不破不立，一家SaaS企业的数字化十年

2012年，手机在中国的市场份额首次超过电脑，成了最大的互联网入口终端。这一年，国内各大互联网企业开始纷纷发力移动端，移动互联网浪潮开始爆发。

也是在2012年，借着移动互联网的红利，SaaS企业外勤365（现为勤策）成立。相比于消费互联网随后几年的蓬勃，10年前中国SaaS市场还处于早期阶段。作为一款面向外勤人员的移动端办公工具，当年的外勤365无疑是第一批吃螃蟹的人。

随后10年，中国SaaS产业快速爆发，诞生了诸多细分领域的行业玩家，市场平均增速超过40%，行业规模迅速膨胀，如今已逼近千亿元。外勤365也在这10年时间里积累了数万家客户，其中不乏百事、李锦记、劲酒等知名品牌。

通常，一个to B业务的品牌建设需要漫长的时间积累。对于已经建立起市场认知的外勤365，却在2021年底进行了品牌升级，更名“勤策”。

对于一年前的更名，勤策创始人刘昭向「甲子光年」坦言，确实曾担心品牌升级会给老用户造成影响，但这一步也是必须要走的棋。

“随着产品线的扩大，以及在行业中的深入，如今我们产品早已突破了原有销售行为的管理和办公的范畴。需要将外勤365做一个品牌升级，才能真正匹配市场与客户需求。”

从外部的视角来看，10年SaaS市场的风云变化，很多企业都想急于抓住所有能抓住的机会。但勤策似乎并不着急。例如资本在追捧SaaS通用CRM赛道时，勤策并没有跟风蹭通用CRM概念拿融资；再如一些SaaS产品早期选择靠吸钉钉等平台流量来提高线索量，勤策也没有跟进。

但刘昭并不觉得可惜。在他的视角中，“专注”是非常重要的：“不是这样不好或不对，只是想按照自己的节奏来，步步为营。”

10年，对于一家SaaS公司来说并不算短。要知道，中国中小企业的平均寿命大约仅有2.5年。可以说，勤策经历了中国SaaS市场10年周期的起起伏伏。

在公司成立10周年之际，刘昭向「甲子光年」回顾了勤策在穿越周期中的舍得，变化与坚守。他十分明确SaaS对数字化的贡献，强调要去看SaaS的长期价值，所以就要把这个过程看成是一个周期性事件，而非一瞬间之事。

正如，种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。

无论是产业、行业还是企业的发展，10年都是一个宏观周期。10年，勤策从单一型SaaS，成长为具备多产品组合，能够帮助消费品行业快速数字化转型的数字化服务商，并且完成了品牌升级。用刘昭的话来说，这是一次重大转折。

甲子光年：勤策在创业之初为什么要选择外勤管理？

刘昭：勤策是2012年底成立的，最初的品牌名是外勤365。我们选择外勤管理的原因很简单，因为当时智能手机已开始大规模普及，移动办公已开始成为可能。所以当时我们的设想就是给外勤人员做一款沟通工具，让他们即使不在办公室，也可以365天和公司实现无缝沟通和对接，算是搭上了移动互联网的红利。

刚开始的外勤365产品其实就是具备考勤、日报、审批等协同办公功能的一款外勤管理产品。由于我们专注在外勤管理上，所以在2012~2014年期间竞争对手并不多。2015年之后由于钉钉的出现，功能上与外勤365有些类似，只是钉钉的核心是通过即时通信来串联移动办公场景。但当时我们并没有过多投入在IM上，而是专注将重心放在外勤销售人员的销售动作管理，更偏重工作流里的移动化办公场景。

甲子光年：为何转型垂直CRM并在积累近10年时进行品牌升级？

刘昭：勤策品牌更名确实有些晚。事实上从2015年~2016年开始，我们的重点就已经聚焦在消费品行业了。所以当时其实我们就想过要进行品牌升级。但那时候我们发现外勤365品牌在消费品行业的客户认知已经有了积累，我们担心如果当时做品牌升级，会影响老客户的认知和我们自己的市场知名度，所以当时就放弃了这个念头。

