无印良品的增长解法：开25元小店；康师傅推12元高端线不再追随统一
《大厂新牌》是《案例》持续关注大公司或行业热门公司新动作的栏目，不同于普遍的资讯信息，我们希望通过对新业务线的核心人物访谈、提供信息外的趋势解读。
以下是我们认为近期最值得关注3个大厂新牌，它们都在快速变化的市场中找到了新的应对策略：
盒马推出自有调味料品牌「匠酱好」，以建立商品供给的竞争力；
无印良品用更小的店面、更便宜的商品品类进行扩张；
康师傅开拓高端方便面市场，这不是它们第一次这样做。
文｜张浩明、乔雪、万珮
监制｜万珮
视觉｜田澍
全世界的零售巨头都在攻克一个共同的难题，就是给用户提供物美价廉的商品——这恰恰是零售的本质。
看似简单的问题背后隐藏了很多学问，沃尔玛为了实现更高效率、更低成本，从仓储、物流、供应链等各环节精打细算，它们不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地生产、运输出来，沃尔玛也因此成为全球员工人数最多的公司，到2022年，其员工人数达到230万。
建立自有品牌已经被证明是全球零售商的必经之路，它至少有两个好处：丰富了平台上的商品供给，和对手形成差异化竞争；牢牢控制供应链以降低货品成本，给用户提供更低价货品时，也抬升了自身的利润空间。
成立于2016年的盒马鲜生正在复制前辈们的经验。11月8日，盒马鲜生推出自有复合调味料品牌「匠酱好」。从2016年至今，盒马鲜生一共推出「匠酱好」、「盒马烘焙」、「盒马工坊」等近10个自有品牌，覆盖预制菜、半成品、调味料等品类。最新的数据显示，平台上的自有品牌的销售占比达到35%——这一比例已经高于Costco、沃尔玛旗下的山姆等国际零售巨头，但还是低于盒马鲜生自身的预期，它们希望在2022年做到50%以上。
盒马自有品牌矩阵
根据盒马内部人士透露，盒马鲜生孵化自有品牌的逻辑是，一是品类要符合足够大的市场需求，二是要完善平台本身的商品结构。
作为阿里在生鲜零售战场上的排头兵，盒马鲜生有着传统商超没有的数据和技术手段。它们更能准确地判断出用户需要什么。
官方数据显示，盒马鲜生自有产品的成功率达到97%。以「匠酱好」为例，它们发现目前川式老卤料都是根据大块肉类设计用量，便创新地采用了分装形式；又因为蔬菜是平台上消费频次最高的食材之一，而市面上针对蔬菜的调味料却非常少见，便对应研发上市了中式沙拉川式椒麻汁。
「匠酱好」以分装形式包装的川式老卤料
这种先进性也会传导到供应链上。中国调料协会副会长、上海弘章资本创始人翁怡诺对《案例》说，和传统商超相比，盒马很少收取供应商后台费用，也会亲自参与商品研发，通过深度合作扶持中小供应商，「不去赚容易的钱，它一定是有更大的理想和长期的坚持。」
比起国内同行们，盒马鲜生在自有品牌上已经走在了前面，一位业内人士透露，很多零售商不具备深度开发预制菜、半成品等3R(即烹、即食、即热）品类的能力，直接把简单的蔬菜换包装也算作自有品牌；而比起国外的巨头们，盒马鲜生要学习的地方还有很多，沃尔玛的自有品牌已经涉及到服装、食品等更多品类。
在线销售食品杂货是一门复杂的艺术。目前估值100亿美元的盒马鲜生还处在每季度亏损几十亿元的阶段，这意味着，消费者可以享受好日子，但投资人只能获得平庸的回报。盒马鲜生的生鲜改造运动才刚刚开始。
在中国市场一贯以高贵示人的无印良品，在持续糟糕的业绩下，9年内降价了11次，但管理层并不认为二者有直接联系，而是给出了一个看似合理的解释——随着无印良品规模提升，成本下降，初入中国市场时的昂贵定价是不合理的，全球统一价势在必行，无印良品甚至还将在日本的供应链转移到了中国，以降低物流成本。
在日本市场，母公司株式会社良品计划也实施了部分商品的降价措施，2016年下半年开始，对以贴身衣物、袜子等商品实施了降价。2021年8月末又大约实施了200个类目的降价。
「降价」并没有带来理想中的业绩复苏，无印良品2022上半年财报显示，营收微增7.1%，净利润却大幅下跌27.5%，于是，无印良品又希望借助「多开店」应对挑战——更多店面，更多触达用户。
无印良品开新店的策略是：改大店为小店——放弃了500平米以上的大店，新设百平米左右的小店；商品品类多为日用百货类，价格更便宜，有三分之二的定价在500日币（约25元人民币），并还将为其专门研发100款500日币以下的商品。
