国际 SaaS 产品如何获得第一批付费客户？

AfterShip 的产品经理不叫 Product Manager，而是叫 Product Owner，想知道为什么吗？

欢迎阅读 AfterShip PO Kay 对于 AfterShip Protection 产品业务的实践分享，里面包含了很多 AfterShip 做国际 SaaS 产品的理念和实践经验，相信看完你就知道答案了。

Teddy Chan

2021 年 8 月，销售团队向我们推荐了四个对于保险业务有着很高意向的 Enterprise （大型企业）客户，我们调研了一下，发现这个产品有机会（是通用需求，市场上也有类似的产品，需求得到了市场验证），便火速立项启动。????

2021 年 9 月，AfterShip Protection 完成 MVP 版本上线，在快速迭代的同时和 Enterprise 客户洽谈合作，感觉产品即将起飞。????

但却经过半年多沟通，才在客户那边排上期以及符合客户上线标准，2022 年中旬才终于完成了上线。????

结果上线两周，客户认为购买保险的消费者数量达不到预期，于是就悄悄下线了这个功能。????

这对我们来说无疑是当头浇了一泼冷水。

好在 2022 年 7 月份开始转型去做 Mid-Market （中型企业）客户，截止目前，AfterShip Protection 已经获取了一定的 Mid-Market 客户，产品逐渐步入正轨。

如果有时光机可以回到 2021 年，我相信我们有很多地方都能够做得更好。

可惜世上没有时光机，所以我希望把这一路走来的经验教训分享给大家，帮助其他的想做国际 SaaS 的朋友避免一些坑，更快地拿到结果。

#要先找到产品的 PMF (Product market fit)，不要一上来就堆功能

先做一个思维实验，如果现在让你去开一家奶茶店，在你做出了第一杯奶茶的时候，你有两个选择：

1. 尝试找第一批种子客户，请他们试喝收获反馈；

2. 继续闭门研发不同口味配方的奶茶；

请问你会选哪一个？

我相信大多数人都会选择 A，毕竟要先有客户反馈，才能知道后续研发什么口味配方的奶茶更有市场。

我们做 SaaS 产品也是类似的。

当我们做出了 MVP 产品之后，要做的不是闭门造车，研发更多的产品功能，而是先尝试把 MVP 产品卖给客户。

MVP 版本不要求完美，但要完成业务闭环，跑通流程，不能 Bug 多到流程跑不动。

 一些非核心的功能，可以先人工手动处理，后续再考虑自动化，比如客户自动接入使用流程、财务结算流程等。

AfterShip Protection MVP 产品出来之后，因为有一段时间没有客户使用，所以我们基本没有投入资源继续迭代，只保留半个研发维护产品，我也只有 20-30% 的精力投入在这个项目。

这段时间团队的主要目标就是获客，因为如果没有客户，做更多的投入可能都是浪费。

我们给第一个 Mid-Market 客户交付的版本，可能还不到 60 分，但是我们用这个版本也接入了一些 Mid-Market 客户，因为 AfterShip Protection 的业务确实能给客户带来价值。

举个例子。

在客户（电商卖家）开启了 AfterShip Protection 之后，如果消费者在购物时选择购买了快递保险，而对应包裹出现了丢失，客户就可以快速发现该问题并且找保险公司申请理赔，并且给消费者进行补偿。

相当于客户没有花一分钱就能获得理赔，同时又能快速处理消费者的售后问题，提升消费者满意度从而产生复购。

正因为这些价值，哪怕客户在接入和使用过程发现很多意料之内和之外的问题，他们也愿意反馈给我们，等待我们解决问题，而非直接放弃使用我们的产品。

这些反馈其实就是产品迭代的方向，我们要根据真实的客户反馈去思考与迭代产品功能，而不是关起门来幻想客户需要什么功能。

就像是你做出第一杯奶茶要先找到客户品尝一口，基于客户反馈再调整口味，而不是在店里幻想着客户会喜欢下一款苦瓜味的奶茶。

在找客户阶段，我们也需要思考产品应该从哪部分客户打起。

Enterprise 客户组织规模大，业务量大且稳定，付费能力强，决策链路长，但数量比较少，就像是明星。

而 Mid-Market 客户组织规模中等，业务相对稳定，有一定付费能力，决策链路短，数量比 Enterprise 多很多 ，就像是几千几万粉丝的网红博主。

我们也希望第一杯奶茶就可以卖给周杰伦，但大概率人家压根没时间理我们，哪怕联系上了，咱们第一杯奶茶的水平也难以达到对方的预期。

但如果我们转头找那些几千几万粉丝的网红博主，没准很快能从他们那里获得反馈，快速迭代我们的产品。

我们做产品也是类似的。

想要服务 Enterprise 客户，建议先拿 Mid-Market 客户试试水。

之前 AfterShip Protection 开始一心想打 Enterprise 客户，但打 Enterprise 客户时 ，我们花了半年多时间沟通和接入，结果客户上线两周就不用了。

