者打破约束，最大化的满足需求，让大家一起增长发展。
Q：您前面说，现在中国市场处于增长到调整的这样一个过程当中，那您观察到现在中国的消费市场还有哪些动态的变化呢？
A：消费市场的发展可以划分为四个阶段：萌芽期、增长期、调整期和成熟期。
第一个阶段是萌芽期，物资供应不丰富，用户主要需求是以满足生存为主的基本物资。由于供需关系的不平衡，上游的供应资源由少数寡头垄断，产品品类相对单一。这个阶段，消费者购买的目的很单纯，主要是功能。对产品的品牌要求没那么强，选择也没那么多。
第二个阶段是增长期，物资供应日益丰富，用户在基本生存需求得到满足的基础上，对产品品牌、品质等因素有了进一步的诉求，市场竞争加剧，推动了产品利润下滑。
第三个阶段是调整期，用户诉求更多、更细化。主体市场格局的形成使很多行业开始保持稳定增长，利润率也逐步趋于稳定，进一步的竞争往往存在于细分市场中。细分市场不断涌现新品，渠道结构也进一步趋于满足用户需求的合理化整合。
第四个阶段是成熟期。供给端，个性化的商品越来越多；需求端，多元化的需求越来越多。这个时候，品牌需要尽可能满足各种差异需求。
我们现在进入了调整期，市场开始成熟。这个阶段的第一类变化是，消费者需要个性的产品。第二类是基础性消费品的性价比导向更加明显。第三类是更加便捷化。便捷化是说，消费者不再像原来一样到超市去定期买东西，或者在电商上定想买什么东西。现在的消费是，消费者被种草就买了，是一种非计划性的消费。
Q：这种非计划性的消费，会对我们企业做营销、做经营，有什么样的影响？
A：过去的营销模式，我们叫大营销。大营销就是在触点层面去解决问题。在所有场所都布满广告，包括屏广告、传单等等，让消费者到哪儿都能看到这个品牌。这个行为当然是品牌行为。
现在的营销阶段不一样了，是基于大数据分析，让消费者在该看的地方看该看的广告。这是在不打扰消费者的前提下让消费者去感触品牌。这种连接不仅仅是品牌行为，也由KOL，甚至是素人来提供。
抖音和小红书就是两个明显的例子。内容平台上有很多内容，既有品牌方投放的，例如大V或KOC、KOL的视频，也有个人体验内容。这些平台不会把所有用户都转化为销售对象，很多消费者可能在内容平台上接触且被种草，然后可能去其他平台购买，比如天猫或京东。
从企业经营角度来说，大营销当然重要。从品牌心智的建立角度来说，大事件一定是有效的。重点营销可以加强消费者对于品牌的价值导向和价值传输。因此企业仍需要聚焦大事件大资源。然而，品牌和消费者的连接不能仅靠重点营销。除此之外，还需要在经营过程中开展多维度营销，例如种草等形式。
我认为这可以理解为用户的精细化运营。这样一来，品牌和平台会更全面地了解消费者，直到有一天会比消费者自己还了解自己。
但是平台首先要做的是最大公约数的事情，它无法做精细化的事情。精细化的事情必然要留给品牌来做。
这就对品牌方有了更高的要求，必须要发展私域，做精细化的用户运营。未来肯定是公域和私域齐头并进的模式。
Q：刚刚您讲的私域和公域，其实也涉及到DTC模式，我理解DTC模式比较像私域的一种。书里也写到了DTC模式，那您可不可以跟我们分享一些经验，在推进DTC时候，都面对过什么困难，踩过哪些坑？
A：消费的核心还是要回归效率和体验，DTC解决的就是效率和体验的问题。
做DTC有几个核心点。首先，需要区分DTC与全直营，这是两个不同的概念，但有时候会被误认为是等同的。全直营指的是所有权和经营权都归品牌方。比如工厂、库存货物、员工全都是品牌方的。但全直营未必能达到DTC，只能说具备了做DTC的基础，但还没有完全形成DTC的核心。
DTC更多谈得是经营权，而不是所有权。经营权的集中或分散，决策目的就是两个点，效率和体验。一种模式能不能让经营效率更高，能不能让消费者体验更好？
举个例子，过去某个品牌的部分店是经销模式，现在要做DTC模式。品牌方让经销商把经营权交还给集团，结果经销商原来一个月能做五十万，品牌方把经营权拿回来以后做了四十九万。经营权是收回来了，但这叫无价值。那这种模式就失败了。
