跃进的力量,从产品走向平台

牛透社
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2022-12-27 10:51
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跃进的力量,从产品走向平台
跃进的力量,从产品走向平台

以客户价值为核心,做好产品和服务,是企业跨越周期的根本保障。

 | 崔牛会   整理 | 易圆
编辑 | 燕子   排版编辑 | 小双
产品形态的改变之后,随之而来的是商业模式的迭代和企业组织的变革。
12 月 23 日,用友网络董事长兼 CEO 王文京出席 2022 中国 SaaS 大会,在「跨越周期:从产品到平台的跃进 」对话中,分享了用友从产品到平台化、从 OP 到云进化过程中的商业模式、营销方式以及组织演进的实践和思考。
王文京认为,用友在向云转型过程中,从单一的产品模式走向平台化的云服务模式,在营销和生态方面都发生了巨大转变。在这个过程中,用友面对的挑战主要有两个方面,一是对新商业模式的适应;二是在组织能力上,包括产品研发、营销方式、生态合作等方面均需要调整适应。
对于跨越经济周期的策略,王文京的思考是“以客户价值为核心,做好产品和服务,是企业跨越周期的根本保障。当经济周期出现时,我们所服务的客户也在经历周期的跨越,这时需要我们通过产品和服务帮助客户跨越周期,创造价值。”

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崔强:用友经历了 34 年的发展,中间也经历了几次转型,完成了从单一产品到平台化、从 OP 到云化的进化, 在云转型过程中遇到最大的挑战是什么?

王文京:用友创立于 1988 年,至今发展已有 34 年。在这期间,我们经历的转型:第一次是从用友 1.0 财务软件向用友 2.0 ERP 转型,从一个部门级的应用软件转型为企业级应用软件;第二次是从 ERP 软件向企业云服务转型,这不仅是从企业级应用转向社会级应用,还是产品形态和商业模式的重大升级,意味着从软件许可模式进化为平台化的云服务模式。
两次转型在不同阶段都有不同的挑战。
第一次转型从部门级的财务软件转型为企业级 ERP,拓宽了对应用领域的要求,企业管理软件不能只有财务能力,还得对产、供、销等环节形成一体化的解决方案。另外,我们在业务流程上增加了咨询、实施、客开等交付环节,而不仅仅限于财务领域的售后、服务、安装。
第二次转型从 ERP 到企业云服务,这次转型跨度和挑战相对更大。它不只是产品应用范围的扩展,更重要的是商业模式、产品形态也同时发生了很大的变化。产品形态从软件形态变成云服务形态,商业模式从原来许可的模式,本地部署的模式走向云平台的服务模式,云服务的模式变成 SaaS、PaaS 的模式,由此带来的营销、销售、生态也发生了很大的变化。
第二次转型的挑战主要有两点:一是思维的跃进,用友原本的商业模式是本地部署的 OP 模式,过去用友在企业应用领域积累了大量 OP 运营经验,现在要从原来熟悉的领域升级为 SaaS 思维的商业模式,需要跳出原有的舒适圈,用新的思维方式来适应新商业模式;二是组织能力的跃进,新商业模式的变革不仅要求组织对产品研发、响应、运营提出了高要求,这对原有的营销方式和生态合作方式也提出了挑战。

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崔强:面对当下不确定的经济周期,如何跨越这次周期?

王文京:经济周期在任何时代都会存在,一个企业如果要立足长期发展,就需要跨越不同的经济周期。 以客户价值为核心,做好产品和服务,是企业跨越周期的根本保障。 当经济周期出现时,我们所服务的客户也在经历周期的跨越,这时需要通过产品和服务帮助客户跨越周期。比如,在疫情期间,通过云服务保障客户企业的生产经营活动,为客户创造新价值。
辩证地来看,一些特定的经济转换或者周期,或许也会成为 SaaS 产业发展的新拐点。2004 年,Salesforce 成功上市,中国市场出现“月租型”软件。中国企业软件在线化的爆发时间还需要再往前推,即 2003 年,这一年发生了重大突发性公共卫生事件“非典”,那次“非典”不仅让电商行业飞跃增长,还促使很多创业者将企业软件在线化的梦想变为现实。

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崔强:“渠道为王”的时代已经远去,客户和用户都在社交媒体端,触达客户的方式也将发生变化, 中腰部市场如何规模化?

