新环境下数字化工作如何顺势而为？

如今，我们每个人都处在高度不确定的大环境中，从战略上来讲，企业应该回归本质，聚焦业务和用户。环境变化，对于所有企业都是一个共性的变量，是大家都要面对的问题。这种情况下，我们策略的核心不该是消灭问题，而是要比别人更好地应对问题，这样才能不断地拓展生存空间，直至下一个机遇来临。所以，我建议企业现在应该聚焦核心业务和用户，不断地为用户创造价值，等待周期回转。

眼下大多企业面临的问题可以归纳为两大特征：增长压力所带来的对企业低成本持续运营能力的高要求和不确定性高、变化快对长周期项目带来的风险及压力。在这样的特点下，企业数字化工作就需要符合一个核心战略思想——提高效率和适应性。效率越高，成本越低；适应性越大，应对环境不确定性的能力越强。需要强调的是，对大多数早、中期的科技创新企业，相比运营成本的降低，对创新成本的把控更为重要。所谓创新成本，指试错成本，与其等产品上市后再考虑它的利润空间是否有优势，不如一开始就从总成本出发考虑，去判断产品能否满足市场需求、新的版本能否带来更好的客户体验、是否优化了公司交付成本等。

另外，在这样的环境下，企业高层因为对生存的需求大于对发展的渴望，而不得不降低IT成本投入时，CIO要怎么办呢？有以下几点建议：

一、问题导向。以解决企业发展中的具体问题为切入点，和业务单位、CEO等达成共识，明确数字化、IT的发展价值；

二、Small win。把大项目拆成小项目，长周期切成短周期，逐步前进、落实。这样既容易判断、衡量工作成果，也更灵活、更具适应性；

三、把变化当成一种成本、风险去考虑。以往IT和数字化工作中提到的基础建设、整体规划分布实施的理念，在当下的环境中面临挑战，所以我们需要调整工作方式。举例来说，假设变化发生了，但我们手中的项目还未完成，此时就需要有一个更为精简、聚焦的项目来接替。

今天的环境不是最好的，但也绝不是最差的，大家要积极看待这个与对手拉开差距、获得新的竞争优势的好机会。它需要我们适度改变，找到新的、有效的工作模式，而红杉中国将与大家坚定同行。

我想用“傲慢”和“偏见”两个词来总结AI技术发展的整个过程中的转变，其中也包括了我对AIGC未来发展的预判。

“傲慢”主要表现在当我们进入到一个新的产业时，特别是内容产业，我们从技术角度去观察到的并不一定符合产业自身的属性；“偏见”主要是指我们训练模型所使用的数据（并不是对现实的无偏估计）。

事实上，从2020年开始，AIGC在媒体、音乐、金融等领域，就已经切实为企业所应用了。在过去的四五年里，AI从单纯提供廉价的内容产品，到成为主动创造作品的人工智能主体，其商业模式已经逐步建立起来。目前，它已经能够稳定、持续地由AI自驱动，来和人类交互，产出内容。有的企业已经开始将AIGC作为基础框架的一部分，而不仅仅是一种技术。这个框架是由AI和其他包括神经渲染在内的技术、工具共同搭建起来的，如果没有这个框架，AIGC就只能是内容生成工具，而不是企业生态环境中的重要一环。

从内容来说，AI是为了解决人与人、人与知识、人与信息的问题而存在的，AIGC实际上就是人工智能向人类提供的知识和内容服务的其中一类，而且提供的是自创内容，这是在人和AI持续不断地交流过程中实现的。这个转变过程，也不是一蹴而就的。

AI系统最初的搭载形态是语音助手、聊天机器人，如Siri、Cortana、小冰等。但是我们思考一下，有用的人工智能是什么样的？它应该是无所不能的，可以完成各类任务、可以回答任何问题，甚至是可以在这个过程中与人类进行平等地交流、讨论、协作，而不是语音助手这样简单地Q&A，所以我们进入了AIGC发展的第二阶段，开始做人工智能内容生成。对于人类来说，有创造力的人在人群中更有优势，对于AI来说也是如此，所以我们特意让人工智能有弹性地创造，这样在和人协作的时候，才会有更多的可能性。就这样，有越来越多的行业都接入了AIGC，产生了很大的价值。但这时候，就需要我们从技术角度来理解内容产业——AIGC的价值不在于内容本身，不在于提高短期的效率，而在于AI和要求交付者之间、人与AI之间，持续协同所带来的迭代提高。

