最近，许多地方的餐馆又开始排队了，人们顶着寒风也要吃上一口心心念念的美食。媒体报道此事后，网友们反应不一，有人说「报复性消费来了」，也有人反驳「怎么不说医院也在排大队」。
民以食为天，餐饮行业与每个人的生活息息相关，很多时候，我们从身边餐馆的经营情况就能感知到经济环境的变化。如今，一些餐馆客流量回暖，我们可以因此对餐饮行业，甚至对大环境感到乐观吗？
关于这个问题，分众传媒创始人兼董事长江南春有自己的独到见解，他认为「悲观者正确，但唯有乐观者才能前行。」获中信出版集团授权，今天我们分享他的新作《人心红利2》中的一篇文章，其中详细分析了餐饮行业的困境，也由此延伸，讲到了企业和个人面对危机的破局之道。
经济周期总是存在的。我自己创业已有30年，30年中虽然有波动起伏，比如2003年出现传染性非典型肺炎 （SARS） ，2008年出现全球金融风暴，2020年出现了新冠肺炎疫情。但是整体来说，中国是在飞速向上发展的，我们仍处在上升的大周期中。在未来50年，我们可能还会经历比今天强得多的周期。
汤因比在《历史研究》这部巨著中提出「挑战与应战」理论，我觉得人类就是在挑战与应战中生活的。
所以，我认为危机事件并没有好坏之分，不如把它看成激发大家应战能力的挑战。就像人的免疫系统，当有病毒攻击时，只要战胜它就获得身体免疫能力的一次提高。
在挑战面前，我们必须认同周期当中的高低起伏是客观存在的，未来还会存在。我们首先要管理好自己的预期。
所有人的危机就不是危机。每个公司都经历着类似的挑战，可能有些公司应战的能力更强，可能有些人更焦虑。只要你的现金流不垮，危机都会过去的。未来，你会对现金流管理有更深刻的认知。 没有摔倒之后的头破血流，往往是不能真正体会到危机的，只有摔过才会快速形成很强的反弹机制。
再说，疫情过去后，餐饮企业就没有危机了吗？背后真正的危机是同质化，比如大家一窝蜂地都做酸菜鱼，什么菜式红了就一窝蜂地去做。
中国人口红利的时代结束了，流量红利的时代也结束了。
在这个市场环境下，生意已经不容易增长，我们还做着重复性的扩张，还认为只要开新店，总有人做加盟，这样就能赚钱。五六万亿元的市场需求已经够大了，期望每年市场还能有10%~20%的增长很不容易，因为人口红利、流量红利都结束了。
你还在增加那些同质化的供给，但市场已经不需要了。 疫情总会过去的，核心是要解除同质化的危机。没有带来创新性的差异化价值，没有提供独具特色的供给，没有满足别人未满足的需求，你终究会陷入危机，没有疫情也会陷入危机。
市场形势不好，还搞同质化供应，只能做促销，最终形成了促销和流量的依赖症，不促不销甚至利润倒挂。生意的核心既不是促销也不是流量，而是消费者有一个选择你而不选择别人的理由。
你有没有竞争性切入点，到底提供了什么别人没有提供的价值？我们研究竞争对手并不是为了打败对方，而是研究竞争对手没有满足的消费者需求还有哪些？如果能把差异化角度提炼出来，围绕这个差异化打造你的品牌，你就打造出了一种认知，给消费者提供了一个选择你而不选择别人的理由。
全球知名的市场研究公司凯度的研究报告说明，一个健康的企业，它70%的生意来自消费者的指名购买，还有30%的生意来自促销和流量。
大家回顾一下自己每天都在忙什么。如果你的生意是倒过来的，百分之七八十的资源用在研究怎么促销、怎么获取流量，只有百分之二三十的资源用在研究消费者选择你的理由是什么，结果只会越来越忙，越来越焦虑。
促销和流量在起步时有效，但便宜的精准流量就这些。当品牌的价格往下挫，流量成本不断往上涨，获客成本也不断往上涨，利润越来越少，生意就越来越难。遇上一次危机，利润就大幅倒挂。 而如果把70%的资源用在打造你的差异化价值上，那么你应对危机的能力也会更强。
门店运营效率、数字化、私域、公域等都要做，但是大家太多时间都在研究促销、流量、员工管理，没有回到本质上——你的竞争性切入点是什么？如果没有这个基础，你的运营效率再高也没有用。
