大部分SaaS产品经理都会做竞品分析，但是有价值的分析报告却很少。
原因在于，大部分SaaS产品经理的竞品分析都局限于当下负责的一小块功能，或者虽然有广度，但是不够深入 。
俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。根据我多年的职场经验，有能力的人总会获得成功机会。而没有能力的人即便“幸运”的获得了机会，也会成为失败的导火索。
竞品分析也一样——如果你只着眼于眼前的工作，或者满足于肤浅的报告——那么你的能力将无法得到提升，未来也很难胜任产品负责人的工作。
比如，如果是为了找到可以借鉴的商业策略，或者新的商业机会，就一定要分析竞品的定位、策略和核心竞争力。否则可能就浮于功能表面，而遗漏了真正的重点。
如果只是收集和整理网上公开的信息，那么就缺乏信息增量，而且可靠性也会被质疑。
因此，优秀的产品经理会积极通过人际渠道了解竞品用户、员工、合作伙伴的真实反馈；通过分析竞品财报（如果有）获取竞品真实的经营状态；以“潜在客户”的身份申请试用竞品，并和竞品的售前、销售等人员进行沟通。
好的竞品分析不会仅仅停留在“竞品做了什么”以及“做得好不好”。 而是会进一步分析“为什么A竞品能做好，而其他竞品做不好”，以及“如果我们来做，能否做好？ ”
只有这样，我们才能洞察竞品成功或失败背后的原因，从而洞察到新的机会。
接下来，我们就来看一份SaaS产品负责人级别的竞品分析。如果你能按照这个框架进行实践，就可以更快具备产品负责人的能力。
产品是SaaS商业模式的核心，这就意味着，只有从战略、运营和产品设计三个层面进行分析，我们才能洞察竞品的优劣势，预判它可能采取的策略，并从中汲取经验教训。
即竞品存在的价值是什么？它满足了什么客户的什么需求？客户为什么愿意付费？
竞品通过什么策略进行获客和留存，从而实现规模化盈利？
竞品有哪些独特的内部能力，包括团队能力、技术能力和服务能力等
竞品有哪些稀缺的外部资源，包括数据、标杆客户、C端用户等
竞品客户有哪些核心场景？场景覆盖全不全？标准化程度高不高？
值得一提的是，只是满足上述结构要求，那么还只是“及格水平”。如果缺乏“洞见”，仍然会被认为是一份粗略、浮于表面的分析报告。因此，我们需要多方收集信息，并且通过细致的分析和验证，得出自己独到见解，比如：
2）为什么该竞品具备这样的优势，而其他竞品则没有这样的优势？
战略定位是SaaS产品的根本。如果对一款竞品的战略定位没有清晰的认知，那么就不可能有什么深刻的洞察。
第一个关键点是客户价值。具体包括客户是谁？他们有什么痛点？竞品的解决方案是什么？客户付费意愿强不强？
第二个关键点是产品类型。产品类型决定了SaaS公司给客户交付什么样的价值，以及SaaS公司在产品能力上可能存在的优劣势。
比如，管理型产品主要帮助客户解决管理问题。由于大型企业对管理问题更为关注，因此往往是管理型产品的核心客户。
同时，由于大型企业个性化需求复杂，管理型SaaS往往面临标准化的难题，因此他们大多都会选择建立PaaS平台，或者研发基本的自定义功能。
工具型产品主要是帮助员工和组织解决效率问题。这一类产品的标准化程度较高，但是行业深度不够，护城河较低。
和管理型、工具型主要解决管理或效率问题不同，业务型产品主要解决收入问题，即帮助企业服务客户，从而创造收入。
这一类产品的功能复杂度相对较低，但是要求SaaS公司能够提供咨询甚至代运营的能力，从而帮助客户拿到“商业结果”。
最后一类是平台型产品。行业领头羊因为积累了大量客户资源，从而可以搭建平台，帮助客户寻找SaaS公司，也帮助SaaS公司获客。比如钉钉、企业微信都有平台型产品的属性。
市场规模是SaaS产品的天花板。比如，面向夫妻老婆店的SaaS产品，他们的市场天花板就是全国约600万家传统便利店。
除了当下的市场规模，我们还需要考虑市场的发展趋势。
比如，房地产行业就有较强的周期性，我们需要判断未来几年房地产行业会不会陷入低迷。这可能会影响竞品分析的结论，从而决定我们要不要进入，以及何时进入新市场。
