专家团｜程大刚：万字长文深读解析数字化转型的完美标杆：从链家到贝壳

贝壳上市之后，市值超过了万科和碧桂园的总和。我问了周围几个优秀的企业家朋友。

贝壳本质上是一个撮合交易的平台， 如果是你早几年来做一个互联网的房产交易平台的话，觉得能做成的希望有多大？

普遍的回答是没有任何可能。

为什么呢？

因为贝壳的成功是一个系统性的成功，而不是一个模式的成功。链家是一家传统的中介公司，贝壳是一家数字化公司，从链家到贝壳是一次非常完美的数字化转型。这个数字化转型不是一蹴而就的，是一个长期的孵化孕育、长期的迭代优化的过程。 

我们先看对链家数字化转型能够完美成功的几个关键要素。

程大刚每次提“数字化转型”的时候， 往往都是说 “数字化转型升级” ，原因就是怕很多企业家错误的理解了数字化转型，以为是要做一个全新的事情。数字化转型是要从自身业务的数字化转型出发，结合自身优势，而不是跳开现有业务去做一个全新的业务。

链家能够做成贝壳，首先受益于链家在中介行业二十年的深耕。  左晖先生曾经说过“消费互联网是先横后纵 ，产业互联网是先纵后横 ”，企业的数字化转型，往往需要在行业内进行深挖，通过数字化系统做得更深、更专业之后，再向行业内扩展。

某些企业在一个领域做得非常成功之后，并没有发挥自身优势来进行数字化转型，而是直接做一个或多个和自己主业不相关的数字化业务，其结果自然是很难成功的。

数字化转型一定要立足自身，充份的发挥出企业的自身优势。

程大刚认为，“数字化转型是企业未来的核心战略，但不要把数字化转型当作企业的战略本身”。数字化转型是应用技术的进步帮助企业的商业战略更好的落地实现的，如果把数字化转型当作了企业自身的商业战略，会导致过于关注数字化技术，而忽视了与自身业务的结合。

数字化技术归根到底是为企业战略服务的。在智点数智研究院提出的数字化转型钻石模型中：

第一层面是引领企业前进的战略，例如竞争策略，如何占领更多市场、如何获取更多的利润，自己有什么优势，如何更好地发挥出来；

第二层围绕企业的战略，会落实到具体的营销、业务、服务中，他们需要围绕着战略来进行设计和运行；

第三层的技术、组织、数据是为第一层的战略和第二层的营销、业务、服务等起到支撑和落地作用的。

数字化技术是生产力，而且是第一生产力，数字化组织是生产关系、数据是数字化时代的生产资料。这些是数字化企业的底层建筑也是核心的基础建筑。

链家能够成功孵化贝壳的一个很重要的因素是，链家的数字化建设是紧紧围绕着战略来建设了数字化的营销体系，数字化的业务流程，数字化的服务体系。 同时在建设过程中形成了数字化技术的积累，打造了以ACN为核心的数字化组织，以真房源为关键资源的数据资产。

链家最初的创业团队是互联网团队，因此对信息化的建设非常重视 ，链家网的诞生比链家门店的诞生还要早，链家网是2000年上线，而链家的线下门店是2001年才有的。因此，早期的链家核心团队都是it背景的，很早就通过信息化建设来降低内部的竞争，扩大整体的网络效应。

进行信息化建设的目的是更规范，更高效。但提高效率的目的不是为了让技术取代人，而是让技术帮助人提供更专业、更温暖的服务。链家秉承的"所有的技术都是为人与人之间提供更好服务,技术永远替代不了服务者"这一理念就非常好。

反之，有些企业在建设信息化的时候，首先考虑的是可以节约多少人工，几年可以通过节约的人工来收回投入的成本。一些乙方在销售信息化系统时，会向甲方销售兜售这里理念，但企业家们不能真的这么来考虑。