但为什么我们在这么多年之后还是要推进品牌升级这件事呢？

第一点是时机。经过10年发展，我们积累了数万家客户，其中不乏百事、李锦记、劲酒等知名品牌，客户基础比较好，市场覆盖也基本达到了我们的预期，所以更名是一个right time。

但更重要的一点在于，从产品层面来看，以前外勤365的产品更侧重于销售动作管理，但当我们逐渐在CRM扩展了渠道费用管理、经销商管理、进销存管理、订单管理等其他模块后，其实产品就突破了原有销售动作管理的范畴，而不再是一个通用型的外勤管理工具。

尽管看上去这只是产品功能上的改变，但它却让产品整体定位发生了变化，用户已经不再只是针对外勤销售人员，这让客户在企业内部推广产品时也非常不便，而且不同行业对我们的需求差异非常大。所以我们最终决定，专注于消费品行业做垂直CRM，并且再艰难也要推进品牌升级。

甲子光年：转型过程中遇到的最大挑战是什么？

刘昭：我们最困难的时期，其实就是从最初通用型的移动办公，向如今聚焦消费品行业的垂直CRM做转型的这段期间。因为二者完全不一样。挑战主要来自于两方面。

一方面，从吸引投资的角度来看，很多VC其实并不是非常了解垂直行业。TMT领域投资人要想弄懂通用办公相关产品相对更容易，因为他们自己本身也是用户；但如果深入到某个垂直行业之后，很多投资人就开始一知半解了。投资人看不懂项目和垂直行业，自然也就不敢投资。这是我们转型之后遇到的第一个挑战，一些早期投资人在看项目时，对我们所在的垂直类SaaS并不了解。

另一方面，从我们自身来说，也存在着我们自己对于客户以及它们所属行业不熟悉的情况。比如微信的产品经理肯定也是微信的用户，但实际上我们的产品经理并非勤策的用户。我们是IT行业，做的是SaaS产品，而我们的客户是消费品行业。

所以转型最初的时候，我们的产品经理不是很具备同理心，不能站在客户视角做产品设计，不了解客户为什么要这个功能，怎样的功能才能打动客户，客户在具体使用场景中会怎么用，这对他们来说很陌生。

这两点是勤策在转型期间遇到的最大挑战。

反馈到数据层面也能发现，早期我们无论从新签单的客户数量、续约率、数额增长等方面都不是很好看。这种瓶颈从2015年转型开始大概持续了3年，过程中我们跟着客户一点点学，一步步把产品做扎实。

直到2018年，我们才敢说自己对消费品行业有所了解。这个过程完全没有捷径，全是苦活。但从另一个角度来看，这个过程也成了我们的护城河。其他对手要想与我们竞争，也需要经过相同的过程。

近10年，中国toB市场需求快速增长，无论是各类垂直CRM，还是大厂推动的通用型协同办公产品，都同时在市场中出现。但现实是客户需求却依旧没有得到满足。现在谈论竞争为时尚早，如何服务好客户才是更重要的。

甲子光年：近10年中国CRM市场的发展现状及未来趋势是怎样的？

刘昭：毋庸置疑，整个CRM乃至SaaS市场，中国暂时都还落后于美国。但中国的增速很快，今天我们对CRM赛道的要求，与10年前美国对CRM的要求已完全不同。美国很多企业都配备CRM来实现基本的客户管理功能，但中国并不是。所以当中国企业想用CRM的时候，需求就不仅仅局限在客户管理本身了，而是需要与业务更加紧密结合，直接创造价值。

从宏观视角来看，中国的数字化并不成熟，但中国企业对数字化的需求却非常强烈，要求也很高。企业非常注重CRM的实用主义，这是中国产生很多垂直CRM的根本原因，因为垂直CRM才能更贴近业务，更适应用户需求，给用户创造价值。所以我们看到近10年国内CRM行业从过去以Salesforec为代表的通用型产品向垂直方向不断演进，这是很大的趋势。

