专家团｜宋星：为什么企业越大，越搞不好营销数字化转型

先给大家拜个早年！祝各位家人们老铁们2023年否极泰来，顺风顺水！

虽然要过年了，还是想讲点真话。这年头粉饰太平没有意义，越是困难的时候，越需要一些不那么zz正确但确实有意义的声音。

因为我发现了一个有意思的规律，那就是，最着急忙慌要做数字化转型，尤其是营销数字化转型的是大企业，但是，特别转不了型的，也是大企业。

不过发现这规律没啥了不起，这不是“秃子头上爬虱子——明摆着”的事情吗？

大企业做什么转型都难，因为尾大难掉，因为积重难返，因为冰冻三尺非一日之寒嘛！

但，究竟是什么“尾”，又是什么“重”，以及到底是什么“冰”呢？

这倒是我想聊聊的。

全文大纲

1.中小企业的转型，是做“加法”

2.大企业的转型，是做“乘法”

3.但协同，简直是要了大企业的老命！

都是做数字营销的转型，中小企业和大企业的转型，完全不是一回事。

中小企业的数字化转型，与其说是转型，不如说大部分是在做“加法”。

所谓“加法”，就是增加垂直化的数字营销新渠道。

比如，十多年前，搜索引擎火的时候，就上SEM、SEO团队，现在信息流投放重要，就加信息流广告团队。私域有机会，就找一些人做微信群、企业群、钉钉群。然后这些人还捎带手做一些EDM、短信营销。

而每个新增加的数字营销渠道（其实更准确说，并不是营销渠道，而是数字销售渠道），为了把产品能卖出去，所有的工作都要一肩挑。比如信息流团队，那当然就是要连广告创意制作、落地页制作、上广告、优化，甚至跟消费者和客户沟通，都要自己这个团队完成。至于公司的支持，就是给你流量费用的支持，让你可劲儿造，只要能给我带来销量。

核心逻辑，跟“长盛不衰”几十年的快速流量变现的逻辑并无二致，只要能逮着老鼠，甭管你黑猫白猫，都是好猫儿；只要能搞定客户的，甭管用阳春白雪还是下里巴人的手段，也都是好招儿。

KPI？ROI就行了，ROI做得起来，一切都好说。

总之，数字营销的各种赚钱新风尚，很多中小企业是跟得上的。

大企业的转型，也是从做加法开始的。不过，加着加着，觉得有些不对头了。

大企业为什么不能全然的做加法？

讲一个真实的例子。

某个大企业一开始也是做加法的，比如信息流投放业务，成立一个新媒体投放部，给一些预算，试着做一点。结果做着做着，发现效果挺好，于是跟集团公司申请多一些预算，而且需要更多的人手来做创意、落地页之类。

集团说，再给预算可能有问题，你们应该找市场媒介部要流量，毕竟营销预算都要归口到市场那边统一管理。至于创意、落地页之类的，也应该走市场部，让他们或者他们的代理来统一做，既是保证公司的统一品牌形象，也是保证更集中化的管理。

然后，逐渐的，新媒体投放的信息流广告投放业务，被市场部卡着脖子，要钱没钱，要资源没资源，于是半死不活地吊着。再之后，被并入了市场部，然后就没了进取心，完成任务即可，心灰意冷的老人们都人浮于事摸鱼混日了。

你会说，这企业，没有长远眼光，让这个新媒体投放部门独立运作多好。但是，也要看到，集团这么做，从管理的角度上，是合理的。如果东一榔头西一棒，像中小企业那样不断做加法，这个集团很快会变成跳蚤市场，最终有效的管理很可能分崩离析。

所以，集团企业或许在组织调整上没问题，问题的关键是，如何能在新媒体投放部回归市场部统一管理之后，仍然能调动他们的积极性，并且能够更灵活地调配资源，让这个新组织，能够更好发挥协同功效，创造更大价值。

简单讲，就是调整没问题，协同很重要。协同，就不是简单的加法，而是乘法。

再举一个真实的例子。

某个集团说，我们要大力发展跟消费者的直接关系，要做DTC，要做私域。

于是成立了一个“私域部门”。

这个私域部门，跟很多企业的私域部门一样，既要做消费者的转化，还要做消费者的忠诚。

但是，这个私域部门有一个很大的困难，那就是，私域的用户从哪里来。

领导说，私域不就是流量池嘛，不就是脑残粉嘛（并无不敬的意思，领导原话）——所以私域的同志们要能够自己造血。自己造血？言下之意，费用是没有的，靠自然流量加上同志们无穷的主观能动性和人定胜天的精神吧！

