餐饮老板们的数字化辩论：工具要回归简单好用的本质

‍随着政策明朗、消费复苏，餐饮老板们对于2023年的增长已经开始审慎乐观。他们期望，2023年餐饮企业将迎来报复性增长，而这个行业的数字化，也将更为注重底层需求。

餐饮行业2023年将迎来报复性增长

主持人：大家好，我是今天圆桌主持人，36氪企服点评的赵文元，很高兴跟大家在这里做个讨论。大家都说“民以食为天”，餐饮行业是最具活力的行业之一，从餐饮行业增长变革更能够感应出数字化变革所带来的商业生态和每个人生活方式的变化。今天我们的话题首先就从大会主题“增长”开始，在各位嘉宾看来，中国餐饮企业2023年最大的增长动力是来自哪里？我们就按照屏幕上看到的顺序，请周黑鸭的张总先来。

张彦军：我自己是这么认为的，2023年餐饮行业势头主要动力第一个是大环境改变，我自己预判，到明年最起码一季度之后，大环境应该有一些改变，这仅仅是预测。

其二，这三年疫情反反复复的情况对消费者的消费习惯做了改变。对大多数人来说，餐饮行业本身的特点是消费、是生活必需品类，有一些家庭聚会、同事聚会等场景需求。这三年的情况一直都很压抑，对餐饮的需求方面达不到大家的预期。

2023年的时候，我觉得应该接近报复性增长，在社会圈子中，不仅仅是吃饭的问题，更多的还是交流或者是互动的平台。由此，2023年我还是看好的，中国餐饮企业的增长动力在这三方面呈现的还是一个好的势头。

张卓昱：我对2023年的增长是持有乐观的态度。不管疫情发展怎么样，至少民众对疫情的心态肯定是趋于缓和的。

从目前餐饮在疫情反复的情况下持续回暖的大盘上可以看出，餐饮会逐渐回归到正常的发展赛道上。对我们来说，接下来整个增长的侧重点会在更广阔的市场上，比如说以下沉市场为主，因为我们现在正在逐步把店开到更多更底层的市场去。

在这个市场上，对于很多连锁的餐饮品牌是空白地带，我们会让我们的产品去面对更广阔的用户群体，满足中国更广大人群的需求，从这个角度来看，还是有很多处女地等着我们去开发，这会成为未来两到三年内增长的核心点。

马继芳：我觉得两位张总的回答让我觉得挺开心的，至少我看到了一些希望。我不太敢更好地去预测，因为这个最重要的是跟政策特别相关联，还是要看政策导向。

现在到餐厅里去消费对于民众来说，已经有一种特别期待的预判心理。只要在放开的情况下，对能营业的餐厅餐饮来说就相对是好的，大家还是有需求的，希望到餐厅里面去互动，到餐厅里面放松一下，尤其是现在的二胎政策放开了以后，只要餐厅一营业，带孩子出来消费还是大有人在。

只要政策的导向是好的，我认为2023年的增长势头应该还是好的，现在民众的心理反而没有对疫情那么恐慌，最重要的是政策，我个人是这样认为。

主持人：我们知道餐饮行业是一个增长非常快的行业，但也面临着各种各样的风险和不确定性，我们在乐观的同时也要探讨怎么去控制这些风险，大家怎么看扩张、增长、风险之间的关系？比格比萨的马总可以接着您的观点首先来讲一下。

马继芳：我想有两点，关于增长、快速扩张和风险之间的关系，我觉得不管是快速也好，稳固也好，企业本身首先要对自己的资金流做很好的预测，首先要知道自己的家底，知道自己的钱袋子是否OK，在这种情况下才能做更好的决策。

如果市场环境好，在这种形式下快速拓张一定是占领先机；如果市场环境没有那么好，我觉得在这种情况下应该稳下来、缓下来，修炼内功，做好人员的成本管控和自己其他内功的修炼。

张卓昱：首先我觉得扩张不是一个绝对的概念，应该是相对的概念。企业的扩张和增长是永恒的话题，只有比别人跑得快，步子比别人大才叫扩张，自己比自己去年跑得快，但没有跑赢大部分对手，我觉得这不叫扩张，反而叫倒退。

