亚历山大·奥斯特瓦德：打造战无不胜的企业

战无不胜的企业有三大特点：

第一，在成功的同时不断重塑自我。他们关注产品、服务、客户关系、商业模式，并不断重塑。他们不会停下来，也不会原地踏步。

第二，在商业模式上拥有卓越的竞争力。他们不只是在产品层面竞争，因为优质的产品竞争只是基本操作，仅仅算作开始，企业需要思考商业模式，完成超越技术和产品层面的创新。

第三，打破行业界限。这是最难的一点，如果企业只认为自己属于某个行业是远远不够的，因为卓越的企业都能够打破传统行业界限。

如果能够做到以上三点，那么你将会打造一个非常有韧性且强大的企业，领先于竞争对手。但这对于很多企业来说都是极具挑战性的。著名风险投资家维诺德·科斯拉说过，“所有有趣的事情，都发生在边缘，而不是核心”。

举个例子。汽车行业作为大工业生产体系，内部拥有很多汽车制造厂商，人们永远记得特斯拉制造电动汽车颠覆汽车行业的那一天。在中国，同样有一些非常强大的电动汽车制造商，他们并不全都是传统意义上的汽车企业。比如特斯拉，他们颠覆传统汽车行业的方式在于“并不只是坚持造汽车”。

从一开始，特斯拉就建立了电池充电基础设施。虽然这非常昂贵，但特斯拉知道，它必须在美国、欧洲，以至世界各地建造这些电池充电站，必须将这一部分纳入商业模式，才能取得成功。所以，传统的商业模式仅仅是制造汽车，即便是制造新型电动汽车，也还是远远不够的。

“特斯拉是一家拥有一些基础设施的汽车企业”，初见特斯拉，你的行业分析师可能会有这样的判断。但事实上，如果仔细分析特斯拉的商业模式，你会发现它更多的收入和利润不是来自销售汽车，而是来自订阅。

这意味着只要你让汽车跑起来，就可能需要订阅服务。服务可以是多样的，比如互联网服务、音乐服务。所以，有专家预计，未来大概有 75% 的收入将来自非传统项目，这是现如今的汽车产业中的企业尚未探索成功的收入构成方式。汽车行业已经发生变化了，“订阅制”收费模式正成为常态。

也许你还会说，这听起来不就是汽车行业的变现模式吗？事实上，自动驾驶已经在利用数据驱动，且并不止于此。如果你去特斯拉的网站，会发现它们已经在销售太阳能电池板了。你可以在屋顶上安装太阳能电池板，然后购买一辆特斯拉，就可以在你的车库或美丽的露台上给电池充电。特斯拉不甘心仅仅做一家汽车企业，而是在探索成为一家能源企业，并拥有一套综合系统。因此，当传统汽车制造商还只是在努力制造电动汽车时，特斯拉早已经在探索如何成为一家综合性的能源企业。

这在商业中占比很大吗？不，其实很小。那“特斯拉们”会成功吗？我们也并不知道。

他们在管理当前业务模式的同时，已经在考虑未来。也就是说他们在经营企业的同时也在创新。现如今，追求创新、重塑商业模式是很多领导者最优先考虑的。波士顿咨询公司也做了一些研究，显示 75% 的企业将创新、重塑商业模式、推出新产品和服务列为三大优先项目。

虽然这三件事情看起来微不足道，但波士顿咨询公司还有其他的洞察。他们发现，只有 20% 的企业能够进行规模创新。所以，很多企业在创新领域的野心都很高，比如内部很多领导也总是强调创新的重要性，但真实的创新能力并没有那么强，他们的雄心、愿景、能力和交付力之间存在明显差距。

很少有企业能够顺利完成从旧的商业模式向新的商业模式的转型。所以，接下来我将围绕企业的探索（Explore）和开拓（Exploit）、商业模式、创新文化三方面阐述如何让企业“战无不胜”。