你今天掌握了流量平台的一些算法，别人也在掌握，你「种草」别人也在种。更重要的还是回到核心的差异化价值上，这才是立根之本，这叫「道」，其他的都是「术」。
本质上打败我们的不是疫情，而是我们在市场上不够有竞争力。 我们展现不出差异化价值，所以不会被消费者坚定地选择。我们面对的真正危机其实不是外界的，而是我们的模型和产品本身。
用「术」是对的，但不能在用「术」的过程中忘记了「道」，没有「道」的「术」是没有用的。
无论是餐饮还是其他行业，首先，你必须开创一个差异化价值，要么开创一个品类，要么开创一个特性。比如左庭右院开创了鲜牛肉火锅，又比如巴奴火锅开创了毛肚火锅。
其次，抓住创新的时间窗口。你的差异化建起来之后，难道别人就不能模仿吗？比如太二做酸菜鱼，难道别人不能做酸菜鱼？
开创了一个新的品类后，你在6个月到1年中会有领先的规模化效应。你必须抓住这个时间窗口对消费者进行饱和攻击，在消费者心智中让你的品牌等于这个品类。完成这个心智固化，就构建了品牌护城河。
餐饮行业其实没有什么是不可模仿的，最重要的是消费者会想起谁。 开创差异化价值很重要。中国已经有几十万家奶茶店，每个人都觉得自己可以开2万家，甚至5万家。为什么有这么大自信,这个市场不会饱和吗？
饱和的永远是同质化的东西，不饱和的永远是差异化的东西。
书亦的王斌做了一个植物基奶茶，其他品牌都加牛奶，书亦加Oatly （噢麦力） 燕麦奶，低卡低脂好喝不腻。世界上奶茶分两种，一种是牛奶做的，一种是植物奶做的，用植物奶做的就是书亦。这时候，同类奶茶店的数量对书亦而言已经不是问题。但如果你的产品也是跟别人一样的奶茶，就是同质化竞争。
其实「道」和「术」是硬币的两个面，都很重要，二者应该是组合关系。
流量广告解决的问题是「买它、买它、买它，更低价买它」。品牌广告解决的是「爱它、爱它、爱它，为什么爱它」。
当品牌势能提高，购物节活动时势能就会转化成销量。而如果经常促销，你今天抛了个低价，明天别人会抛更低价；你今天做鲜果茶，明天别人可以卖更便宜的鲜果茶。没有爱的买只会是一次性的，这种生意不可持续。
因此，对企业而言，第一要开创差异化价值，第二要抓住时间窗口进行饱和攻击，目的就是要在消费者的心智中成为某个细分领域的首选，不要做一个大类别当中的第五、第六，那样你就没前途了。
成为细分领域里的首选，才是消费者走进你店里的理由。一定要有这个「钩子」，巴奴的毛肚做得特别好，「钩」住消费者进店，消费者一定还会消费其他产品。再比如我喜欢吃农耕记，因为想到樟树港辣椒。
很多品牌认为自己在消费者的心智中已经固化了，这时候想要再去打造属于自己的差异化，应该怎么做？
以奶茶为例，很多品牌都觉得自己的优势是「好喝不贵」。那么当喜茶卖15元时，你怎么办？ 「好喝不贵」不是正确的品牌定位，定位是开创了一个新品类或者新特性。 我举一个奶粉的例子。中国有1000亿元的奶粉市场规模，这个市场当中有多少个定位？惠氏奶粉针对0~6个月的婴儿，提出「不便秘不上火，添加7种膳食纤维」。小宝宝的父母一听，正是选择惠氏的理由。
所以，我觉得不用担心找不到一个独特定位，只要洞察消费趋势就可以找到。比如结合消费中的健康趋势，奶茶就可以变成植物基的0糖奶茶。有奶茶叫「7分甜」，也可能有奶茶叫「3分糖」。
别的酸奶说自己有多好喝，添加了什么营养成分。简爱酸奶却说自己无添加，只用生牛乳、糖、乳酸菌，没其他的了。
品牌不怕找不到一个定位，只怕不花精力去找，跟别人混在一起跟风。就像分众：结合电视媒体和户外媒体，分众做了一个户外电梯电视媒体，把人们看电视广告的时间从晚上换到了白天，从家里搬到了家外，这不就是一个全新的类别吗？
想一想这个世界，别人往左走、往东走的时候，你就往右走、往西走。新大陆是怎么发现的？如果你往反方向走，就能发现新大陆。
所有成功的企业家都有两个特质，一是有雄心，二是有定力。这才是企业家精神。