AI是需要不断地用数据训练的，AIGC工具也是如此。当你训练的内容停滞不前时，它产出的内容也是停滞不前的。所以，我们不仅需要AI内容生产者，更需要AI内容设计师，让它与人类设计师协同工作。也就是说，在未来，你培养的人工智能可能就是另外一个你自己，你可以通过训练让它不断进步，进而同你一起去实现更大的价值，这才是真正的质变，是协同关系的升级，而且它可能不只会创作、生产，它是带着艺术观点的。

何田田：过去十几年间，衣食住行这些社会基础行业都被互联网数字化改造了，您如何看待“住”的数字化？

熊林： “住”曾经是互联网改造最为弱、也最难的行业。我在进入租房领域创业时，更多是思考如何做一个有价值的企业。当时只是简单地认为科技有很多创造价值的空间，但随着在线上找房、房屋价格、库存管理、保洁搬家等服务管理的过程中大量加入科技应用，数智化逐渐成为自如增长最核心的能力之一。

何田田：自如的定位是“居住与服务科技企业”，那么科技、数字化对于自如来讲，扮演了什么样的角色？

熊林：这是我们增长的最核心的能力之一，在不同阶段它发挥的作用不太一样。第一阶段，把找房、看房、合同管理等传统的、基础的租房服务搬到线上。自如在成立最初便上线了PC端网站，将房源真实的价格、图片、位置等显示出来，并即时更新。在当时，100%的品质真房源和真实有效信息成为租房界一大亮点。在完成线上化后，随着移动互联网时代的来临，通过移动端自建获客渠道成为了团队的共识，也就构成了第二阶段的核心。在第三阶段，市场逐渐进入存量房时代，业主提出了更综合、更复杂的房屋资产管理诉求，我们开始将目光更多转向对房屋品质提升及业主群体的需求。对此，自如通过数字化、科技化赋能系统，应用到房屋美学设计、出租能力、装修能力、服务管理等环节中，为毛坯、老旧、简装、精装、豪宅等全品类房屋做全生命周期房屋资产管理。

何田田：自如的数字化过程中，有哪些板块做了重点投入？

熊林：在早期对于实体业务来说，数字化实现越早，享受的增长能力越大，但是往往这个时候相比于成本，技术能力不达标、团队理解不彻底等更令人发愁，后来我们主要集中在三个领域：第一，前端。主要是围绕着客户、业务增长、订单等方面；第二，企业中台。我们认为自己是一个供应链企业，覆盖了采购生产、工地管理、供应商协同等方面；第三，底层后台。例如对于房源的质量估算、房屋全生命周期的维护、智能家居的平台管理等，都需要一定的系统投入，而且是以百万间房屋为体量的。

我不会刻意地把数字化的投入当作一种预算看待，因为我觉得技术就是业务，业务就是技术，新业务的底层本质是技术驱动。

何田田：在这个过程中，自如是如何衡量投入产出的？什么时候需要外采？

熊林：很多时候，“投入产出”是无法被定义的，大到全年的IT投入，小到某个产品开发的资源，它们的产出效率在数字化过程中是很难被感知的，因为不同的系统有不一样的算账逻辑。如果企业真的把技术、数字化当作业务增长的核心能力来构建，就应该在每一个业务和产品规划、立项前就去探讨实现的价值以及驱动的效果——当你在前面把这些都想明白了，再加上用规范的方式来做，那么你的投入不会出太大问题，就算得不到预期的回报，对组织后期的效益也会大有帮助。