从我们这种加盟连锁的企业的角度来说，扩张的风险比直营品牌低，我们的风险分散在了各个加盟商当中去，对我们来说，可能最多的风险还是扩张的战略本身，比如说，因为资源和资金是有限的，把资源和资金投入到品牌势能升级还是后端供应链建设？这些大的战略选择一旦出现失误，带来的可能会是毁灭性的打击，所以我觉得扩张和风险是永恒的，无非是要评估投资交易比。

这几年的发展，我们会倾向于稍微稳妥一点，我们会把更多的注意力和资源放在企业的盈利能力、门店盈利能力和运营能力的打磨上，然后再做接下来的扩张。

另外，餐饮不像移动互联网的行业，“跑马圈地”本质上是伪命题，不会因为你有一万家门店就能赢者通吃，也不会因为你的消费者就只吃一家店再也不吃别人家。所以我觉得从底层的逻辑来看，餐饮行业缺的还是稳健扎实的扩张，留给大家的时间还是很多的。

主持人：非常好的建议，稳中求进，增强自己的营运能力，这可能是很重要的在当下需要做的事情。周黑鸭的张总怎么看？

张彦军：我非常认同前面两位嘉宾的看法，站在周黑鸭的角度去看这个问题的时候，因为周黑鸭是直营，按道理来说，无论是扩张还是增长，风险是非常突出的，因为是重资本。

如马总说的，其实是现金流的问题，不管是什么企业，我们经常看到企业出问题，往往是现金流出了问题。站在这个角度看，其实扩张、增长、风险之间的关系重点处理的是战略问题，战略问题要处理什么？我觉得是生态圈战略问题，也就是说，无论我们是直营，还是加盟模式，还是通过生态界和我们的partner一起推动企业，核心点无非还是企业可持续的问题。

从这方面来讲，我觉得建立好生态界的关系，其实就能解决扩张、增长和风险之间的关系。我自己认为，这个大环境其实大家都在面临着一样的问题，当我们聚焦餐饮行业风险的时候，还是要关注企业的整体战略，想要做好这一方面核心还是做好企业本身的战略定位，做产品服务也罢或其他方面也罢，把这些做好，我们叫差异化的竞争能力。

扩张也罢，不扩张也罢，还是取决于企业本身的特点，而且大环境一定是有前提条件的，我们站在今天来看未来的时候，2023年我自己认为应该到时候了，以上就是我的分享。

增强内生增长动力，理性引入外部资本

主持人：刚刚您提到一个很重要的关键词就是现金流，整个现金流怎么保持稳健，可能是整个餐饮扩张非常重要的关键的考虑，谈到现金流，我们经常也在讨论资本跟实业之间的关系，我首先还是先请问周黑鸭张总，您怎么看资本跟企业自身发展的关系，两者之间怎么形成良性的互动？

张彦军：我觉得外部资本的引入，其实就和我前面阐述到的一个概念叫生态圈有关，这个生态圈要是一个健康可持续的生态圈，对一个企业来说，引入外部资本其实就是为了更好地做企业扩张，或者说更好地做好自己的产品，做好服务。我们要求的，不仅仅是外部资本要更好，更重要的是要让大家能共同赚钱，这是最起码的，也就是说这个生态圈一定要健康可持续。

比如说，周黑鸭战略里有个特性加盟，特性加盟其实也有一部分外部资本，但是外部资本进来的时候我们不是盲目地选择，我们对一些合作伙伴是有做甄别的。如果我们不能给我们合作伙伴带来收入，或者带来利润，我们还是很谨慎的。

我们现在说白了不缺钱，没必要拿到外部资本后无序地扩张，这不是我们需要的，我们需要的是大家在我们的平台上能共同来发展。企业的特点本身就是逐利，首先大家要赚钱，这样大家才能形成良性的生态圈。

我觉得外部资本与企业自身发展的关系其实是一个哲学问题，有时候也挺矛盾的，要结合自己企业的特点来看待和甄别，利用好这种外部的资本，以上就是我的解答，谢谢。

主持人：鱼你在一起的张总是负责财务和供应链，我不知道从您的角度，您怎么看待外部资本跟企业的关系？

张卓昱：其实这个问题对我来说很有意思，因为我在加入鱼你在一起之前，我自己就是做投资的。我之前做了十年的风险投资，目前在这边也负责整个资本运作，其实我是横跨资本的供需两方，所以这个问题对我来说确实值得一说。