在经济低迷的情况下，确实会有一些人认为不做营销、不投入这些钱会更好。因为每个人的人生选择不同，有些人只是想养家糊口，过一种其乐融融的中产生活，他选择这种观点是正确的。而有些人想要做个企业，即使已经财富自由了，仍然想做下去，想完成一个使命，就像我一样。分众已经有这样的规模和市值，每天工作还那么多，我也没觉得累，因为我热爱这件事。
创立分众时，非典是危机。但也正因为这场危机，别人都不敢跟进这个模式，我迅速把核心的写字楼资源都占了。而等到非典危机过去的时候，我的行业竞争壁垒已经建好，也就一直走到了今天。是危机还是战机，是好还是坏，很多时候只在一念之间。世界总是会给你一条路走，只要能杀出重围，最后就成功了。
几乎每个企业都犯过错误，甚至很多人的成功正是因为经历过刻骨铭心的痛，才有了最真实的理解。 我也曾经犯过错误，分众也跌宕起伏过。创立5年时间，我把分众从0做到86亿美元市值，过了一两年，市值一度下跌到6亿美元。
无论成功还是失败，每一次尝试都是经验和知识的累积，而原地不动就一定什么也得不到。这个世界没有人能停在原地，何况有时候你努力奔跑，恐怕也就是能保持在原地。一旦放任自流，很快就会被淘汰。要不断思考自己的独特价值，不去跟风，要回到原点思考创业的初衷，给消费者提供到你这里来的理由。
所有营销、一切创业都只有一件事情最重要：给消费者一个选择你的理由。
我在和很多人的交流中发现，大家还是会担心市场的不确定性太多。
市场一定是有不确定性的，所以要用确定性打赢不确定性。
在复杂的竞争环境当中，大家都喜欢讲变革、拥抱变化。 贝索斯有句话：我不知道未来10年会怎么变，但我知道什么是不会变的。 对于亚马逊来说，用户希望选择更多、价格更低、送货更快，这是不会变的。所以他把资源都花在了这三件事情上，以不变应万变，这就是确定性。
品牌传播有三种路径。第一种是做出一个热点事件。比如李宁参加纽约时装周，鸿星尔克2021年为河南洪水捐款等，这些事件都带来了非常好的反响。但是做出类似事件的难度高，不确定性很大，一年就只能火几个。热点事件是不可持续的，它具有极强的偶然性，可遇不可求。
第二种是融入重大娱乐节目。你赌对了一个娱乐节目，比如加多宝投《中国好声音》，伊利投《爸爸去哪儿》，安慕希投《奔跑吧兄弟》等，综艺节目其实一年就红两三个，你正好成了它们的冠名赞助商，你就起来了。
第三种是引爆品牌。就像分众，你总要回家，总要上班，总要到商场、影院，这是确定的，分众就在那边等着你。益普索每年都做中国的广告语调研，电梯媒体的广告记忆度最高，日到达率为80%，仅次于互联网广告，而互联网广告的入口太分散。因为电梯是主流消费人群每天的必经之路，而且很高频，你反复看到广告，广告歌唱着唱着，你发现你最终还是买了。电梯是封闭空间，走在马路上注意力会分散，而在电梯里你能盯着旁边的人看吗？不能。会盯着不锈钢看吗？你肯定会不自觉地去看有字的地方，因为此时人处在大脑空白需要填补的状态。
在不确定性中寻找确定性，分析什么东西是确定的，顺着确定性走。 管理不是管理结果，结果是不可管理的。「谋事在人,成事在天」，可以管理的是因果。因种对了果才会是对的，种瓜得瓜，种豆得豆。
为什么分众做的客户成功率挺高？因为我花过1000多亿元的广告费，也踩过坑。在踩坑时我不断总结、不断复盘。
总结所有错误的案例，会发现主要有四种错误。第一种是定位错误。比如飞鹤以前的广告语是「飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康」，和今天的「更适合中国宝宝体质」相比，你觉得哪个更好？显然后者才说出了选择你而不选择国际品牌的理由。
第二种错误是没有引爆。打品牌最怕像撒胡椒面，一下撒完了，哪儿都没看见。要把预算聚焦在目标人群，聚焦在核心媒体打透。
第三种错误是没有「种草」。网上「种草」要种好，消费者去搜索你的时候，如果搜出来的内容是竞品水军说买你的产品是交智商税、恶评如潮，那你就玩不下去了。
第四种错误是流量收割没做好。比如你做餐饮品牌，在美团、点评及线下都要做好获客、收割的接触点。