我比较鼓励外采。如果已经有一些成熟的系统可以拿来使用的话，那就相当于站在别人的肩膀上来迅速提升自己的架构和规范能力。此时，你的重点就可以放在外部成熟系统与内部业务创新系统之间集成关系的构建上了。

何田田：你觉得自如的数字化举措里有哪些值得借鉴？对于中早期的企业来说，你有没有一些数字化方面的建议？

熊林：首先我觉得是不要局限。很多事情跳脱出企业自身，就会发现别人已经做得非常好了，比如APP的客户应用层，可以向一些社交、电商类APP学习；传统制造业的质量管理系统，同样可以应用在电子行业。只要能从他人那里吸取一些有用的东西，我们都可以用很久，但我们要把这些东西和企业的增长任务进行恰当的连接和转化，这是比较大的挑战。

无论是早期、中期，企业的数字化的核心主要就是定义清楚公司在不同阶段的增长任务是什么、核心驱动要素是什么、增长和数字化之间的关系是什么，每一个阶段结合公司的实际都有不同的解答，而且这个答案的对错并不重要。

新环境下，企业数字化工作的策略也向更务实的方向发展，实实在在帮助企业解决问题，创造价值。在《红杉中国2022企业数字化年度指南》中，有8大观察需要大家注意：

1.强化现金流健康度，提高内部运营效率。当下企业普遍关注现金流和内部运营效率，对业财一体化、运营数字化和信息实时反馈的需求更加迫切。

2.重新审视PMF，聚焦高质量发展。企业需要将精力聚焦在健康盈利和战略业务领域，高质量发展。通过数字化的方式支持业务发展，改善渠道和消费者关系，更快发现和响应市场需求。

3.重视伙伴关系，共同维护产业链韧性。供应链策略上，一方面要保证供应链的安全稳健，另一方面还需要通过专业研判，探寻价格和合作模式上的创新，为企业创造更多机会。

4.数据：让业务用起来。好的数据体系不仅需要优秀的技术产品，更需要企业自身跨部门协同和数据治理能力。企业需重视运营，让数据用起来，而后不断改进优化，企业管理者的态度至关重要。

5.优化组织：重塑信心。新环境下，企业需要注意对团队的人文关怀，保持团队士气，重点关注核心人才并提供资源倾斜，避免出现劣币逐良币的情况。

6.数字化供应商和数字化人才市场波动。 做为企业技术负责人，需要特别关注数字供应商市场及科技人才市场的波动和趋势，建议企业适时做出判断和决策。

7.数据安全合规和数据出境。近年来数据安全合规和出境相关政策法规不断出台和更新，企业需要持续关注，特别是针对具体判例和政策趋势的判断。

8.规模企业的突出挑战。规模企业在合规和社会责任方面往往需要特别重视，同时规模企业在自我革命和科技转型方面也面临巨大的挑战。

在数字经济蓬勃发展的今天，企业纷纷投入力量推进数字化转型，与此同时，CIO/CTO在企业中扮演的角色重要性，也达到了前所未有的高度。这个时代对CIO/CTO们充满期待。

巴西传奇赛车手埃尔顿·塞纳说：“天气好的时候你不可能超过15辆车，而阴雨天的时候可以。”与其抱怨天气不好，不如握紧方向盘，调整好状态，趁着下雨天，超车15辆。

我主要从数字化业务的思考来和大家做分享。

第一点，用户思维有时会颠覆商业常识。我们从几个层面来探讨这个问题：首先，全品类布局可不可行？在一般的商业常识中，这个答案是否定的，因为全品类对品牌的组织能力、营销能力、供应链能力都有很高的考验，但是在Babycare这里是可行的——站在用户角度来看，母婴是一个非常需要全品类品牌出现的行业；而且在做跨品类产品的时候，你会发现一些新技术是能够引入其他品类中从而解决其困局的。其次，满足用户需求和痛点与顺应市场谁更重要？在母婴行业中，比起低价，消费者更在乎质价比。当你真的解决了其痛点和需求，价格并不是阻碍消费决策的门槛，而且这个趋势在越来越多的行业里都开始出现了。第三，如果用户真的热爱你，TA会喜欢你打广告吗？对于母婴人群来说，答案是否定的。我们本身就是一个高复购、指向群体固定的行业，最好的方法就是靠老用户进行口碑传播，明星效应并没有太大作用，而且消费者会更希望获得实际的产品和创新等。