好在后续我们拿到了多个 Mid-Market 客户的意向申请，其中有一个顺利上线了，从沟通到上线，只花了两周左右的时间，相比 Enterprise 客户决策周期和接入时间会短很多。

虽然因为产品还处于 MVP 阶段，所以客户在上线的过程中会遇到一些问题。

但是每次有问题，客户都会来抱怨，当我们迅速给他解决了之后，客户还是会继续使用我们产品。

这让我意识到「Mid-Market 客户真是一群能伴随产品成长的好伙伴」：决策链路短，接入时间短，愿意给予反馈。 

从客户反馈中，也能更清晰了解产品问题，了解客户场景。

产品成长了，团队也成长了，也有和客户一起共建产品的归属感和成就感。

而且接入几个 Mid-Market 客户的收益可能和接入 1 个普通水平的 Enterprise 收益差不多，先搞定几个 Mid-Market ，可以为后续搞定 Enterprise 打下良好的基础。

那么具体要如何拿到第一个客户呢？

以卖奶茶举例，如果我们已经有了一家做得很好的烘焙店，那么最好的方式就是把我们的奶茶先推广给烘焙店里的已有客户。

做 SaaS 也是类似的。

首先，利用现有客户资源进行交叉销售。

已经在用公司成熟产品的客户会对我们公司有较好印象和一定的信任感，此时我们给客户推其他产品，客户接受度会比较高。

用好现成的客户资源，给新产品获取潜在客户有以下方式：

1. 让客户成功团队在 Enterprise 客户的定期会议上，给客户介绍新产品，获取客户意向；

2. 设计一个好的传递价值的产品落地页，在系统和官网里提供入口展示，让客户了解并申请试用产品，跟进这些申请的潜在客户；

3. 根据你产品的客户画像，找出现有客户里，符合画像的客户（可能几千几百个），定点推送产品信息邮件，收集客户意向并跟进；

4. 运用市场营销的力量，举办研讨会, 树立行业、解决方案专家形象，吸引更多客户。

客户找上门的成交成功率一般比广撒网更高。主动和被动的方式都可以尝试一下，不过不能频繁触达打扰客户。

在获客过程中，大家可以「渣」一点，有精力的情况下，多聊几个客户，不要吊死在一棵树上。

其次，在销售过程中更好地传达产品。

1. 尝试通过「问题-方案-结果」的方式，介绍你的产品。

不要只是介绍功能，要从客户角度介绍解决方案，能通过数据证明就更好了。

拿 AfterShip Protection 为例子，我们会说：超过  80% 买家都会遇到订单丢失破损的问题，如果商家处理不及时，买家基本不会产生复购行为，而商家处理这些问题也需要承担损失。 

当订单出现丢失破损的问题时，AfterShip Protection 可以进行快速赔付，给消费者提供快速便捷的赔付体验，同时减少商家损失的同时提升客户满意度。

很少客户愿意做第一个吃螃蟹的人，也想知道怎么用产品的效果最好，所以一般拿下第一个客户都是比较难的，很靠运气，除了产品本身能够解决客户问题之外，客户自身对新事物的接受度，销售和产品团队的产品介绍是否直切痛点以及呈现的专业度也很重要。

组织的特征决定，Mid-Market 做决策肯定会比 Enterprise 来得更迅速，试错成本更低，对新事物的接受程度更高。

所以我们可以考虑先通过帮助一个 Mid-Market 客户来把产品用好，做成 Case Study 之后再去推广给更多的客户。

就像是我们要先把奶茶卖给一个网红，然后再拿着「网红同款」的名头去卖给更多客户一样。

可能有些新入行的 SaaS 产品经理会认为自己只是一个做产品的，销售产品和解答客户问题不关我事。

但是实际上在我们想做好一款新产品时，要既当爹又当妈，多多上心，客户反馈抱怨都要顶上。

这就跟创业一样，你自己开的奶茶店，你是老板，不仅要做奶茶，还要发传单（市场销售），还要打扫卫生和处理客户投诉（解决售后问题）。

我们负责产品设计团队的 AfterShip 联合创始人 & CMO Andrew 在之前做 AfterShip Tracking 产品的时候就当了五年客服，这是了解客户，打造一款好产品的必经之路。

