跃进的力量，从产品走向平台

牛透社

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2022-12-27 10:51

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以客户价值为核心，做好产品和服务，是企业跨越周期的根本保障。

文 | 崔牛会整理 | 易圆

编辑 | 燕子 排版编辑 | 小双

产品形态的改变之后，随之而来的是商业模式的迭代和企业组织的变革。

12 月 23 日，用友网络董事长兼 CEO 王文京出席 2022 中国 SaaS 大会，在「跨越周期：从产品到平台的跃进」对话中，分享了用友从产品到平台化、从 OP 到云进化过程中的商业模式、营销方式以及组织演进的实践和思考。

王文京认为，用友在向云转型过程中，从单一的产品模式走向平台化的云服务模式，在营销和生态方面都发生了巨大转变。在这个过程中，用友面对的挑战主要有两个方面，一是对新商业模式的适应；二是在组织能力上，包括产品研发、营销方式、生态合作等方面均需要调整适应。

对于跨越经济周期的策略，王文京的思考是“以客户价值为核心，做好产品和服务，是企业跨越周期的根本保障。当经济周期出现时，我们所服务的客户也在经历周期的跨越，这时需要我们通过产品和服务帮助客户跨越周期，创造价值。”

向平台化、云化跃进

崔强：用友经历了 34 年的发展，中间也经历了几次转型，完成了从单一产品到平台化、从 OP 到云化的进化，在云转型过程中遇到最大的挑战是什么？

王文京：用友创立于 1988 年，至今发展已有 34 年。在这期间，我们经历的转型：第一次是从用友 1.0 财务软件向用友 2.0 ERP 转型，从一个部门级的应用软件转型为企业级应用软件；第二次是从 ERP 软件向企业云服务转型，这不仅是从企业级应用转向社会级应用，还是产品形态和商业模式的重大升级，意味着从软件许可模式进化为平台化的云服务模式。

两次转型在不同阶段都有不同的挑战。

第一次转型从部门级的财务软件转型为企业级 ERP，拓宽了对应用领域的要求，企业管理软件不能只有财务能力，还得对产、供、销等环节形成一体化的解决方案。另外，我们在业务流程上增加了咨询、实施、客开等交付环节，而不仅仅限于财务领域的售后、服务、安装。

第二次转型从 ERP 到企业云服务，这次转型跨度和挑战相对更大。它不只是产品应用范围的扩展，更重要的是商业模式、产品形态也同时发生了很大的变化。产品形态从软件形态变成云服务形态，商业模式从原来许可的模式，本地部署的模式走向云平台的服务模式，云服务的模式变成 SaaS、PaaS 的模式，由此带来的营销、销售、生态也发生了很大的变化。

第二次转型的挑战主要有两点：一是思维的跃进，用友原本的商业模式是本地部署的 OP 模式，过去用友在企业应用领域积累了大量 OP 运营经验，现在要从原来熟悉的领域升级为 SaaS 思维的商业模式，需要跳出原有的舒适圈，用新的思维方式来适应新商业模式；二是组织能力的跃进，新商业模式的变革不仅要求组织对产品研发、响应、运营提出了高要求，这对原有的营销方式和生态合作方式也提出了挑战。

经济周期是 SaaS 产业的新拐点

崔强：面对当下不确定的经济周期，如何跨越这次周期？

王文京：经济周期在任何时代都会存在，一个企业如果要立足长期发展，就需要跨越不同的经济周期。以客户价值为核心，做好产品和服务，是企业跨越周期的根本保障。当经济周期出现时，我们所服务的客户也在经历周期的跨越，这时需要通过产品和服务帮助客户跨越周期。比如，在疫情期间，通过云服务保障客户企业的生产经营活动，为客户创造新价值。

辩证地来看，一些特定的经济转换或者周期，或许也会成为 SaaS 产业发展的新拐点。2004 年，Salesforce 成功上市，中国市场出现“月租型”软件。中国企业软件在线化的爆发时间还需要再往前推，即 2003 年，这一年发生了重大突发性公共卫生事件“非典”，那次“非典”不仅让电商行业飞跃增长，还促使很多创业者将企业软件在线化的梦想变为现实。