原来我们做投资的时候经常会面对一些不需要资本，甚至恐惧资本的企业家，那个时候站在我们战略的角度更多是想办法告诉他资本的好处，怎么样能够帮助企业发展，为什么要纳融资，为什么要上市。但是在实际企业发展久了之后会重新理智地去思考这个问题。

我觉得对于餐饮行业来说，单纯从企业增长角度来看，融资肯定不是企业发展的必经之路，尤其是像我前面说的，餐饮本身是需要稳健、扎实的扩张战略的行业。如果你拿了几个亿的外部资本，可能会影响你的战略打法，因为毕竟有一个金主爸爸在后面拿着鞭子赶着，所以奔跑的过程中你的动作是很容易变形，甚至会摔跤，我们之前也遇到很多别的行业企业存在这种经验教训。

所以我觉得即使要融资，也要找到理性的、愿意长期陪伴你的、是押注在这个赛道和这个行业而不是押注在你这家单一的企业甚至是老板个人的这样的资本相对来说会好一点。但是，从另一方面来看，如果抛开企业的增长来讲，对企业本身来说资本还是有必要的。我在公司内部一直在说，两个学生，一个有高考目标的学生和一个纯粹自学的学生，他们的动力是完全不一样的。

我是觉得获得资本的过程就是把IPO作为阶段性目标，只有确定这个目标才有动力从一个小团队，甚至是小团伙变成一个有良性公司治理结构的企业，才能真正意义上脱离金钱利益的诱惑，保持持久进步的动力。

资本那根鞭子如果利用恰当的话，可以变成企业进步的冲锋号。其实这两年我最大的感触是，从人才建设的角度，只有融资这么一个动作，可以把你变成大众熟知的公司，因为在IPO和非IPO企业中间是有过渡带的，引入合格的外部资本，才会变成一个半公开的公司，或者说是有市场供应价值的公司，你才能吸引更多、更优秀、更高端的人才，才能在你招募人才的时候，不用费老大劲跟对方解释说我公司有多值钱。

因为资本的估值永远比你自己说更可信，如果从这个角度来说，我认为对人才的吸引力会构成未来企业发展方向的最重要的核心，所以从这个角度来说融资又变成很重要的事。

结合来说，我觉得现阶段对餐饮这个行业来说要拿理性的资本，并且要基于长远的发展角度，基于人才建设的角度去拿融资，而不是追求短期的利益，谢谢。

主持人：资本引入的过程其实是一个把估值公开化，受到行业认可的过程。这里我再追问鱼你在一起张总一个小问题，因为你也做过很多年的投资，所以如果从企业端的角度来讲，你觉得什么样的餐饮企业在目前的状况下或者说在未来一年能够更加受到资本的青睐跟关注？

张卓昱：首先，我觉得还是投资的底层逻辑，我们会更关注品牌或者产品面对的人群到底是中国最广大的人群还是一部分消费者，所以可以看到最近这几年，如果扩大到整个大消费行业来看的话，反而是越下沉的，越面向普通大众的，说白一点有点类似于消费降级的这些产品，会获得更大的资本青睐。

我觉得一个面对十亿人的品牌和一个面对一亿人的品牌，他们未来的市场空间和市场价值是不一样的。这个可能是所有餐饮企业需要首先考虑的问题，就是到底是往上走，还是往下走，从目前来看，我们觉得其实往下走的品牌更有价值，也更符合未来资本市场的预期。

主持人：我不知道比格比萨的马总，在听完大家对于资本和企业发展生态的分享，您有什么样的感触？

马继芳：刚才听鱼你在一起张总分享完以后，我觉得应该是有很多老牌餐饮人都有过这种想法和这样的心路历程。在最开始的时候，餐饮人可能对资本没有那么有需求，为什么呢？其实基于两点。

第一，企业不想把自己放到赛道上，让自己那么辛苦，因为对于企业来说，本身不那么缺现金流；

第二，企业自己不觉得资本能给他带来什么。

但其实我是这样看待这件事的。首先资本进入不进入，企业自己必须要有良性的基础，也是基于刚才周黑鸭的张总所说，至少你得赚钱，你有一个良性好的发展，这是一个根本。

在有良性造血功能的情况下，我认为如果让外部资本进来，是一个锦上添花的状态，你有好的良性发展了，再引进一个非常合适宜的资本，才能让企业不断地迭代，然后让自己有更好的发展，才能知道外部对你到底是什么样的评价。否则对于企业自己来说，永远是自己看自己，自己跟着自己不断赛跑。有其他人进来对你有所评价，在这样的情况下你才能知道自己自身的价值。