企业的探索和开拓，即企业的探索未来与经营当下，一些商学院的学者们喜欢将其称之为“双元性组织”，这意味着他们擅长用左手和右手同时做两件事，且效果一样好。

我们创建了商业模式画布、价值主张画布，世界各地的许多企业都在使用这些工具，他们在努力地成为“创新机器”，不断建立更好的商业模式。创业源于 idea，在明确了产品与服务、价值主张和可行的商业模式后，企业便开始着手未来扩展。整个过程是凌乱且非常具有挑战的，而商业模式画布能够很好地兼顾企业的探索和开拓。

当你管理一家企业时，并不会有太多的“不确定性”。因为你了解客户，所以他们所做的一些事情是可被预测的，而你也可以按计划执行。你需要通过用户的实际行为获得更多的数据信息，然后通过这些数据来创建新的服务、新的产品，以及新的客户关系。对你来说，这些内容是相对确定的，因为你了解客户、了解价值主张、了解商业模式。但当我们发现新事物时，面临的挑战是不可预测的。我们很难预判什么是有效的。因为我们并不知道客户是否会喜欢某个新的商业模式，也不知道他们是否会买单，所以必须通过不同的方式进行测试，不确定性很高，那这对我们来说意味着什么呢？这意味着我们对可预测的事情进行投资时，我们通过数据能够知道它是可行的。这也是一个迭代的过程，一个线性的过程。

对于企业管理者来说，当我们有新的想法但不确定它是否可行时，你需要问的是我们从中学到了什么？我们应该继续这个项目吗？我们应该暂停项目吗？我们要彻底结束项目吗？要改变项目现状吗？之所以要回答这些问题，是因为我们需要了解探索和开拓这两个领域的事情。对此，我们可以通过以下三种方式完成创新。

• 效率创新。它意味着通过数据不断改进流程，改进产品、服务和价值主张，通过数据让现有情况变得更好。
• 持续创新。包括新客户、新价值主张、新渠道等，也包括引入新的数字渠道推动数字化转型。
• 变革性创新。它意味着新的商业模式、新的价值链条、新的收入模式/赚钱方法等。

让我们回到特斯拉的故事。就效率创新而言，特斯拉十分擅长开创新模式。当汽车在路上行驶时，他们就开始数据洞察，这不仅仅是为了改进汽车和升级软件，而且是为了改进汽车制造的流程以及供应链体系。这些都是基于行驶中的汽车所了解到的，这就是效率创新。在持续创新方面，特斯拉通过新增的订阅服务，改进自动驾驶仪，即自动驾驶汽车，从而持续创新。他们的商业模式创新不仅带来了收入模式创新，并且已实现了新产品和服务的自我迭代。但其实，真正有趣的是超越这一点，他们开始变革性创新，即转变并提出全新的商业模式。

以上 3 种创新，都需要我们去实践。在正式使用工具之前，如果你的企业处于初创阶段时，你就要 100% 地专注于探索。当你经营一家企业时，你要保证你不仅仅是在拓展业务，而是两者兼顾，虽然这的确是件困难的事情。接下来，我将会介绍如何使用工具来实现这两件事。

在想法模型中，我们可能会从一项技术、一个市场机会、一个新产品开始，如何把它变成真实的东西？我们需要做的第一件事是考虑业务设计、价值主张和商业模式，而不只是考虑产品。

我们思考商业模式和设计，提出了很多想法，并只做了商业模式画布，勾勒出商业原型并进行评估。如果他是一个较好的模型，那么就可以开始落地、启动测试；反之则需要修正模型。通常，我们会通过商业模式画布和价值主张画布来进行模型评估。

1、商业模式画布

商业模式画布可以帮助企业评估和改进业务，并能够进行想法验证、推出或迭代新的业务。商业模式画布分为九大模块，包括前台（价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分）、中台（重要伙伴、关键业务、核心资源）、底座（成本结构、收入来源）三部分，对这三部分不断的调整，可以改变商业模式。