我们欣喜的看到，过去很多国内企业在用CRM之前，就是用表格管理客户信息。在经历了“从无到有”之后，客户就不满足于CRM只能帮他们管理客户信息、做好客户拜访记录、管理销售机会等等，而是更希望能用数字化工具对业务进行各方面的提升。例如获取更多客户、根据客户的标签做更多的营销活动，提升服务质量、管控营销费用、提高销售利润等等。

甲子光年：勤策如何应对目前国内CRM市场的激烈竞争？

刘昭：显而易见的是，国内客户对垂直CRM的需求非常旺盛。事实上，很多用户已经看到了数字化对企业业务的支撑作用，客户们发现一些同行通过数字化工具得到了效率提升，自己肯定不希望失去竞争力，也就会去加强自己的数字化建设。

当然，这也导致另外一个问题，就是客户需求推动了供应商的增多，很多垂直CRM产品都是在2014~2015年前后出现。从竞争的角度看，CRM市场似乎已经饱和，但事实上真正能做出符合用户需求产品的企业并不多，用户需求并没有得到满足，客户的满意度普遍比较低。

一个残酷的现实是，现在我们在做客户调研时，绝大多数依旧认为，正在用的CRM产品或者服务不够好，不能满足企业数字化转型的目标。他们会提出很多要求和期待，所以目前国内垂直CRM市场依旧存在很大的增长空间。

相对而言，勤策的发展是比较稳健的，这种稳健来自于我们面对外部市场的变化以及资本的变化时，能够始终保持专注，把客户价值作为我们的产品出发点，不追求短期内快速增长，尽管这样可能更容易拿到融资。

比如我们不会为了提升钉钉或者企业微信平台带来的流量转化率而去修改产品策略，我们从没把如何提升流量的使用效率作为发展目标，而是完全以客户需求出发来构建公司的核心竞争力。这种竞争力我们已经积累了10年，这件事对勤策来说至关重要。我们不去追逐风口，而是专注在自己想做的事情上。

甲子光年：钉钉和企业微信这些互联网巨头协同办公产品聚拢了大量企业端流量，对勤策来说是机遇还是挑战？

刘昭：过去很多企业并不接受公有云。而在钉钉等产品的市场教育之下，公有云已经得到了巨大的普及。从这个角度看，大厂们的介入帮助我们教育了企业用户，这对我们来说无疑是好事。

如果从流量的角度探讨这个问题，不可否认，它们的流量确实给很多SaaS企业直接带来了价值。但如果从5~10年的长周期维度来看，流量其实并不是SaaS企业所需要关注的重点。

比如一个成熟的SaaS企业，线索到商机的转化率一定不会集中在应用市场或者广告所带来的流量。恰恰相反，这部分其实是非常低的，低到销售都不愿意联系，因为他们有大量可转介绍的客户，成交率要比从泛流量池来的线索高很多。那么这时候，口碑传播就变得更加重要。

与电商的“复购率”类似，SaaS行业其中的一个重要指标就是“续约率”。通常一个成功的SaaS产品，续约率普遍在90%甚至更高。续约率对SaaS的影响至关重要，比流量要高很多。

在toC领域，流量意味着收益；但在toB领域，流量的作用非常有限，企业要追求用户的长期价值。用户是否能够长期在SaaS产品上留存，与SaaS产品流量大小无关。

所以本质上来说，SaaS企业的关键不在流量多少，而是要努力提高留存率、续约率。留存率越高，流量的价值就不大；留存率越低，流量也难以贡献作用。SaaS企业一定要摒弃流量思维，拥抱客户思维。