要做新的运营模式，我们说叫DTC也好，一定是能让门店的经营效率变高。然后能让消费者到你的店里去购买，能和品牌端产生更高效连接，消费者的诉求能够更高效更清晰地被满足。
DTC模式对于一个对企业来说意义重大。第一，品牌的营销可以更加统一。第二，是可以把线上线下完全打通。线上没有边界，企业就可以实现很多构想，并且能够提高消费者体验。
比如说优衣库，最早的时候我们在线下优衣库买、在线上优衣库买，没有完全打通。后来，消费者可以在线上下单，我可以选择在这个城市里的任意一家门店提货。甚至在线上下的单，可以到这个城市的所有店去退货。慢慢发展到全国范围内都可以这样。这么一来，消费者的体验会变好，价格也合适；从企业角度来说，实现了效率提高和拉通全盘的目标。
第三，从理论上说，DTC模式的库存比传统多渠道时各个渠道加起来的库存更少。原来每个渠道都要铺货，现在全盘拉通，避免了重复铺货。也就是用更少的库存完成了相似或者更大的销售。
Q：书中提到，用最少的单品去实现最大的销售额，然后用最准的需求去驱动产品供给，再用最快的响应应对不确定性。但在实际中，可能要最快就没有办法做到最好，要最准就没有办法做到最快。在企业内部，我们怎么处理这些方面之间的平衡呢?
A：这个其实有点偏运营层面的一些话题。在我看来这类问题都是有解的。
首先，要明确什么是对的事情，形成组织内的共识。这是一个大前提，不能说同一个品牌线上线下利益不互通，两个部门两盘货，各自为战。长久以往，消费者对品牌的认知会模糊，不知道你是谁。
如果是这样，就需要去盘点哪些不做、哪些做。高层要形成决策，各部门没有商量的余地。
其次，从组织角度来说，就要去调优。如果还是原来的组织，各自的KPI、各自的职权范围、各自的汇报体系，就会形成利益冲突。整个企业要作为一个整体运营。
Q：您刚刚提到，以往认为效率最大化就是不停地挤压成本获得更多产出，这种理解是不全面的。有些创业者在创业的时候发现自己对员工的管理越严格，人效可能就越高。但是长期来看这样却不一定最优，有可能阻碍员工的个人成长。针对这样的一种情况，您怎么看待人效的这种矛盾？在实际中的人员管理上有什么体现效率的管理方法？
A：对内要打开边界。我认为有两种组织形式可以提供帮助，第一个是中台组织，这是对于大企业而言。第二个是特种部队。中台解决了体系化的问题，特种部队解决了企业内部各部门之间的人员流动性的问题。
中台的组织形态不存在固化的终极形态，而是因企业战略目标不同、能力诉求差异而呈现不同的形态。例如，字节系的战略逻辑是高效覆盖更多垂直领域，所以字节跳动的中台建设以技术/工具交付和业务孵化为主，中台组织的作用更多的是快速放大优势；美团的战略逻辑是社区生态型行业巨头，所以美团的中台建设更加强调极致体验和智能搜索推荐，中台组织需要做到快速复制和构建信息壁垒。
在打造中台组织之前，企业需要做的第一件事，是确定中台的定位和目标。简单来说是要想清楚中台到底是要帮我们这个企业解决什么问题。是要服务于企业内部的成本中心，还是服务于外部的利润中心；是定位成业务组件库，还是定位成基础支持设施；是集团赋能，还是以事业部为主导；是解决最大公约数的问题，还是解决细分的基本问题。
在确定好定位和目标之后，一个领导权力集中的企业，如果能够定好相关的分配机制，那就可以打造中台。等打造好的中台跑上一段时间，中台的作用就会体现出来。
另外一个我比较推崇一个概念，叫特种部队。日常的企业运营中，每个员工都有自己的固定工作，但是固定工作做着做着就容易陷入部门墙，各部门就只守好自己的一亩三分地。部门墙高的情况下，企业会陷入一种固态——过去怎么做，我就怎么做，其中的问题好像跟我也没关系，我就不解决了。
特种部队就是为了某种特定的变革事项而快速组建的。事项完成之后，就解散了。这给企业内部人力资源的优化使用提供了机制路径。特种部队小组，以新项目和企业整体利益为工作目标，避开了部门墙的限制。
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