从2007年的楼盘字典，到2011的真房源，从最初的数据库的简单应用，到2014年开始建设数据中心， 链家的信息化建设一直是走在了行业前列。并且，链家网从2009年开始重建，不仅仅是服务于企业内部，而是逐步的开始对外提供服务。 

数字化转型要以用户为核心，有些企业的用户是简单的终端客户，而有些企业的用户是多层级的客户，不仅仅是终端的客户，还要包含产业链上的其它非终端客户。针对每一层级的用户都需要以其为中心，提供让客户满意的商品和服务。

链家的伟大之处在于不仅仅把房源端和客源端的终端用户，当作了自己的客户，还把企业内的经纪人当作了自己的客户，和内部的经纪人一起打造有尊严的服务者。让经纪人能够有稳定的收入，工作也更受尊重。

链家把经纪人当做客户来为经纪人们提供更高的价值，让这些经济人们更专业，也更热爱自己的工作。终端用户则更喜欢专业的经纪人，和更细腻、认真的服务。

围绕着终端消费者是一个由多个角色组成的服务的大圆儿， 围绕着经纪人是一个内部的小圆儿。

在企业内，业务上下游的员工之间互为客户，企业和员工之间也是互为客户。

很多企业家朋友在数字化转型的时候，只注意到了终端消费者，而忽略了员工这一环节。数字化转型是一个全员的工作， 需要充份调动方方面面的积极性。

《数字突围》一书中写道， 数字化转型是以用户为核心，以数据为驱动，连接企业内外部资源。 那么链家在连接企业内外部资源方面是怎么做的呢？

企业数字化转型成功的核心要素是关键资源数字化，把关键资源数字化之后，不仅能够快速的推动数字化转型，而且能够较快的看到转型效果。

但要把关键资源数字化，首先要搞清楚什么是行业中的关键资源。

我们对比分析一下爱屋吉屋、房多多、链家，这三家公司，看看什么是中介行业中的关键资源。

爱屋吉屋 2014年成立 273天成为 10亿美元独角兽。跟随着爱屋吉屋也兴起了其它一些希望以互联网方式改造传统地产中介的公司。这些互联网中介公司的打法很犀利，进攻也很猛。这些企业推出了低佣金，甚至0佣金来吸引消费者。

当时，链家也被这股来势汹汹的进攻给打蒙了 ，把租房业务独立出来，在2015年成立了丁丁租房，从最开始的租房佣金全免，到7天佣金，到半个月佣金，直到2016年重新并入链家，恢复了一个月的租房佣金。算是走了一圈儿弯路，然后又回去了。

低佣金吸引的是消费者，爱屋吉屋等企业的这种打法，是简单的照搬了消费互联网，把终端消费者定位成了中介行业内的关键资源。所以商业策略是围绕着终端消费者来进行的。 

但，我们遗憾的看到爱屋吉屋后续的发展并不好，并且在2019年就停止运营了。而这个过程中，链家只做了一年多的低佣金，可见低佣金吸引终端消费者的打法并不是一个成功的方法。

我们再看另外一家公司房多多，房多多是2011年成立的，也是主推低佣金，但房多多却在2019年上市了，同样都是低佣金，一个停止运营，一个上市了。可见，低佣金也不是一个失败的方法。

那么问题出在哪里了呢？ 

再对比房多多和链家，我们发现，他们两家都做了同样的事情--真房源。真房源才是他们两家能够成功的核心原因。

通过对比爱屋吉屋、链家、房多多三家企业， 我们很容易就能看出“真房源”才是中介行业的关键资源， 消费者是很重要的资源，但不是关键资源，

为什么呢？

因为房屋的购买和租住是高单价、低频的，消费者比较难产生多次购买的长周期价值。

此外，在单次购买上，消费者只有对房子满意，才愿意购买，愿意租，没有消费者会因为佣金便宜而去购买、去租住一个自己不喜欢的房子。消费者只会为自己喜欢的、价格合适的房子买单。