甲子光年：勤策为什么会针对消费品行业提出“五个在线化”？这对消费品行业数字化转型有什么意义？

刘昭：2021年，勤策针对消费品行业，提出了五个在线化的理念，分别是：人员在线化，客户在线化，市场活动在线化，渠道订单在线化，通路库存在线化。

因为我们发现，绝大多数企业已经认识到了数字化的重要性，但却并不知道在实际业务中如何落地，此时数字化对于他们来说就变成了一句口号。所以我们针对消费品行业提出了五个在线化，目的是为了形成数字化方法论帮助企业落地，让客户心中有数。

例如勤策的某乳制品企业客户，他们的产品会卖到全国很多门店，这些门店的销售档案都有数字化系统来创建和管理。当这家企业与我们接触时，我们派人到他们某县城的门店摸底产品销售情况，但结果却发现，他们过去在销售系统中的门店数据全都是伪造的。这让我们非常惊讶。

这个问题其实并不是个例，很多消费品企业都存在这样的问题。这说明企业以为自己使用了一些数字化工具就算进行了数字化建设，但实际上这些工具并没有给他们真正带来价值。

如今，全球SaaS都遇到了前所未有的寒冬，市值大幅回调。而越是在这样的时间点，企业越要坚守初心，抓稳市场需求。困难与挑战无时无刻，不要只看眼前，做数字化的长期主义者。

甲子光年：未来10年勤策可能会面临的最大挑战是什么？

刘昭：挑战可能会来自两方面，一方面来自于客户，也就是我们整体市场环境。中国企业究竟能够在数字化方面投入多少，这是SaaS乃至整个IT行业都会面临的最大挑战。

这个问题包括两部分。一个是企业的资本实力，它到底有多少钱？一个是企业的付费意愿，它愿意在数字化建设上投入多少钱。如果企业自身亏损严重或者经营困难，那么数字化大概率就是空中楼阁。

另一方面的挑战来自于我们所处的SaaS行业本身。我们看到今年全世界范围内的SaaS企业市值都在回调，整体市场表现非常悲观。发展了这么多年，SaaS行业确实面对着前所未有的挑战。

但我是一个乐观主义者，我认为只要我们用长周期视角来看待这件事，而不是去在意市值的短期波动，就不会对市值或估值的回调而感到过分焦虑。行业估值波动非常正常，我们不要在意这些，而要把如何给客户创造价值放在第一位。

未来SaaS行业整体市值高也好、低也好，都不会改变勤策现有的经营策略和关注点。我们就是服务好我们的客户，至于资本市场的表现，不应该是我们所看重的，而且我们也不能改变资本对整个行业的看法。

甲子光年：对于未来可能面临的挑战，勤策是否会改变自身的经营策略？

刘昭：目前勤策的销售模式以直销为主，渠道为辅，渠道比例低是因为目前勤策还没有实现大规模盈利。SaaS企业自己如果不能做高利润，就无法支撑培养更多的渠道。

今天的消费市场尽管也在国内整体经济下行压力下出现了萎缩，但与旅游、教育、餐饮、汽车、房地产等波动更大的行业相比要更稳定。消费是支撑国家经济增长的重要板块，所以我们预判公司的经营策略在未来也不会做出特别重大的调整。坚持一件事，持续的做下去。

实际上，消费品行业的数字化建设与其他所有行业一样，都是一个非常明确的发展趋势，只不过消费品行业数字化的难度更大。

因为首先消费品行业线下占比非常高，线上比例反而比线上小很多；其次消费品行业的特性，导致它的客户数量、客户种类、客户所处的地理位置都是高度庞大且分散的，这导致它的数据也非常碎片，所以数字化的难度相对更高。但越是这样，数字化能够给消费品企业带来的价值也就越高。

不过，企业数字化转型需要周期。我不太认同过去“SaaS元年、数字化元年”之类的说法，这是把周期性事件看作了一瞬间的事。数字化绝对不是在某个瞬间忽然爆发，而是经过了漫长的时间周期积累，过去是，现在是，未来也是。无论是SaaS从业者还是我们的客户，以及需要数字化的企业，都需要给SaaS一点时间，做数字化的长期主义者。