举个例子。CitizenM 的设计理念是“省去所有隐形的花费并移除一切冗余，向旅客提供奢华却廉价的至尊享受”。他们需要做的是创造出色的客户体验，同时降低成本，因为绝佳的用户体验不能以高额的成本做代价。否则，高消费可能很难得到客户的青睐。CitizenM 是怎么做的呢？他们专注于一个非常特殊的客群——移动市民，这些人通常会在一个城市住两个晚上，他们在城市里要么去购物，要么去最好的商店做生意，要么去参观文化场所或旅游，要么去某个特定的城市参加聚会。虽然他们做的都是完全不一样的事情，但是他们关注的重点只有两个：住在酒店的两个晚上是否安全、是否能够获得良好的体验？价格是否合理？因此，针对这个特定的细分市场，CitizenM 调整了商业模式。

首先，顾客可以自助办理入住手续。如果需要的话，会有工作人员帮忙办理，这个工作人员不像大多数豪华酒店的接待人员只负责办理入住手续，他会是一个全能的员工。

其次，为了避免廉价感，他们使用非常现代的仿生设计家具，打造良好的客厅环境氛围，这样即便房间很小，也不会让人感到廉价。

CitizenM 的房间设计良好、功能强大。最重要的是，他们高度标准化，以至于有一个可以建造预制标准房间的“房间工厂”，通过标准化的房间制造来降低生产和建筑成本。CitizenM 的商业模式中，这九个模块的顺序该如何排列？首先是「收入来源」，因为他们在很大程度上降低了成本来增加收入。然后是「渠道通路」，他们只使用自己的预定渠道，以保持较高的利润率。其次是「客户关系」，通过强大的品牌吸引顾客，团队成员甚至与客户建立了人际关系。接着是「核心资源」，一方面他们有建造预制房间的客房工厂，另一方面拥有规模小但全能的团队，五个员工一组，每个人都为了“让客户满意”而工作。再接着是「关键业务」，大多数高端酒店的工作人员一个人只有一项任务，而 CitizenM 是团队一起做所有事情，降低了劳动力成本和建筑成本。最后是「重要合作」，每个小组的五个成员一起工作，所有流程都进行了优化，包括提升房间的清洁度、更换床单以及与外部合作伙伴清洗床单等。

此时我们便可以快速绘制出一个能够颠覆现存连锁酒店且在全球范围内扩展的商业模式。

现阶段，经营一家企业面临的挑战在于需要规划出两种商业模式。当你开始创业时，你要提出新的想法并进行测试。正如我们看到的，我们对 CitizenM 所做的是采用现有的商业模式，并将其规划出来。我们可以通过分析商业模式的优缺点来改进现有商业模式。

商业模式画布是一个非常简单的工具，它既可以帮助你评估和改进你的现有业务，也可以发明、测试和迭代新的想法，简单易懂。

2、价值主张画布

通过价值主张画布，我们可以针对现有的价值主张进行测试和迭代，创造新的价值主张。

了解商业模式，并不断提出更好的商业模式是非常重要的。因为我们面向的不仅仅是产品和服务，而是要将产品和服务都嵌入到伟大的商业模式中。也就是说，不同商业模式基本构件的重复配置，可以使企业的业模式变得更好。

我们在新书《战无不胜的企业》中创建了一个完整的图书馆。

你可以通过数据改善客户关系，改善价值主张，改善使用的渠道。但商业模式画布的价值不止于此。也许你会提出改善后台的商业模式，比如如何配置你的资源，如何配置你的活动，以及如何变得更具可扩展性。这就是我们所说的颠覆式后端创新。

通过 CitizenM，我们可以了解常说的“利润大师”，他们在提升效率的同时降低了成本。接下来我会通过案例详细介绍。

关于 Dollar Shave Club、特百惠、Nespresso，他们的商业模式有什么共同点？Dollar Shave Club 是一家通过互联网销售剃须刀的美国企业。特百惠，在 20 世纪 50 年代通过“特百惠直销会”让塑料容器变得畅销。咖啡品牌 Nespresso 以单品的胶囊咖啡而变得有名。这三家企业的共同点是，他们都是我们所说的“渠道之王”，他们创建了 DTC 模式。这里我们重点讲一下 Dollar Shave Club，看它是如何从根本上改变触达和获取大量客户的方式。