而“真房源”可以带来消费者的更满意，自然可以带来更多的成交，因此“真房源”才是中介行业的关键资源。

链家早在2008、2009年左右就意识到了真房源的作用，但直到2011年才真正开始做真房源 。意识到了，和真正落地实施会有一个时间差。

现在很多企业如果还没有这方面的意识，那么等真正开始落地实施，就会更加靠后，机会成本会很可怕。

找到了关键资源之后，如何把关键资源数字化，并运营好关键资源资源呢？

确定了真房源是中介行业的关键资源之后， 是不是把“真房源”记录在电脑里面，靠经纪人来维护小区业主的关系，就实现了关键资源的运营呢？ 

当然不是，关键资源的运营离不开数字化的工具，同时也往往需要业务模式和组织结构上的调整。

链家围绕着真房源最开始就建立了楼盘字典，后来又建了大型的数据库在管理真房源数据。

同时，链家围绕着“真房源”还进行了一系列的组织变革。在早几年，我们去买房或者租房的时候，到了链家的某门店，中介经纪人在带看房子的时候，往往只看自己门店所负责的几个小区的房子，而其它小区的房子，即便是消费者要求去看看，能够找到的往往都是相对难以成交的。

原因是，这时候的房源端和客源端是不分开的，没人愿意把肥水流入外人田的结果就是。好的房源，大家都藏着掖着，只给自己的客户看。其结果就是一个多输的局面。

消费者难以找到满意的房子， 业主方的房子迟迟难以售出或租出，成交周期被无形的拉长了，中介的经纪人们自然要付出更多，却赚得更少。

在最近几年，我们再去链家的门店，就会发现，中介能够帮买房的人更容易找到中意的房子，而卖房的人也更容易卖出了。

原因就是，链家围绕着“真房源”这一关键资源，进行了组织结构上的改革，把中介的服务过程，从房源端和客源端进行分开，把维护房源的人和维护客源的人分开了。 

经纪人带看房子的时候，无论成交的是哪个门店的人维护的房源，他能拿到的佣金提成都是一样的。对维护房源的人来说，无论他维护的房源是哪一个门店的经纪人带来的客户成交的，他拿到的佣金提成都是一样的。

维护房源的人蹲在小区里面负责维护业主的客情关系和房源信息，这些专职负责房源的经纪人，能够对房源信息的真实情况掌握得更加透彻，和小区的业主也能够建立良好的关系。

负责维护客源的人，专心帮助客户买到或者租到更好的房子，他们对客户的需求更加了解，能够为客户提供更多的价值服务。通过这样的组织改革， 业务更顺了，收入更高了，链家的发展也更快了。

在这个过程中，要重点介绍一下链家推行的ACN（Agent Cooperation Network ：经纪人合作网络 ）  。ACN 解决的是人性的问题，解决了中介经纪人之间的利息纷争。

链家通过数字化工具对整个服务和成交流程进行拆解，从房源端到客源端拆解成了十九个环节，让每一个环节都细化到只能由一个人来做，这样从事每一个环节服务的经济人都能很好的赚到钱。

同时在链家内部考核各个门店的“单边率”，北京的门店，平均一个客户成交需要六个人的配合，也就是交易的佣金提成可以由六个人来按照贡献来进行分享。既保障了中介经纪人们的稳定收入，又提高了服务中各环节的专业性。

到了这个阶段，组织需要的不是单兵作战能力更强的经纪人，而是团队合作能力更强的经纪人。数字化的组织，不是由多个孤胆英雄构成的组织，而是由多个协同作战的小分队构成的组织。

企业数字化转型进入深水区之后，必然要遇到组织的变革。在组织变革中不仅是人员架构的调整，还有业务考核重心的调整。调整之后的一些组织考核的不再是业绩指标，而是协作指标。

