# 写在前面
前不久2家上市企业都找到我，希望我帮助他们解决当前最急切的问题——“私域流量”。
在逐步深入的沟通中，我发现它们要解决的不仅仅是私域流量的问题，而是企业数字化的问题。于是我告诉对方，这个问题最好是跟老板或一把手一起沟通，你才有可能做成。最后我们一起跟企业一把手进行了深入沟通。
为什么涉及到数字化转型方面的项目，必须要跟一把手沟通。这篇文章给到大家答案。
新冠疫情让更多的企业深刻认识到数字化的必要性和重要性。今天，我们看到了很多企业正在加快数字化转型的步伐。
而这次数字化转型，不仅仅是管理的数字化， 真正重要的部分，其实是业务的数字化，即如何把供应链，渠道，营销，销售，客户等这些环节全面数字化 ，后者才能真正决定一家企业数字化转型的成败。
由此我们会发现，管理和业务正是一家企业的全部，也就是说数字化转型关乎企业的全局，是一次彻底的脱胎换骨。
既然如此，除了企业老板，一把手，就没有人能够对公司的全局负责， 毫无疑问，数字化转型要成功，要推进，必须是“一把手工程”。
企业存在的唯一使命，就是为用户创造价值，解决问题。
为用户创造什么价值？为哪些用户创造价值？怎样为用户创造价值？企业的一切经营活动都是在回答这3个问题。
而要回答这3个问题，不在哪一个部门、团队，而是超越于团队之上， 回到 企业创立的初衷，使命，愿景，这只有一把手是最清楚，也只有一把手可以把这个意识，灌输给整个公司的团队去执行。
而数字化转型首先就是要对用户负责，通过数字世界来交付用户价值，创造更好的用户体验。
所以，数字化转型不能丢给IT部门自己干，不是IT团队能力不行，而是因为对企业来说，IT是工具，不是目的。
必须要由一把手把用户价值传递清楚，再跟IT能力串起来，系统性的设计各模块之间的关系，路径，最终实现用户价值的创造与交付。
屁股决定脑袋，任何一个企业，只要到达了一定的规模之后，各业务部门都有自己的“屁股”，不同业务部门之间就会出现利益冲突。在数字化转型这台大手术中，利益冲突会尤为激烈。
会不会增加本部门的成本？有没有给本部门增加效益？业绩算谁的？奖励机制怎么设计？员工到手的钱变多还是变少？要干的活增加了还是减少了…… 每个部门都有自己的小算盘，也都会变成“近视眼”，只看眼前利益。
这个时候，只有一把手能跳出业务决策，从更高的视角来看待企业发展和流程。
这不仅不是技术部门解决不了的问题，任何一个部门负责人，都很难牵动全局的改革。而这个“困难”，和企业赋予他多高的职位、多大的名头，都没有关系。
这个人，只能是一把手自己。 只有一把手，能从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去重构新的业务流程。 这个过程，势必会改变短期内的利益格局，只有一把手有这个决断力。
企业架构图，就是对企业的X光扫描图。一个公司的组织架构，才是这个公司在实际中真正的“存在方式”。
在数字化转型中，企业要重新设计用户价值，要改变业务流程，就一定会涉及到组织架构的配套调整。而每一家企业的组织架构都不一样，当前组织架构的特点、形成背景、衍化过程也完全不同。
如果不能充分理解组织架构里的基因，就很难对症下药，做出合理的调整方案并落地。这一点上，只靠HR部门和外部咨询公司，都很困难。只有一把手亲自操刀。
况且，改革不是静态的，不是一劳永逸的。企业每天都要面对市场上的巨大变化和不确定性，企业既要能迅速做出反应和变化，又要保持相对的稳定性和持久性，才能健康可持续的发展。
这就要求企业的组织架构，既要有韧性，又要足够灵活；既要满足当下需要，又能给未来的发展留出空间。在数字化转型中出现组织架构的调整，变动，带来的阵痛，也必须只有一把手下决定，敢承担责任，这必须是一把手工程。
一把手，是一家企业的“船长”和“舵手”。
只有一把手，才既能看见远处的目标，又能把控着航行的方向。数字化转型，不是企业这艘大船内部的修修补补，而是在商业浪潮中重新定位并参与竞争，需要船长来规划航线、定位目标、组织全体船员的工作方式。
因此，成功的数字化转型，必须是企业的“一把手”工程。