无印良品500的商品陈列
这类型的门店有自己独立的名字——无印良品500。目前在东京和关西开了两家，地处交通枢纽与生活于一体的街区。2023年2月前，他们预计还要再开30家，并且将每年以20家的速度增长。
无印良品500店面
「我们的目标是打造一家提供对日常生活用品的商店，让过去每月光顾一次的顾客，以后变成每周光顾一次。」无印良品营业部执行董事兼总经理Takuo Nagahara说。
目前，日本更多的是100-300日元价格的百元店，比如Daiso（大创）、Seria、Cando和Watts等。以日本知名百元店「大创」为例，价格不仅更低，品类也更为丰富，目前有近 7 万个SKU，每月上新近 800 种新品，渠道方面，大创在日本有 3620 家门店，远高于无印良品的 497 家，进入同一价格区间，「无印良品500」需要尽快告诉消费者自己和「大创」这样的对手相比优势在哪里。
翻阅无印良品2021年报，这家公司未来十年的规划仍是加快开店速度。无印良品成立42年，在全球的店铺规模在1000余家，到2030年的目标是2500家。计划中，日本本土将维持每年100家新店的节奏，中国大陆地区保持在50家，开店速度是之前的2倍。新型小店「无印良品500」显然有助于这一目标的达成。
当一位消费者在十年前想选择方便快捷的食品时，脑海里可能只有康师傅红烧牛肉面或者统一老坛酸菜面，可在今天，你可以选择拉面说、霸蛮米粉、海底捞酸辣粉等，甚至外卖、预制菜也成为可替代选项。
在增量市场，新产品会创造新的需求，但在存量市场，新产品会替代老产品。这或许意味着，方便面要比咖啡行业有更有危机感——它们有可能像BP机一样被手机取代而消亡。
在成立的第30年，康师傅推出了首款定位超高端市场的方便面产品「御品盛宴」。该产品售价12元，以大块厚切肉为核心卖点。产品的发售节点特意选在中国最大的网络购物节双11，并找来抖音头部主播罗永浩代言，在线上进行高频次的种草。
御品盛宴产品图
御品盛宴可以看作是康师傅对超高端产品线的开拓。一位业内人士说，对于方便面，8-10元的定价可看作是高端产品，12元则是超高端线。
康师傅是方便面市场里的绝对王者，它在中国长期拥有超过4成的市场份额，生产的方便面比世界上任何一家公司都多。即使身处第二名的统一公司紧咬不放30年，也只抢到不到2成的份额。
御品盛宴的大块厚切肉
维持其长期屹立行业第一的关键是，康师傅遍布全国的销售网络。在2020年底，康师傅在全国的终端零售网点超过400万，同期娃哈哈、达利为300万，农夫山泉、统一仅有200万；借终端优势，康师傅过去并不盲目创新，他们可以等待对手推出被市场验证的产品后，再有选择进行跟进，然后获得更大的市场份额——老坛酸菜、冰红茶、绿茶等产品都是统一先推向市场。
传统巨人往往是不是被对手颠覆，速食场景品类这两年从方便面扩展到螺狮粉、自热饭…… 一些新兴品牌展露头脚也印证了这一趋势，拉面说、自嗨锅、莫小仙等品牌在成立两三年就获得了近10亿的年销售额。
统一早于2017年决定摆脱价格战，专注高端面市场，在2009年成立高价方便面品牌「汤达人」，零售价格8元/桶，2015年迎来了爆发性增长，为统一贡献了过半的销售额。过去五年，「汤达人」仍然维持着两位数的业绩增长。
康师傅曾沿用其过去的跟随策略，在2015年紧随其后推出类似的产品「汤大师」，却没能再收获此前的效果。
问题出在哪儿？首先是，仔细研究康师傅的渠道分布，其优势主要在更广阔的下沉市场。规模效应带来的成本优势能够让最下沉的经销商也获得利润，这构成其能长期拥有更庞大的经销商群体。而在一二线城市和新兴的网络渠道，康师傅的渠道优势并不显著。
其次是，在消费者愈发挑剔、供给多样化的行销环境下，单纯在货架摆放新品，已经无法在消费者心中形成心智认知，消费需要更清楚的知道：你是谁？你好在哪里？以及货比三家。
此次推出「御品盛宴」高端线，康师傅也希望验证一些新的玩法：先从线上进行曝光和预热，再大范围去全国线下渠道铺设；在产品上，他们突出了独特的价值「大块厚切肉」——这一卖点也让他们少见的有别于老对手统一。
毕竟，没有一个品牌能靠一招一式固守市场。
本文来自微信公众号“案例SHOWCASE”（ID:LangAward），作者：案例SHOWCASE，36氪经授权发布。