如果我们一上来，不了解客户场景和诉求就动手做产品需求，很多时候都会以为自己做的功能都是客户需要且喜欢的。

但是事实是残酷的，可能我们做了很多傻逼功能，但因为没接触到客户真实反馈，才会自我感觉良好，总感觉「没有人比我更懂产品了」。

听客服团队分享的二手信息远不如直面客户来的更大的冲击，只有站到一线，才能知道自己做的一些功能没有想象中那么改变世界，甚至有可能槽点满满。

比如我们是通过插件在 Shopify 店铺计算保费并收费的，因为兼容性和网络问题，消费者支付的保费有可能低于实际保费。

为了避免损失，我们会在后台拦截这些保单，并且通知商家给消费者退款，一切看起来是符合逻辑的。

但是当商家收到这个通知的时候却表示不理解，他们会希望能买成功，并且愿意承担这部分差价。

这就是理想和现实的差距。

了解到这个场景后，我们下线了这个逻辑，重新购买了失败的保单。不管保费付多了还是少了，都会让保单正常购买。

遇到实际问题才能引起我们重新思考，使得我们做需求前，再三站在客户的场景和角度，站在全局的角度考虑问题。

当然做客服也是很不容易的， 害怕的是「玻璃心」，很多时候需要处理客户的不满情绪，要「跪」服务客户，态度服服帖帖的，因为真的很害怕新来的客户跑了。

不要害怕被骂，怕的是没人骂。要在被骂中，不断反思总结，复盘成长，培养同理心。

没有当过客服，没被客户骂过的 PO，是很难做好一个产品的。

而且不要怕苦，因为我们服务的是海外的客户，所以偶尔需要大晚上甚至凌晨和客户开会。

比如我试过曾经连续 3 个周五凌晨 12 点和客户开会，解决客户的使用问题，解答产品问题，也曾经试过凌晨 5 点给客户介绍产品，帮助客户接入。

这些客户目前还在使用我们的产品，也有不错的反馈，感觉自己的努力是值得的，没白费。

当我们做了一段时间客服，把客户反馈的痛点问题基本解决，让现有客户流失率比较低，用得比较好了之后，这说明产品可以引入更多的新客户了。

如果新获取的客户，没用多久就都跑了，那么这说明产品是有问题的，要么是流程问题，需要优化打磨，要么是方向问题，需要重新定义。

在做新的产品业务时，为了让业务能闭环，能更好运作，能获客，能收钱，除了充当客服，处理客户问题，也处理了很多之前没涉及领域的问题，包括钱怎么收（财务问题），能不能这么收（法务问题），以及业务能不能这么跑（第三方供应商问题）， 等等。

作为负责这个产品业务的团队成员，我们需要学会不设边界，只要是产品业务需要的，我们都要去做，比如：

1. 当发现业务潜力很大，需要专人投入才能做好时，我申请想要投更多精力专注做 AfterShip Protection，并且在过程中重新预估了项目价值，做了竞品分析，找上级申请更多的研发资源投入；

2. 我对财务一窍不通，但是我们要找客户结算收取保费，还需要和保险公司结算支付保费，过程中硬着头皮和财务团队沟通怎么收钱，要给客户提供什么数据明细，费用对不对，等等。

3. 接入客户之后，因为业务不断有保险相关的新问题涌现，也会安排每周一天晚上和保险公司沟通我们遇到的问题讨论怎么解决，以及同步项目进度让他们了解我们情况，从而得到他们的支持和保持良好的信任关系。

很多问题在刚开始都没有固定的流程和解决方案，所以只能持续找相关方沟通获取支持，遇到问题解决问题，以及一起梳理流程，慢慢把业务和流程跑通。

做一个新的产品业务就像是开奶茶店创业，做好第一杯奶茶（MVP产品）之后，不要想着闭门造车研究新口味（堆砌产品功能），而是要找到第一批种子客户，获取客户反馈。

如果刚开始就瞄准大明星（Enterprise 客户）可能难度太大，周期太长，所以我们可以先考虑从流量小一些的网红博主（Mid-Market 客户）做起。

在获取种子客户时，可以优先从烘焙店（其他成熟产品）的客户里进行交叉销售，并且研究如何更好地传达产品价值，最好能够通过 Case Study 把自己的产品打造成网红产品（行业的最佳实践）。

在这个过程中，我们不仅仅要在后台做奶茶（打造产品），还要站到第一线去发传单（市场营销）和处理客户反馈投诉（当客服）。因为只有这样，我们才能获取到最真实的客户反馈，把产品做得越来越好。