链家内部ACN网络的成功推行为贝壳做了良好的准备工作。

那么链家为什么没有更早开始做ACN网络呢？

因为数字化工具的进步和应用提供了成熟的外部条件。而在以前，这是不可能做到的事情。

从沟通成本上来讲，一个项目涉及的人员数量越少，沟通和管理成本就越低。

从专业上来讲，一个项目被拆分的环节越细，越是有专门的人来负责专门的一个细分环节，专业程度就会越高。

但，沟通和管理成本就会越高。

链家从单边交易到19个环节的协作，如果没有数字化工具来进行协作管理，经纪人之间的利益纷争和协作上的矛盾，会成为一个巨大的炸弹，足以摧毁企业根基的炸弹。

2018年 随着贝壳的上线，ACN被推到了全行业。把全行业从残酷猎杀黑暗森林时代带到了合作共赢的黎明时代 。

在ACN之前，每一个经纪人都要去开发房源，为了开发房源，无所不用其极，冒充消费者骗房源，截堵潜在客户，收买物业保安，蹲点儿紧盯新交付楼盘的业主等等。

然后，对开发来的房源，紧紧捂在手里，绝对不会对外发布。另一方面，为了钓来客户，到处扒房源图片，发布虚假信息。整个市场的假房源已经成为了毒瘤，政府屡次发文都难以禁止。那些年，整个中介行业陷入了人力和资源的低效比拼上。

而ACN网络是一个在链家内部已经被证明了可行的模式， 是一个可以让客源端、房源端进行精密协作的模式。如果没有在链家内部得到证明，贝壳直接推出ACN网络，是不可能会被行业认可的，因为在以往只有傻子才会公布自己手里的真房源信息。

而要保证ACN的正常运转，必须保证业务流程中的每一个环节都进行精确的记录，在贝壳系统内的动作自然会被清晰的记录下来，但贝壳系统外的呢？那些不是链家旗下的门店，不可能把所有信息都放在贝壳的系统上面，这就需要进行大量的系统对接。 这个事儿，想想就知道是一个很苦、很累、很枯燥的事情。 

但是不接入，就没有办法把业务流程全链路的进行数字化管理，也就没办法推行ACN。所以，在企业数字化转型的过程中，无论你的模式有多好，该做的苦活、累活，都要做，要想成功，就不存在逃避的可能。

即便是ACN在链家被证明了成功，想要快速的让行业内的大量门店都认可这种模式，也是很难的。这时候，德佑品牌的运作进一步推动了贝壳的快速发展。

链家是在2015年开始全国并购时收购了德佑。之后开放了德佑品牌的加盟，并在2018年3月有了第一家德佑加盟店 ，到了2019年一年多的时间就发展了7000多家。

为什么说是德佑助推了贝壳的飞速发展呢？因为对门店的经营者来说，加盟一个品牌，远比直接接入一个平台网络要容易很多。但加盟了品牌之后，自然会逐渐按照品牌要求的打法来进行经营。

这就把一个困难的问题拆分了两个步骤：  第一步 是加盟一个品牌  ；第二步是随着这个品牌的运营开始使用贝壳平台做业务。

在这个过程中，如果不收购德佑，不用德佑来进行加盟，而是直接用链家进行加盟是否可以呢？这有可能会给链家的主品牌“链家”带来不可预知的风险，因为链家的方法，对直营是有效的，对加盟是否有效，是需要验证的。

但如果因为大量的加盟门店降低了链家的口碑，就会对链家造成难以挽回的损失。因此，不开放链家品牌而是通过德佑品牌来做，是一个很谨慎的，降低风险的做法。

反观，有些企业的直营店做得好了之后，直接开放加盟，然后加盟店管理不好，又会反过来对品牌产生破坏性的影响，这些企业不妨学习一下链家的打法。

德佑的另一个作用是可以验证链家的方法平移过去是否有效，如果无效，那么想通过贝壳给行业内更多门店就用就更无效了。

2017在链家网基础上开始的贝壳，随着ACN的推行，降低了行业的门槛，摈弃了你死我活的竞争，提高了从业者赚钱的能力。同时通过真房源、专业的经纪人、详实的数据、便捷的线上服务等为消费者提供了更好的服务体验。