同时，在这个过程中能看到自己的不足，才能不断地变化，才能更好地引入外部的优秀人才，我也是认同这点的，我觉得这样用四个字来说是锦上添花。如果自己的情况不够好，只是靠资本拉进来钱让企业去拓张、去发展，那样的话我不认为是一个好的选择。

主持人：明白，首先就是要增强自己内生的增长动力，同时能够借助资本的力量锦上添花。

餐饮数字化程度：有人给3分有人给8分

主持人：那我们回到怎样去做内生的增长动力，回到大会的关键词数字化，我们也想问一下各位嘉宾怎么去评价目前餐饮行业的数字化程度？如果说1-10分的话，我不知道各位嘉宾会评几分，在这个过程中可能也能看到整个餐饮行业数字化中面临的各种各样的问题。那首要的瓶颈问题到底是什么？是对于数字化价值本身，大家最后没有办法形成共识，还是企业内部数据的整合、系统的部署等等问题，我想先请周黑鸭的张总您来谈一下。

张彦军：因为我是做系统出身的，再加上对餐饮行业数字化系统的了解，我觉得餐饮行业在系统数字化方面其实做的还是相当不错的。如果从1-10分给个打分的话能给到7-8分，其实做7-8分挺不容易了，到10分我觉得挺难了，7-8分的程度已经挺不错了。

其实现在餐饮行业大家发现有一个现象，我们线上和线下的融合非常强烈，尤其这两年疫情状态下更是这样的，无论大家是做公域私域的打通，还是做线上线下的融合，其实这方面的要求是相当高的，大多数企业做得不好的往往是在这儿出问题，可能会导致整个业务跑起来不是那么顺畅，我觉得当下的主要瓶颈还是系统打通的问题。

我觉得其实现在做下来的系统好多都是标准化的系统，如果是自己造系统，我不认为这是一种上策，特别是对于连锁餐饮行业来说，再加上餐饮行业有个特点，我们真正面对的消费者，他们的年龄结构是每年都在变化的，包括喜好程度都在变化，这是因为社会需求在变化，人也在变化，这就意味着，当我们自己在迭代一套系统，做数字化建设的时候，我们的迭代成本是很高的。

从这个角度去思考的时候，我觉得还是要由更专业的人做专业的事，我们更多是把这些更专业的能力引进来，然后对我们做些补充，把系统和业务的融合做得更好，这样才能真正做到工具和业务的很好地融合。

餐饮行业数字化的难度在于，往往其实有一些企业更多地站在技术角度去看待问题，其实数字化是一个战略问题。如何做好数字化工具与我们业务的完美结合，而不是一味地闭门造车，我觉得这是我们需要去考虑的。以上就是我的看法。

主持人：很重要的一个提醒，就是不能闭门造车，不要一味地自己开发，要让专业的人来做专业的事情，要多引入一些专业的比如说像SaaS服务厂商这样的一些合作伙伴一起来做这件事情，做到线上线下的整合能够更好地打通。鱼你在一起的张总，不知道您听下来您的感受是什么？

张卓昱：因为我之前做过几年投资，所以我接触了很多跨行业的数字化，在我看来目前餐饮行业的数字化，我觉得顶多还是一个从原始奴隶社会向封建社会发展的过程。打分的话我可能会打得比较低，在3分左右。

说直白一点，现在绝大部分餐饮企业，以中腰部为主，用的数字化工具和系统，以及背后的底层逻辑，可能都是其他行业十年前玩剩下的，这个是一个比较残酷的现实，当然我觉得最大的瓶颈肯定不是在技术上。因为我前面也提到，现在把其他行业五年前的东西放到餐饮来看可能都是超前的，更何况像刚刚周黑鸭张总说的一样，有越来越多跨界的技术大拿加入到餐饮行业，我觉得最大的瓶颈就是前面张总说的，企业对业务的理解。

