2022年即将过完展望2023年，许多企业都陆续开始了企业年终考核，作为企业管理者你是否有曾经遇到以下问题，根据YOOV人事管理的经验总结若是看到下列三个现象，其实立即可以知道公司推行KPI不会成功，连带也可以看出公司的管理问题所在。

1：主管人员不知道部门要订定什么项目来当部门的KPI

2：主管订定KPI后，定期的检讨中不知寻找改善点。

3：年终考核时，最高主管还是凭印象分数及人情来调整员工的绩效分数。

以上是很多企业遇到推行KPI出现的经典问题，除此之外还包含部门如何承接公司的策略转为部门自己的目标，部门目标如何往下展开到课阶目标，KPI要设定什么内容，KPI的分数如何计算，实际的绩效如何评分，如何连结到个人调薪与升迁等等问题。但这些问题，做过一次后就会逐步熟悉。反而若是看到上述三个现象，作为企业管理者应该引起重视。

一、主管人员不知道部门要订定什么项目来当部门的KPI

主管不知道部门要订定哪些项目当部门的KPI，表示主管并没有掌握到部门未来三到五年的方向与工作重点，也表示主管不知道现有部门的问题所在；主管不知部门问题所在，表示部门主管可能有专业经验但没有管理经验，他的工作经验还是侷限于自己过往的专业领域，对未来发展缺乏规划能力。

每个部门主管都应该让部门的工作指标，涵盖部门有关公司损益，客户满意，内部作业效率与员工技能的学习与传承等构面；如果业务出身的主管，KPI的项目权重比率还是偏重于业绩的推广，新客户的开发等客户构面；技术出身的主管，偏重于技术的推陈出新，新产品的准点率等流程构面；行政出身的主管偏重于公司的财务数字或是人员的技能训练，代表主管都还陷入在自己过往熟悉的工作范围，缺乏整体经营的观点，这种经营团队只能处理现况，未来堪忧。

二、主管订定KPI后，定期的检讨中不知寻找改善点

其次是，主管订定KPI后，定期的检讨中不知寻找改善点，部门KPI只是每月应付开会，这代表着：

1.主管不了解执行力的重要性，不知道执行是审视团队最好的改善机会，如何从现有工作的过程中精益求精，百尺竿头，更进一步，那这个团队的进步一定很有限；

2.不知从定期检讨找出改善机会的团队，部属一定是萧规曹随的部属；凡事但求无过，不求有功。员工就像公务人员得过且过，停滞前进，甚至对现状十分满意，自以为是，部门内大家互相保护，最后就形成一个个的小团体或小山头。员工不求长进，只求明哲保身，不想主动，只是袖手旁观时，看有想要把事情做好的人，就想看他出错，因此平时就玩不合作运动，一旦看到非我族类出包，却是幸灾乐祸，部门就如一盘散沙。

三、年终考核时，最高主管还是凭印象分数及人情来调整员工的绩效分数

最后是年终考核时，最高主管不讲求数据与工作表现，还是凭印象分数在调整员工绩效，理由是重视公司内部关系的和谐，如此便容易造成公司内人情挂帅，资深员工只要做好与最高主管的关系，考绩就不会有问题，纵使有问题也可以去向更高一层的主管哭诉，抱怨自己完全不知道自己的KPI指标是如何被设定的、评核的标准事先并没有被告知、整个评分基准是有问题的、自己这么多年的辛苦都被忽视…等，最后变成是推行单位要检讨，为何没有做好员工的沟通，导致员工不了解评分方式；过程为何没有公开，因此员工不清楚来龙去脉，往后要先开说明会才可以推行，员工若有蒙受不公平待遇，要能提供可以申诉的管道，种种让人哭笑不得的结论。

其实，部门主管要能订定出部门的KPI，这是代表部门主管有规划力，知道什么是部门应该要做的，是对的事情；主管订了KPI以后，能定期的检讨寻找对策，代表主管有执行力，想把该做与对的事情，做对与做好；年终考核时，主管依照员工的绩效来考核员工，是在奖励把对的事，做对与做好的人员。一个团队如果没有规划力，不知道自己是否在做对的事；员工缺乏执行力，不被要求要把事情做对做好；做好的员工不会被公司肯定与奖励，那除了表示整个KPI的推行上尚未成熟外，也要担心这公司的发展前途了。