从根本上说，Dollar Shave Club 有一个价值主张，通过创新的直销渠道，直接触达细分市场的客户。什么是直销渠道？就是 Dollar Shave Club 不通过零售店销售剃须刀，而是直接面向顾客。为了让更多用户了解产品，他们大量利用爆款视频传播。他们可以说是第一批制作爆款视频的人。他们没有选择零售模式，而是把爆款视频放到互联网上疯狂传播，这就是他们获取客户的方式。

目前，有很多人在抖音上通过做爆款视频获客，但 Dollar Shave Club 的做法仍然是新颖的，它在一个不存在直接关系的行业中创造了一种直接触达客户的消费模式。他们可以据此增加订阅数量，和客户建立直接联系，可以通过客户数据更好地了解客户，从而提升服务质量和订购量。这是一个非常有趣的模式，因为他们去掉了中间人，砍掉了零售商，围绕一个非常标准的产品创造了更好的体验。

如今，创新的营销视频成为 Dollar Shave Club 最重要的活动，而制作这些爆款视频的花费也是他们的核心成本之一。他们创造了一个迥然不同的品牌模式。

通过“渠道之王”的商业模式，我们可以认识到，如果你理解了这些规律，你就可以评估并为你的商业模式打分。

如果此时，你拿出纸和笔画一个小房子，并装饰它以及周围的环境。我想很多人都会画一个带有尖尖屋顶和烟囱的小木屋，并在周围画了一棵树。为什么？因为我们每个人都有一个关于小房子的心智模型，而且很多时候，每个人都有相同的心智模型，商业也是如此。你身处某个行业的某家企业，你对你的业务运作、产品形态、商业模式都会有一个心智模型，但我希望你能够抛弃这种心智模型，想出新的商业模式、新的经营方式。你要记住，无论你今天在经营管理着什么，未来都可能会有所不同。所以你需要扔掉那个尖顶的小房子，即你现在所知道的商业模式。这也将是我今天演讲的最后一个主题，它需要我们从思想上做出转变。

新的商业模式总是存在一定风险性，因为我们不确定它是否可行。在这里，我想引用我的朋友、硅谷企业家史蒂夫·布兰克的话，他说，当作为一个有创新想法的企业家或创新者时，现实和幻觉之间只有一线之隔。意思是，你可以有伟大的想法，但你需要谨慎，因为伟大的想法也有可能是错误的。那么，我们如何管理这种风险呢？

举个例子，这家过去名为 Better Place 的初创企业，有一个伟大的愿景——制造电动汽车。但制造电动汽车最大的挑战是需要花时间给电池充电。如果当时他们创建了电池交换站，用户可以开车去交换站花 3 分钟更换电池然后离开。这是一个伟大的想法，也是一个非常崇高的愿景。但是结果证明这个愿景其实是幻觉。为什么会这样？因为他们没有对想法进行测试和迭代，而是直接启动了这项业务，因为商业计划看起来确实很棒。他们从投资者那里筹集资金，然后建造了电池交换站。现在有一家中国企业叫蔚来，他们创造了电池交换站，这不是电池交换站起作用了，而是蔚来更擅长将想法落地。

我想告诉各位的是，当我们产生新的商业模式、新的产品与服务、新的价值主张等 idea 时，不应直接落地执行，而是要对 idea 进行低成本的反复验证和迭代，以达到最好的效果。在这一过程中，“企业掌握的数据越多，idea 正确的几率就越大，落地的风险就越小。”