其一是政策环境。比如教育政策就对校外培训SaaS有较大的直接影响，对校内教育SaaS也有间接影响（比如大规模的公转私）。
其二是商业环境。比如区块链行业很少见到融资的SaaS创业公司，核心原因就是区块链缺少落地的商业场景，因此发展前景还不明朗。
即便用户价值和市场规模都很大，SaaS产品未必就有很大的商业价值。
核心原因之一是标准化程度。如果SaaS产品的标准化程度很低，那么商业效率就会很低。
比如制造管理SaaS（MES）就没有出现很多知名的SaaS创业公司，行业集中度也非常低。核心原因就是MES标准化很难，即便是领先的SaaS公司，由于商业效率太低，也无法快速占领市场，从而实现规模化盈利。
一般来说，一个大行业往往有1家领头羊、2家追随者，N家细分赛道玩家。
比如在办公协同SaaS市场，从用户数来看，钉钉就属于领头羊企业，企业微信和飞书则是追随者。还有很多小的SaaS公司，他们主要通过差异化策略占领较小的细分市场。
比如领头羊企业会占领最大的一块市场，并且尽可能覆盖更多的客户群体。而追随者则会在牢牢控制细分市场的前提下，想办法攻击领头羊企业的市场。
另外，在竞争分析方面，还需要考虑到来自巨头的威胁。
比如，做低代码的SaaS公司，就需要分析它和平台级低代码产品的竞争策略，即如何避免和巨头的直接竞争。
在这个信息爆炸的时代，即便是再优秀的产品，如果没有合适的增长策略，也很难获得应有的商业成功。
因此，要全面分析一款SaaS产品的优劣势，判断市场潜力以及我们跟进的必要性，就必须分析它的增长策略，即如何获得客户，如何留住客户。
增长策略的第一步，往往是客户的分类分层。比如，按照客户行业，可以分为快消品行业、制造业等客户类型；按照销售规模，可以把客户分为百亿级企业、十亿级企业、千万级企业等客户层级。
分类分层的目的，在于不同类型不同规模的客户有不同的痛点和付费能力，需要采取不同的策略去触达和服务。
比如，年销售额在千万级的客户，愿意为一款SaaS产品支付的年费，往往在万元甚至千元级别，因此最好采取电话销售的方式成交，从而提高获客效率，反过来也可以降低产品售卖价格。
而年销售额在百亿级的客户，就不能采取电话销售的策略，而应该尽可能面对面的交流。
我们需要分析竞品的主要获客渠道，以及各渠道的效率。
比如，如果竞品在抖音进行获客，而且效果显著，那么我们也需要考虑是否应该拓展抖音渠道。
主要分析竞品的护城河，即客户为什么会选择续费。这方面的分析，可能需要对竞品的用户进行调研，以获得尽量准确的信息。
一般来说，SaaS产品的护城河包括业务数据、用户习惯、替换新产品的潜在风险等等。
我们应该尽可能获取竞品的关键业务指标。比如竞品的付费用户数、获客成本、续费率等等。这些指标可以验证竞品增长策略的有效性，也帮助我们检查竞品分析是否足够准确。
在这里，有一些朋友可能会问：王老师，既然产品负责人都分析了战略和增长策略，为什么不继续分析营收、毛利等财务指标呢？毕竟这些才是最终的经营结果。
1）对于真正的SaaS公司来说，客户数、客单价、续费率等指标，已经足够反映SaaS产品的健康程度；
2）对于中国SaaS公司来说，营收、毛利等数据都是高度保密的，逻辑推导的偏差又太大。
其实 ，即便是续费率这样的数据，大部分情况下都是很难获取的。对于有赞这样的上市公司，可以通过财报获取这些指标数据。而对于非上市公司，我们可以通过人际渠道获取信息。当然，这些信息往往都是商业机密，因此也不用过于勉强。
为什么字节跳动有那么多优秀的产品？其背后有什么成功的规律？
对于这些问题，相信每一位同学都有自己的答案。但是在我看来，这些产品成功的背后，都离不开字节跳动的一个底层能力：千人千面的算法。
对于中国SaaS也一样，当我们拆解一个成功的SaaS产品，一定不要忽略其成功背后的独特能力。