第二点，对于DTC公司来说，市场研究和用户研究非常重要。如果你是DTC公司，那么就要把用户研究、市场研究放在一级战略下，让真正的用户思维能够落实在研发、销售的每一个环节上。

第三点，怎么看待私域运营？一，销售场。它可以直接、反复触达用户，而且营收没有平台的成本；二，互动场。当我可以一对一触达，和你发生一些话题之后，我们就产生了一种情感联结，深化了品牌和用户的关系。三，私域要和公域联动，要让两个飞轮去共同推动品牌成长。

第四点，用户体验和设计要从用户出发。

对于Babycare这样的全品类品牌来说，加深供应链能力、精细化运营是非常重要的，这倒逼了我们的数字化发展，其中第一步就是搭建起BI系统，我们希望借助它来实现真正的数据决策。现在，我们很多数据收集回来后，都会进行拆解，从产品力、营销力、服务力等多个方面进行分析，最终形成一个“CEO看板”。数据被拆解为不同的指标后，变化一目了然，对症下药会更快。

不同的阶段有不同的数字化战略，而生成战略的关键是要抓住当下的痛点。而解决痛点的数字化落地形态，不论是智能化的、自动化的，还是数据安全的、打通整个的中台方案，这又与战略有关。除了技术外，组织和流程的问题在数字化过程中也需要关注，它们是决定企业数字化战略能否成功的重要因素。

对于创新药行业来说，目前有以下两大痛点亟待数字化解决方案解决：

一、药物开发过程中的计划管理。药物的研发是一个非常复杂、漫长的过程，需要不断地筛选，多线研发动态调整，所以对于企业来说，如何利用数据来决策开发计划同时管理成本是非常必要的；这时候数字化能起到非常重要的作用，打通系统之间的数据壁垒，就能让数据更接近实际，从而对关键决策提供重要的支撑。

二、数据的治理。药物开发的整个过程，其实也是数据治理的过程，整个药物开发周期中，在每个阶段都会产生各种不同的数据，特别是临床，注册阶段数据质量是药物获批上市的核心。在临床开发中会遇到一个项目可能会在上百家医院同步开展，不同的医院有不同的临床系统，期间还要不断地去收集实验监测数据，在这个过程中，如何完成数据的流通、保证数据质量并让数据有序的流动，数字化赋能是必由之路。由于法规的强监管，目前来看要实现理想中的目标还有不小的挑战。

如今，企业的创新环境正在发生着巨大的变化，以前都是内部创新驱动为主，但现在更多的是外部的合作伙伴和供应商的创新力不断变大，所以我们不再需要特意去发展全面的创新能力，角色发生了转变。在未来，行业会更加细分，分布式创新将成为行业常态，所以公司需要做好IT技术、数据治理上的准备，来保证自己的数据安全性，为释放更大的创新潜力实现业务助力。

CIO工作的关键是挖掘企业的核心能力，将其中的知识和信息转化成为企业的关键资产。从这个角度来说，CIO的终极思考永远都该是“如何为企业创造价值”，而不是说要落地多少套数字化系统，不过尴尬的是，目前我们还不能很好地去计算IT的价值。

在推行数字化系统的时候，往往会遇到一个“100-1=0”的问题，在一个组织中，如果有一个部门对已形成的系统不满意要改动，那么整个系统基本都要调整，这也是大多数企业数字化失败的原因之一。所以，CIO需要在推行的过程中花费大量的精力在沟通上。

在制造业中，数字化的核心在于“流动”，要以“流动”为中心进行系统开发，包括物流、信息流、资金流等等。要疏通每一个流程，让生产顺利流动、快速交付。可以说，企业生产流动越迅速越顺畅，竞争优势就越显著。