再次来看特斯拉。特斯拉的创始团队只有 2 个人，他们在 2003 年初就有了生产电动汽车的想法。2008 年，他们推出了第一款电动汽车 Roadster 跑车，这在当时极具颠覆性。因为它的颠覆性，他们知道自己需要测试并迭代汽车和商业模式，因此他们和联合创始人马克·塔彭宁一起验证了这个想法。他们通过一系列实验完成了第一款汽车模型的测试。

他们做的第一个实验是“复购实验”，拿一个真实的产品，把它展示给顾客，并跟他们讨论车辆的问题，诸如“它看起来很丑，很少有人会买它“之类……他们通过和顾客的交谈来获取信息，这便有了最初的用户画像。

后来，他们觉得需要呈现给顾客一些真实的东西。他们买了一辆普通款的 Lotus Elise 进行改装，声称这是一辆电动汽车。他们把解决方案融合，这辆车虽然不能开，但他们可以通过把它呈现给顾客，观察和记录顾客的反应。

接下来，他们开始验证商业模式中的定价。他们在互联网上建立一个落地页，询问人们是否感兴趣，并要求他们通过电子邮箱注册。互动问题包括：你有兴趣买一辆特斯拉 Roadster 跑车吗？我们会联系你。感兴趣的用户会在这里填写自己的电子邮箱。这就是所谓的“行动号召实验”。他们填写电子邮箱，这个动作已经比「他们表示很感兴趣」更进一步了，因为他们进行了一些小投入——提供了自己的电子邮箱。但特斯拉并没有停下来。他们说，通过这个落地页，可以洞察分析一些客户数据，但他们需要更多、更有力的证明。

接着，他们在这个网站上进行了预售，宣布要生产 100 辆车。他们把预售的消息放在网站上。用户只要存入 10 万美元定金，就可注册购买前 100 辆特斯拉 Plus 中的一辆。你可能会问，在当时并没有生产出特斯拉汽车的时候，人们是否愿意支付 10 万美元定金来加入这个非常特别的签名俱乐部——预订第一批100辆特斯拉的俱乐部？如果用户愿意支付定金，这就是强有力的证明。

当你有一个伟大的、颠覆性的新想法时，你需要进行一系列实验结果来增强自己信心。要做到这一点，就需要通过商业模式画布改变和调整想法。

最后，通过测试循环更具象地化来看：我们首先要做的是测试商业模式——使用商业模式画布，问一问自己，为了让想法奏效，最重要的事情是什么？顾客的期望值是多少？我能创造它吗？我能从中实现商业价值吗？这是每一个想法或商业模式创新都要关注的问题。你提出所有的假设，然后只去验证那些你没有证据的、最重要的假设。

假如你现在拥有一家保险企业，你提出了一个假设：农民渴望一种新型的保险产品，以保护自己免受恶劣天气的影响。那么你能做些什么来验证这个想法和假设？怎样才能快速且低成本地验证这个假设？在美国，有一家企业叫美国家庭保险集团，他们想要验证养牛和种玉米的农民是否对一种新型保险感兴趣。他们提出的假设是，中小型养牛的农民和种玉米的农民渴望一种新型的金融保险来保护他们自己。怎样才能真正验证这一点？所能做的低成本实验是什么？

他们会使用一个虚拟的营销手册（因为这款保险产品还不存在）。在某个大型农业贸易展上，邀请顾客配合做一些事情，即测试顾客意愿度的行动号召实验。在这个过程中，他们要做的是学习，了解顾客是否感兴趣。他们不只与顾客进行交谈，还留下了一个电子邮箱地址、一个电话联系方式。

活动结束后，他们会统计有多少农民与他们联系，给他们发送了电子邮件或是打电话。如果有 20% 的农民联系了他们，那么就成功了，他们就可以真正推出这款保险产品。实际上，活动结束后，有 15% 的农民联系了他们，但是通过数据分析，他们发现养牛的农民实际上比种玉米的农民对这个保险产品更感兴趣。因此，这家企业表示将会更加关注养牛的农民。他们学习并改变了价值主张，然后改变了产品，他们把保险的营销重点聚焦到养牛的农民身上。