我在公司也负责IT，做技术的人有时候相对比较清高，不愿意真正地躬身入局，弯下腰来听听底层门店人员和客户说什么，再一点点地做出一套不那么高大上，但真正贴合用户需求和现阶段业务需求的东西。

其实我现在在内部做得最多的事情是减法，有时候面对很多供应商的时候，更多是把他们花里胡哨的东西先减掉，先要求你们把我们的业务理解透，不求做得多领先、多先进，先让我内部员工和外部客户能用、会用、爱用。

主持人：您提了非常犀利的观点，我们必须要面对目前餐饮行业数字化面临的不足，需要面向用户的需求去踏踏实实做些有用的东西。我不知道比格比萨马总，您听下来是否同意这个分数？以及您自己的感受是什么样的？

马继芳：其实我参加过一些论坛和峰会，跟餐饮人会有更多交流和沟通，对我来说，能感觉到餐饮人对数字化的期盼。需求方面，我能给到八九分，甚至到十分，因为大家对于数字化的需求是非常非常强烈的。

很多人都问到说你们现在都用到什么工具了，甚至大家说得更多的，有没有机器人炒菜等等，我当时听到就觉得，现在餐饮人对于数字化赋能需求已经非常强烈了。

但是在跟他们沟通的过程中我发现，虽然他们的呼声很高，但真正问到落地的时候，其实大体上也就给他们打个六七分，对于我们自身来说，差不多能打到8分，为什么这样说呢？

因为我们数字化开始得比较早，我虽然不是对于这部分特别专业的人，但是这也确实是我负责的板块。我们也有信息部，我也会经常跟他们进行沟通。我给我们自己打了八分是因为我们每一个软件在落地的过程中，我一定是亲自去盯、亲自去跟，这样的情况下能够了解到刚才张总所说的底层的人他们的需求到底是什么。其实往往他们也不知道自己真正要什么，只是觉得什么都想要。但对于他们真正想要的到底能不能落地他们其实并不了解。

我在跟我们伙伴沟通这些的过程当中，我就会问，当你现在想要穿一件棉衣，你是要御寒还是希望御寒的同时还要美观，就不能简单地说，你要一个羽绒服还是要一个棉衣，还是要一个皮大衣，所以说一定要了解企业自己真正的诉求，在这样的情况下才能够做得更好。

我们对底层的需求并没有完整清晰的了解，虽然在数字化需求这方面的打分能够达到很高，但在真正落地这一方面，据我对我身边很多餐饮朋友的了解，大体上也就给个6-7分。

简单好用做好数字化工具定位

主持人：非常有意思，不同嘉宾的打分出现了比较大的差异，因为时间有限也回到我们最后一个问题，我们还是想围绕这个问题再往前走一步，深挖一下，其实大家也看到了餐饮数字化还大有可为，有很多可以做的空间，各位嘉宾能不能给到我们更加实际的例子或者做法，给出一些数字化上的建议，或者是防止大家踩坑的指南。

张卓昱：其实我们这两年数字化最核心的思路还是先把一些线下人工动作固化到系统当中去，比如，现在对于加盟连锁来说，门店加盟商管理能力或者对营销能力是良莠不齐的，这个东西你通过原来传统模式上的线下赋能或者培训是很难传递到加盟商真正的底层以及他的店长当中去的。

所以我们现在内部在讨论，希望基于总部把所有门店应该采取的策略以及需要做的动作，全部固化到一个系统当中去。可能对加盟商来说，未来你只要一键把管理动作下发给你的店长和店员，然后店长店员基于这个再去做相应动作，并且把结果反馈在这个体系当中，就能看到所有这些拆解完的动作带来的门店营收的增长。

我觉得这个其实是让原来传统的通过培训，通过到店，通过一套式的打法能够具化到千店千面，并且让所有动作固化到不需要经过大脑，所有的店长和店员只要执行我给你制定的策略，最终的结果就可以通过所有的量化指标去体现，甚至可以把这些量化指标也固化到加盟商对具体店长和店员KPI的管理当中去，把奖金绩效也一起给管理起来，这样的话等于是从总部的策略一直到门店底层绩效和奖金一线全打通了。