显然，把私域当银行了，但问题是，一个没有储户的银行，怎么可能能够贷得出款？而且，别说吸引储户了，就是要盖个银行的楼（建设私域触点），也得有钱有资源呀！

于是，这家公司寄予厚望的私域运营部就变成了公司企业微信组，一样半死不活地吊着。

但有的企业，相对要高瞻远瞩一些，也同样是真实的例子。他们也做私域，但他们知道私域的冷启动流量也得靠公域输血的。

但，令人啼笑皆非的是，这个企业的公域部门（市场部媒介部）的考核指标，跟私域的考核指标，都是销售转化ROI！公域，当然，是可以支持私域的，但是，公域必须先保证自己完成任务才会考虑对私域的支持。于是，很显然，支持变成了施舍：稍微靠谱的流量当然得公域自己先用着，至于私域嘛，边角料流量管够！什么？私域不转化，ROI很差？！——那不怪我公域，实在是你们私域干活不力，专业不行！

你会说，真正高瞻远瞩的企业，应该给私域独立的预算、独立的资源、独立的团队，并且为私域设置独立的考核指标体系。私域，就应该是一个独立的事业部！

这么想，还是简单了。

就算私域有独立的预算、资源和团队，但是私域的运转还需要基础设施，尤其是数据基础设施，以及很多营销工具，这复杂度，比公域部门投广告的复杂度高太多了（没有贬低公域工作的意思，但大企业的私域几乎一切都是要自己造，对基础设施的依赖度极高）。

与中小企业不同，大企业的私域不是搞一个微信群，或建一个自有电商就可以。大企业的私域往往是一个体系：它一方面要不断吸入消费者，一方面还要维持他们的活跃，还得想办法转化他们，并且还需要构建跟他们的长期关系（例如用会员运营的方法），它是必须整合策略、规划、链路、触点、运营手段、基础设施的一个综合体（complex），它很难。

更何况前面说了，大型企业或集团企业，它不可以随便无节制地做加法扩展自己的独立事业部。这必然带来管理灾难，以及高昂的重复投入所导致的成本浪费。

大企业的营销数字化转型当然不只是私域，但私域很有代表性。以私域为代表的大企业营销数字化转型，是个复杂的综合体，它依赖的是各个环节没有短板的乘法关系。若这个综合体的任何一个构件存在问题，那么它的整体绩效，就必然要大打折扣。

大企业的营销数字化转型，本质上，就是各个功能部门相互协同的乘法关系。

协同是核心。

那么，回到这篇文章的题目：大企业为什么搞不定营销数字化转型？

因为大企业不甘心也不可能只是做一个加法，但又实在做不好乘法。

乘法要协同，大企业的协同，真是很要命。

如果做不好协同，那就退回小规模的“加法”型数字转型，也不是不能做，不过对每一个并列的垂直团队的要求，都非常得高。（具体为什么，这篇文章不细讲了）

但协同，总是很痛，因为总要改变原有的工作方式，业务流程，甚至，要改变原来的利益格局。所以，有的企业宁愿不要协同，以保全组织不发生大的震动。

但这不过是把头埋在沙子里的鸵鸟。

但如果我不想坐以待毙，我决心做好协同呢？

那就至少要在一个总体协调的基础上，做好三个方面的协同。

一个总体的协调，是企业一把手亲自负责的愿景、目标、标准以及规则的建立。它可以是以文件的形式存在，但它更值得以一个虚拟组织，例如“营销数字化转型委员会”的形态存在。

这个委员会不只是一个管理方，它是一个议事协调机构，也是一个集体决策机构，是“国务委员会”，也是“立法机构”。

它的参与方包括所有的业务部门和相关支持部门的骨干甚至领导。我有客户企业按照这个虚拟组织的方式，取得了很大的成功。在委员会的会议上，大家可以提出任何的concern，但一旦形成的结论，就会成为大家共同遵守的决策。

除了对业务执行上的协同进行设计与要求，这个委员会将为如下三个方面的协同制定标准与规则，并定期议事与协同。

A. 公私域流量协同。目标、KPI、流程和质量要求上的协同

B. 数据协同。不同触点上的消费者数据要有统一标准，要能整合。

C. 基础设施协同。不可能各自为政做各自的IT基础设施，或者各自建自己的production house。

另外，协同的水平高低，也不仅仅只是组织、管理或者制度问题。它也取决于各个岗位上的胜任程度。

我想，你一定想知道，在目标、KPI、路线与阶段、数据、基础设施、组织架构等如何进行协同，以及有没有好的案例。这的确是非常值得深入研究的内容。但，囿于篇幅，我无法在这篇文章中赘述——这确实是一个非常宏大且难以用文字尽述的话题。

但请不要失望，在春节后我3月份的线下大课堂上，会详细向大家展现波澜壮阔的企业协同化之旅，他们如何设定目标，如何构建合适的KPI，如何让不同的利益组织能够协调起来，共同构建数据的标准，共同建设基础设施，并如何实现乘法效果的协同。欢迎大家参加！

好，今天就讲到这里。

最后，祝朋友们春节愉快，阖家幸福！