王文京:OP 时代处于“渠道为王”的阶段,与客户的地理位置越近,创造的利润也就越大,在这一阶段用友可以把渠道铺到县级。但是,现在线上化、云化的趋势愈加明显,企业的营销以及生态合作形式都发生了重大变化。
在当下,线下的渠道依然很重要,但线上的渠道,尤其是触达最终客户的通道也变得越来越重要,如果不用线上的更大规模、更有深度的方式触达和影响客户,就不能与线上的生态伙伴形成合作,造成营销模式和生态的结构性缺失。
可以看到,现在的 SaaS 厂商越来越重视线上营销,比如产生了内容营销、在线销售以及与新型生态伙伴 (如电信运营商、银行等) 共同开拓和服务客户等新营销模式。

崔强:我们看到,作为互联网时代的原住民,Z 世代群体正成为 IT 消费的主力军,并将对产业互联网产生多维度的影响。

这群人已经适应了线上的节奏,如果再用渠道的方式触达他们,反而会让他们丧失天生的亲和力。未来,营销体系更可能是“线下渠道+线上内容”的组合拳。

商业模式的改变,营销方式的改变,也将带来组织的不断迭代和升级,您有什么样的思考?

王文京:首先,商业模式的升级带来组织结构上多维度的变化,包括对运营团队、线上营销、产品运营和安全防护的能力提出了更高要求。我们不仅需要培养新阶段要求的新型组织能力,还要建立多元性的生态,包括 ISV、专业服务、底层技术以及电信、银行等战略资源的开发者生态。在建立生态合作时,值得注意的是,思维上的跃进,从供应链思维转变为共赢思维。

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崔强:共赢共生,意味着给伙伴足够的发展空间。去年 (2021 年),SaaS 大会的主题是“重构信任”,包括 SaaS 厂商与客户之间、厂商与伙伴之间,乃至厂商内部员工之间,都需要重新建立信任关系,以保持目标的一致。

从单一产品到平台跃升的时候,对于很多单一产品而言是很艰难的,包括历史机遇、客户基础、技术底蕴等,您对 SaaS 厂商从产品走向平台有哪些建议呢?

王文京:从 OP 进化为平台化的云服务,除了业务和组织上的变化外,在产品结构体系上也发生了很大改变,主要有三个层面:
第一层面是平台底座能力更强更厚、更加多元化。以往的底座能力,可以看作是“1 个技术平台+主数据”,现在的底座意味着从技术平台到低代码开发再到连接集成从业务中台到数据中台到智能中台的全链路能力覆盖。一家企业的平台底座能力越强大,上层行业应用的发展能力也就越高,能够为客户创造的价值也越高。
第二层面是在应用层,原来企业的应用层侧重流程,可以称为 pSaaS (Process SaaS),到了新的数智化阶段,对数据的分析、监测、预测、控制,成为企业重要的战略组成部分,我们把它叫作 dSaaS (Data SaaS)。
第三层面是在生态层,需要平台产品具有强大的生态融合能力、生态营运能力,让伙伴一起在平台上实现共融发展、共赢发展。
这三个结构性的变化,是我们在新阶段做企业服务的重要基础。
当然,还有某些细分领域或细分行业的 SaaS,它们聚焦 SaaS 应用层,通过加入生态化的平台补足平台底座和生态能力,这是没问题的。但如果是作为一个平台化、生态化的平台,平台底座和生态能力就尤为重要。
在疫情过后,一些企业锻炼出新的在线化能力,如协同办公市场的爆发就是一个见证。同时,越来越多的 SaaS 通过集成或被集成的方式,获得持续增长,跨越周期,共荣共生。

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者:崔牛会,36氪经授权发布。

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