很多人觉得做品牌要再多花很多钱，其实不是。你把预算分好比例，比如百分之三四十去做品牌，百分之六七十做流量。品牌广告会让你有10%~50%的免费流量，流量转化率也会越来越高。一样的流量投放，同样是做酸菜鱼，太二和其他品牌的点击量可能差3倍。
同时，你的溢价能力也比别人高，消费者更信赖你，愿意花更高的价格买一份安全感。你会发现很多人主动找你合作，商场愿意给你更好的位置，因为你自带流量。
流量平台是不确定的，它的算法不断地变。而品牌是你自己的，是确定的。它是不断累积的，像做投资一样，可以享受时间的复利。
好的时候会隐藏坏的事情，坏的时候也会隐藏好的机会。你如果不把市场波动当作常态，在阳光灿烂的日子不修屋顶，到了大雨倾盆的时候再来修，就会特别痛苦。
面对市场波动，我觉得不必灰心。盛极必衰，否极泰来，无论市场如何波动，我们要做的都是时刻心存正念、做好准备。未来不会属于躺平的那些人。好的时候可能是万马奔腾，但在坏的时候如果你还能一直保持高强度的行动力，等到环境转好，一马当先冲出去的一定是你。
不要被负面情绪影响太多。我们有个同事在疫情期间每天早上6：00起床，先打点好家里的事情，照顾好家人。对于手机里的新闻，他只看一下疫情数据，后面就不怎么看了。他说看那么多的新闻时间很快就过去了，只会越来越焦虑，负面的信息扑面而来。他每天开完三四个电话会议后就去做志愿者，有货源就去做团长，帮大家解决问题。他还在这个过程中认识了新客户，了解了更多消费者的真实观点。这样充满正能量的充实的生活，不比在家浑浑噩噩地看了很多负面新闻，每天抱怨生气要好得多吗？
悲观者正确，但唯有乐观者才能前行。 五四青年节的时候,我在公司群里说，人不是因为变老才停止奋斗，而是因为停止奋斗才会变老。你可能觉得市场差，但中国餐饮市场有5万亿元的规模。就算市场形势衰退了，很多餐饮企业不做了，坚持下来的企业瓜分这个市场，它们的生意反而会扩大。
你不能够改变世界，但可以改变自己，让自己变得更强大。过去30年也好，未来10年也好，跟全球其他地区相比，我们中国都是在一个非常好的时代中。如果不是生长在中国，很多企业家不一定能有现在这样的事业。人生中总会有一些波荡起伏，只有出现戏剧性的情节，才显得你的人生特别有力量。中国总要成为世界第一大经济体，在这个大机会里面有一些波动，我认为不改变本质。
我希望大家都充满信心，无论市场好不好，只要你比别人努力那么一点点，而不是苟且那么一点点，你最后一定是胜者。
有人问我，这两年的新消费会不会回归到疫情之前？之后的消费市场会不会变得越来越好？
企业总是要为新人类、新需求打造新产品的。比如「0糖0脂0卡」这样的产品出现，是因为有要好喝又要健康的需求。但是新消费也要向老消费学习，虽然有自己独特的价值，对新人类、新需求有更新的洞察，但如果缺少了老消费的「三件事」，可能这两年会觉得备受打击。
第二，完美线下渠道。太多新消费都被困在线上流量的内卷中，互联网上是开放式的无限货架，而线下是有限货架，线下渠道网点的铺设和建设依旧很重要。
第三，心智的打造。即使纯互联网品牌，做到两三亿元的规模之后成为网红品牌，也就进入了瓶颈期，因为精准流量用完了。这时候要破圈成为公众品牌，这也是建立品牌护城河的过程，否则很容易被同行模仿从而陷入竞争。
无论是老消费还是新消费，品牌建设就只有两个要点，第一个是抢占心智，第二是深度分销。我坚信中国新消费的美好未来，不要因为短期的得失而改变发展方向，向老消费学习经验,保持自己的优点，成为一个完整的、优秀的公司，不断地取长补短。
关于未来的消费市场，我认为马太效应会越来越明显。因为波动中有很多中小公司受到了很大的打击，一些企业离场后空出了一定的市场份额，消费者也会因疫情而更愿意选择头部品牌，所以头部品牌的市场份额只会扩得更大。
所以，头部消费品牌以及那些在某个细分品类里具有独特价值的头部品牌不用担心。这些品牌具有领先价值，在某一类人群、某一个场景、某一种功能中，是消费者首选，会越来越强。
企业要担心的是自己有没有独特的价值，而不是担心市场好坏，宏观市场环境是你不能改变的。
