专家团｜吴昊：年度经营规划的15个步骤

每逢年底我的公号文都讲年度规划，今年却非常不同。以前的规划目标是如何加速扩张营收、如何进入下一轮融资？今年的规划目标是如何健康增长、如何确保公司活下去？

因此今年规划里写满了4个字——“精细经营”。

我自己参与过20多次SaaS公司的年度经营规划，本身也有点财务背景，所以为咱们SaaS圈的企业做了一个“增长模式变革-年度经营规划（框架）”，今天就分享给大家。

一：战略 ≠ 规划

年度经营规划是一件复杂工作。复杂任务要考虑用“分层分级”的方式进行处理。

很多企业会把“战略会”与“规划会”混为一谈。其实两者差别很大。 

战略会偏务虚，异想天开、海阔天空，可大胆假设。

规划会要落实到财务收支预测、具体数字、具体策略和打法，须小心求证。

很多企业开“战略规划会”，从会议目的上就把两者混为一谈。该畅想的部分不够宏远，该精细的部分又没仔细探讨，两头都做不到位。

所以我建议两个会分别开。

那么两者如何串起来？靠“战略目标”：战略会定战略目标；规划会确定落实方法。

二、6个阶段、15个步骤

经过在“规划实战营1期”中与几十位SaaS企业的CEO、业务负责人、财务负责人一起打磨，这套年度经营规划有了大约70分的成熟度。这是一套适合SaaS企业的规划框架，但每家公司还需要根据自身产品、市场、业务及团队的状况做出调整后使用。

它将年度经营规划工作分为6个阶段，分别是：

• 回顾（上一年的战略目标、财务目标及完成率）

• 目标（新一年的战略目标、财务目标）

• 拆解（先由上至下，再由下至上；如果有多个产品，需分别拆解）

• 健康（评估增长质量、预测未来24个月的现金流）

• 落地（如果发现目标不能落地，需回头调整第2阶段的“目标”）

• 传递（目标和方法的落实靠一线，战略目标及落地方法需沟通到位） 

其中有几个关键点：

三、年度经营规划中的关键思路

第一，用财务目标正确反映战略目标。

例如下面这个例子，2023年由于大环境变化，3年战略目标（太久没意义）重视人效和聚焦。因此财务目标上，有对应考量。未必是1对1，很可能是多对多的关系。无论如何，财务目标（含客户目标）能覆盖战略目的。

第二，根据业务拆解。

多产品公司要按产品拆解目标。之后还要看每个产品的LTV/CAC，NDR等结果指标，判断该产品是否有价值？

然后还需按“老客户/新客户”的维度拆解。

随后还可以根据业务情况进行进一步Breakdown（往下分解）。例如，我们的新成交客户中，数量上30%来自销售自开拓的商机，70%来自市场线索转化。那这两个来源都很重要，需要拆解开。

这里还有个会计上的“重要性原则”——重要的业务分类要展现出来。

打个比方，如果我们发现所有成交客户中，有18%来自转介绍。那么我们也许需要把“转介绍”从“自开拓”中拆出来单独分析。毕竟，这18%与剩下12%的“其它自开拓”是不同的。例如，转介绍的增长依赖于成交客户数量，而其它自开拓依赖其它要素。

第三，健康度评估。

这是今年规划的新内容。相信大部分SaaS企业去年不会做这一部分评估。

举例来说，下一年增长30%与增长100%相比，预测NDR会有何变化？预测CAC/ACV（获客成本/首年合同额）有何不同？最终，LTV/CAC有何差异？

也许我们还会需要对比“销售自拓”与“市场线索”相比LTV/CAC有何差异？

今年我们更重视现金，两者的CAC Payback（获客成本的回收周期）有何不同？

不同区域之间呢？不同（客户）行业之间呢？

视频课程中有一张图，是对ABC三个行业的客户做了NDR-服务费率-毛利率-LTV/CAC-CAC/Payback的分析。它对服务侧的决策、销售侧决策都有帮助。

第四、用财务模型做决策。

公号上一篇《SaaS创业路线图（163）业财一体损益表：用一张财务报表说明公司业务状况》讨论过财务模型，规划中也有这一部分。

模型是对现实业务的抽象。它从纷繁复杂的业务、订单、指标中，简化出一个依赖关系，让我们可以准确地做出决策。

此外，还有最重要的一点——

第五、业务、财务同学一起完成年度规划。

业务和财务的结合，才能保障健康增长。在实战营中，不少团队就发现了这个妙处。说到底，我这套规划框架只是一个类似“剧本杀”的场子，给了CEO、业务、财务同学不同的角色，大家拿着“剧本”做关键动作，就更有“代入感”。与平时的工作方式相比，会有不同的收获。

四、在实战中学习

经营规划涉及企业的方方面面，看文章只能了解表面，建议大家拿这套方法用于新年规划实战。