这需要企业家站在行业，甚至更高的维度来看待问题来进行战略布局，而不是单纯的从一个或几个企业的角度来进行战略布局。当从一个更高的维度来看待问题的时候，才能把行业内的竞争对手变为行业内的合作伙伴。

如果是以一种认知不对称的思维，以降维打击的心态，以圈行业资源和用户数据为目的，是不可能实现数字化转型成功的。

《数字突围》一书中写道，数字化转型成功的四大衡量标准：为用户带来价值，为企业带来利润，为合作伙伴带来利益，为行业带来希望。

贝壳的成功不是模式的成功，不是技术的成功，而是数字化生态的成功，是真真正正的为中介行业带来了希望。

我们分析了数百家数字化转型成功的企业，发现基本上经历了这样四个阶段：内部信息化阶段、内外部互联阶段、资源数字化阶段、数字化生态阶段。

 大部分企业的数字化转型停留在内外部互联和资源数字化阶段，有必要实现并且能够实现数字化生态阶段的企业并不多。

但很庆幸的是，我们有链家到贝壳这样一个优秀的研究案例。可以完整的展示：一家企业在数字化转型的这四个阶段都是如何操做的。

上面，我们分析了从链家到贝壳这一完美的数字化转型的几个关键要素和节点。我们再看一下，链家到贝壳的数字化转型，经历了哪几个阶段。

企业数字化转型，目前普遍可以分为四个阶段：信息化阶段、互联阶段、资源数字化阶段、数字化生态阶段。我们看看链家在这四个阶段都做了哪些工作。

第一阶段：信息化阶段

链家的信息化建设在起步阶段就很重视，内部建设一直做得非常好，这是很多企业所不具备的。企业在进行数字化转型的时候，在信息化中落下的功课，有些是必须得立刻补的，有些是可以缓一缓的，有些是可以合并到第二阶段的工作中去做的。

但内部流程、运营的信息化建设这一块儿工作是必不可少的。因为“数据是上帝之眼”，通过内部业务流程的数字化，可以帮助企业对内部进行优化，提高效率。只有效率更高的企业，才有可能走得更远。同时，在内部信息化的过程中，也会找到数字化转型的机会点。

第二阶段：内外部互联阶段   

互联阶段也可以理解成产业互联。此阶段需要连接企业的上下游，把上下游的资源建立初步的连接。

链家通过链家网部分完成了这一阶段的工作，另外一部分工作是通过贝壳配合德佑来完成的。链家开始走这一步也是因为2014年和搜房网结束了合作，意识到链家自己必须开始这么做了。 

第三阶段：资源数字化阶段

资源数字化是企业数字化转型的核心。在第二阶段，只是和上下游的资源建立了连接，这时候还不能算是资源数字化。

第三阶段的资源数字化，需要围绕着企业外部的资源进行业务上变革。这个阶段的变革，往往会涉及到组织上的改革。

比如，链家确定 关键资源是“真房源” 后，围绕着真房源这一关键资源的数字化，除了进行数字化平台系统的建设外，还在内部建立了ACN网络，把房源端和客源端分开。针对关键资源投入专门的人力、物力去运营。

同时，通过德佑进行加盟品牌的运营，把外部的资源进一步的进行数字化。     

第四阶段：数字化生态  多边盈利   贝壳

数字化生态阶段是在企业内外部资源数字化的接触上发展起来的，在链家这家企业上，就体现为 贝壳的两年上市，市值超过了万科和碧桂园的总和。

贝壳把ACN推向了全行业，把全行业整合为一个数字化的生态圈，生态中的每一个角色、每一个环节都能发挥自己的长处，赚到自己应该赚到的钱，同时对行业的门槛和盈利能力是一个很好的赋能。

企业是数字化转型的第四阶段，是一个真正的为行业带来希望的阶段。很高兴的看到，链家通过贝壳做到了。

后记：虽然发文时，贝壳的市值和最高市值比跌去了很多，但这是受大环境的左右，并不影响我们学习链家到贝壳的成功经验。