“渠道为王”远去，触达通道生变

崔强：“渠道为王”的时代已经远去，客户和用户都在社交媒体端，触达客户的方式也将发生变化，中腰部市场如何规模化？

王文京：OP 时代处于“渠道为王”的阶段，与客户的地理位置越近，创造的利润也就越大，在这一阶段用友可以把渠道铺到县级。但是，现在线上化、云化的趋势愈加明显，企业的营销以及生态合作形式都发生了重大变化。

在当下，线下的渠道依然很重要，但线上的渠道，尤其是触达最终客户的通道也变得越来越重要，如果不用线上的更大规模、更有深度的方式触达和影响客户，就不能与线上的生态伙伴形成合作，造成营销模式和生态的结构性缺失。

可以看到，现在的 SaaS 厂商越来越重视线上营销，比如产生了内容营销、在线销售以及与新型生态伙伴 (如电信运营商、银行等) 共同开拓和服务客户等新营销模式。

崔强：我们看到，作为互联网时代的原住民，Z 世代群体正成为 IT 消费的主力军，并将对产业互联网产生多维度的影响。

这群人已经适应了线上的节奏，如果再用渠道的方式触达他们，反而会让他们丧失天生的亲和力。未来，营销体系更可能是“线下渠道＋线上内容”的组合拳。

商业模式的改变，营销方式的改变，也将带来组织的不断迭代和升级，您有什么样的思考？

王文京：首先，商业模式的升级带来组织结构上多维度的变化，包括对运营团队、线上营销、产品运营和安全防护的能力提出了更高要求。我们不仅需要培养新阶段要求的新型组织能力，还要建立多元性的生态，包括 ISV、专业服务、底层技术以及电信、银行等战略资源的开发者生态。在建立生态合作时，值得注意的是，思维上的跃进，从供应链思维转变为共赢思维。

产品结构体系的三大改变

崔强：共赢共生，意味着给伙伴足够的发展空间。去年 (2021 年)，SaaS 大会的主题是“重构信任”，包括 SaaS 厂商与客户之间、厂商与伙伴之间，乃至厂商内部员工之间，都需要重新建立信任关系，以保持目标的一致。

从单一产品到平台跃升的时候，对于很多单一产品而言是很艰难的，包括历史机遇、客户基础、技术底蕴等，您对 SaaS 厂商从产品走向平台有哪些建议呢？

王文京：从 OP 进化为平台化的云服务，除了业务和组织上的变化外，在产品结构体系上也发生了很大改变，主要有三个层面：

第一层面是平台底座能力更强更厚、更加多元化。以往的底座能力，可以看作是“1 个技术平台+主数据”，现在的底座意味着从技术平台到低代码开发，再到连接集成；从业务中台到数据中台，到智能中台的全链路能力覆盖。一家企业的平台底座能力越强大，上层行业应用的发展能力也就越高，能够为客户创造的价值也越高。

第二层面是在应用层，原来企业的应用层侧重流程，可以称为 pSaaS (Process SaaS)，到了新的数智化阶段，对数据的分析、监测、预测、控制，成为企业重要的战略组成部分，我们把它叫作 dSaaS (Data SaaS)。

第三层面是在生态层，需要平台产品具有强大的生态融合能力、生态营运能力，让伙伴一起在平台上实现共融发展、共赢发展。

这三个结构性的变化，是我们在新阶段做企业服务的重要基础。

当然，还有某些细分领域或细分行业的 SaaS，它们聚焦 SaaS 应用层，通过加入生态化的平台补足平台底座和生态能力，这是没问题的。但如果是作为一个平台化、生态化的平台，平台底座和生态能力就尤为重要。

在疫情过后，一些企业锻炼出新的在线化能力，如协同办公市场的爆发就是一个见证。同时，越来越多的 SaaS 通过集成或被集成的方式，获得持续增长，跨越周期，共荣共生。