比如，SaaS星球的一位CEO会员，他在提供招聘SaaS的基础上，还提供带教服务，手把手教客户如何使用和运营SaaS产品。正是通过这种深入的“客户成功”服务，他的收入留存率（NDR）远超中国行业水平，甚至超过Salesforce等国际产品。
在中国，大部分业务型SaaS都需要配套业务服务能力，比如咨询能力、带教能力、代运营能力等，这也是中国SaaS的重要趋势。
值得一提的是，我们要尽量分析“独特”的能力。如果某个能力大部分竞品都具备，那么就很难构成竞争优势。
SaaS高管群 曾经讨论过钉钉、企业微信和飞书的竞争关系。大家一致的结论是：企业微信是其中最难被替换的SaaS产品。原因当然不是企业微信的产品功能有多优秀，而是个人微信向其开放了13亿用户资源。
比如，在B端产品领域，标杆客户一直是比较稀缺的资源，甲方在选择产品时，一般都会优先考虑“行业头部企业”已经成功应用的产品。而明源云在房地产行业深耕多年，据说中国房地产100强有99家都是其客户，这无疑进一步巩固了它在行业的领先地位。
因此，在做竞品分析时，千万不要遗漏SaaS产品背后的“稀缺资源”，因为它也许才是某个SaaS产品成功的关键。
这一部分主要是分析具体的功能。包括产品支撑了哪些核心场景？解决了哪些痛点问题？支撑和解决的效果怎么样？有哪些可以改善、或者可以借鉴的地方？
如果是比较完整的竞品分析，我建议从分析整体业务场景和产品架构开始，再对其中的重点场景和功能进行详细分析。从而让读者能够快速了解重点场景和核心功能的对应关系。如下图：
场景层的分析，重点要放在竞品功能如何解决客户在业务场景中的痛点。
比如，中小企业营销管理的重点往往不在于销售过程管理，而在于如何获取更多高质量的线索。在以前，中小企业在公域平台投放广告后，不但客户信息容易在中途“丢失”，企业也很难准确分析各公域平台的获客效率。
比如，在百度投放广告后，客户需要填写表单，再由销售人员回拨联系，这些不必要的环节无疑会提高线索流失率；如果客户直接通过广告电话联系，一方面不一定能马上接通，导致客户选择联系其他厂商，另一方面销售人员也搞不清楚客户的来源，影响后续的广告投资回报分析。
而卫瓴SCRM就通过与各大公域平台打通，让潜在客户能够直接添加销售人员的企业微信，一方面缩短了与潜在客户沟通的链路，提升了“加微率”，另一方面也打通了营销数字化链路，企业可以精细化分析各公域平台的获客效率，从而优化广告投放。
通过“场景-痛点-功能设计”的匹配分析，我们就能了解到竞品在功能设计上的优缺点 ，从而找到可以借鉴或引以为戒的地方。
在这里也打个小广告，SaaS星球12月将拆解两期卫瓴SCRM，欢迎大家点击了解《直播预告：拆解卫瓴SCRM》。
如果用户无法独立完成某个操作，或者完成某个高频功能的操作不够简洁，那么就说明产品的用户体验存在明显缺陷。
体验层的分析，产品经理一定要亲自试用，获取第一手的信息。
比如，在有赞微商城SaaS新建商品时，在右边页面会动态预览客户端的商品页面效果，这种设计就比很多SaaS产品简洁、直观得多。
在图片上还有一个“更多功能”的按钮。我推测是有赞考虑到该功能的客户主体是中小商家，在页面上展示必要的功能就能满足他们的需求，而且可以减少用户的理解难度。
而那些对系统有更高要求的“专业用户”，也很容易通过“更多功能”找到他们需要的字段。这样的细节设计，充分体现了有赞优秀的用户体验设计能力。
很多朋友会说：竞品分析的难点，在于高质量信息不好收集。
如果我们把竞品分析看成“一次性的作业”，那么毫无疑问，短时间内很难收集到足够多的高质量信息。
但是，如果我们把竞品分析看成日常的核心工作，在平时就注意收集素材，那这个问题的解决就会容易得多。
比如，我们是否有关注哪些客户使用过竞品？这些客户有没有重点调研？
比如，我们平时是否有遇到竞品的用户、员工甚至投资人？我们有没有和他们保持联系?
再比如，我们平时分析竞品遇到困难，有没有假扮客户，去和竞品的销售人员交流、验证？
我相信，如果产品经理真的重视竞品分析，就一定可以收集到高质量的竞品信息。