我觉得这是我们接下来这半年左右很大的一个命题，我也相信这套体系的逐渐落地应该会让我们对加盟商的赋能管控提升一个很大的台阶。

主持人：其实，无论是对整个商业体系里面加盟商的赋能管控，还是供应链的数字化，都是我们在餐饮数字化中需要去做的很重要的事情。我再提问一下周黑鸭的张总，你怎么看？

张彦军：我觉得我们餐饮行业自己肯定要清楚，相对于其他行业来说，我们更可能是一个劳动密集型的行业。当我们在看数字化助力业务的时候，我们首先要明确我们的痛点在哪里，我们要了解自己的特点才能知道我们的痛点，比如说，我们连锁餐饮行业其实分布得很广阔，这意味着我们有管理盲区，管理盲区这个靠人是靠不住的，靠人盯是不行的，那么我们就需要数字化工具。

我们还要清楚驾驭数字化工具的对象是谁？内部的有门店店员、合作伙伴、供应链体系里的各方，比如说司机等等。这就要求我们的数字化工具要非常简单、易用。

一旦要去做培训的时候，就已经失败了，定位就出问题了。我们餐饮行业其实分布很广，如果要做培训，我们是参差不齐的，用户使用的层次也参差不齐。

我们好多门店的网络耦合度是非常松的，要真正地把我们的系统做成7×24小时服务能力其实是有难度的。所以我们使用的移动化、数字化工具一定要足够的简单快捷，要让大家不需要任何培训，就和现在用手机的某个APP似的，基本一看就会用。

我觉得我们的数字化工具定位就是这些，其实我觉得前面马总提的一句说得挺好的，就是我们数字化规划也罢，前期需求也罢，能打个8-9分，但是真正到落地的时候发现问题就出来了，这个原因是什么？

就是对我们的业务没有吃透。有对工具的需求和能不能驾驭工具，这是两个概念，我觉得问题往往就出在，大家可能站在自己角度，没有做更好的换位思考，没有考虑到用户是否能驾驭得了这个工具。

我觉得这个社会发展太快，要做到消费者的千人千面、要做到较精细化服务程度的时候，对我们系统能力的考验太强，因此我觉得还是要更多地聚焦业务，把工具和业务很好地结合起来，这个时候才能真正体现出数字化工具的价值。

餐饮行业要把数字化做得很好的确是挺难的，还是要结合我们自身的特点来看。我们有非常好的需求驱动力在这里，当大家做好换位思考，充分利用好这样一些能力的时候，我们的数字化应该能落地得很好，以上就是我的解答。

主持人：从业务出发明确需求，同时我们要重视一些基本要素，比如说好用，让我们的员工都愿意用，这个是非常重要的。马总你怎么看？

马继芳：我觉得刚才张总说到了餐饮人的痛点，尤其对于有数字化需求的餐饮人来说。我们在上任何软件的时候，首先会问我们的信息部伙伴，这个软件上了以后员工操作怎么样，够不够简单？对于员工来说会不会是一种非常简单的操作方法？

这个真的是餐饮人的超级痛点，因为不管上边拿过来什么软件，做怎样的规划，如果拿到门店去的时候，软件就像天书一样，员工没有办法用它，最后这个钱就完全白花了。我身边有特别多的餐饮朋友，我知道他们花了很多钱开发以及自己上了很多软件，最后全都放在一边根本连用都用不了。

对于信息化，我们做得很久，做的也多，因为是我自己亲自去操刀掌控，对于价格包括投入要求就比较严苛，而且适用性要求也比较狠，所以说我可能就没踩过那么多坑。

但是我希望跟大家分享的是，当你要做信息化推进，数字化引进的时候，这些一定要合适于你自己自身的需求。除了是你自己想要的，同时，也要能够让一线员工超级简单地真正用起来，不要让它复杂化，否则就会导致引进来后没有任何一个人用。

我曾经踩过一个小坑，就是拿进来后我自己觉得很好、很棒，可是过了一段时间我再到一线去调研的时候发现，他们根本就不会用，他们觉得这东西对他们来说太难懂了。

所以说，在不了解业务，不了解底层的痛点的情况下，随意把工具拿过来就让员工去操作，结果就可能只是管理者自己自嗨，完全没有办法能够上下统一，我就是这样的想法。

主持人：其实让好用的软件脱颖而出也是36氪企服点评的宗旨。时间关系今天我们餐饮圆桌讨论就到这里，非常感谢三位嘉宾精彩的观点，谢谢。