专家团｜戴珂：搞垮一家SaaS公司最快的方法，无知，但勤奋

这个题目并无冒犯之意，因为这里说的“无知”，并不代表一个贬义词；而“勤奋”也不是一个褒义词。

不过，“无知”确实害了很多SaaS公司，而且现在还有更多SaaS公司，正在被其所害。

那么，要“知道”到什么程度，才能避免呢？

众所周知，在过去的几十年，成功公司的商业模式都极为简单，它们只需要做两件事：制造产品和销售产品。比如说软件公司，就是开发软件和销售软件。

放在SaaS行业，如果只知道开发和销售这两件事，那连一知半解都算不上。

实际上，对于SaaS来说，开发和销售已不再是唯一重要的事情了；就算是的话，开发和销售的内容，也与原来大不相同了。

换句话说，如果把SaaS业务当作软件来做，那几乎没有成功的可能。

实际上，做成一个SaaS，需要依靠四个连续的业务过程。

产品管理：原本目的，是使SaaS产品自带客户成功特性，再有就是可规模化。

然而，它们现在都被做成了软件。

订阅销售：专用于订阅业务的销售模式。

然而，现在变成了卖软件。

客户成功：这是依葫芦画瓢，画得最像的一个业务。

然而，只是像而已。

客户增长：最夸张的一个业务，增长基本“靠嘴”。

但成本也不低。

所以，这四个业务不但必须被知道，还要知道它们是如何协同运作的。

那么，如果不知道会怎样？

只有四个业务的逐级驱动，才可能产生SaaS业务最有价值的东西：客户的业务成果（Customer Outcomes，CO）。

究竟啥是成果（Outcomes）？简单说，就是客户通过购买和使用SaaS，获得想要的结果或要借此达到的目的；它们要么是ROI、要么是KPI、要么是...

这么说吧，没有一个客户会没目的地瞎买。

如果不知道这个逻辑，结果就是，客户得不到想要的结果，无法实现预期的业务目的。所以客户要么就不会购买、要么是买后因无用而弃用，双输的结果。

本来嘛，不谈结果的数字化转型，从本质上讲，都是耍流氓。

而“无知”的代价，也实在是太大了。

再说为什么“勤奋”也不对了。

做SaaS千万不能太勤奋。因为这是个讲道理的、水到渠成、省却人力的生意；所以切不可用力过猛。互联网推崇的“大力出奇迹”，在SaaS行业，不存在的。

问题的关键是，只要一“勤奋”，无效成本就会飙升。

这个帐我帮你算一下。

大量招聘销售、按非订阅销售模式，去销售订阅业务，在大幅推高了获客成本CAC的同时，还导致了客户质量的降低。这又导致需要更多的CSM与流失作斗争，从而增加了客户留存成本CRC。

这还不算完，低质量客户更容易流失，这又产生了流失损失成本，这相当于是变相提高了CAC。

我们知道，一家正常的SaaS公司，CAC一定是逐年走低的。反之，如果CAC始终平稳、甚至是越来越高，那一定是出大问题了。

这些成本的飙升，导致的结果是：盈利无望，现金流枯竭，公司立即陷入困境。

所以，如果说“无知”是SaaS公司失败的主要原因，那么“勤奋”就是失败的加速器。

这不，据传某餐饮头部SaaS公司被指暴雷了。

无论怎么想，也想不明白会有这等事，SaaS咋还能暴雷了呢？靠着那么多的融资，怎么着也能撑一段时间吧。

这得有多“勤奋”，才能把一个SaaS生意，做成P2P的感觉？