如何围绕企业目标管理执行

在构思这篇文章的时候，我脑海中第一个出现的就是下面这段彼得·德鲁克对管理者的“灵魂拷问”：

他们忙，忙对地方了吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事，他们是不是在用正确的方法做错误的事情，一个好的管理者，是不会忙成这样的！

——彼得·德鲁克

上述这段话所表达的意思就是：如果团队每天所忙的事情跟企业目标无关，那就是在瞎忙，所做的事情是无效的，管理者的主要工作是要确保团队的有效性。

“有效性”这个概念可能平时大家听的不多，特别容易跟“效率”混同，但实际上他们之间是有重要的区别的。

在德鲁克的著作《卓有成效的管理者》一书中，对“有效性”（effectiveness）和“效率”（efficiency）有很简单易懂的解释，前者指的是“做好该做的事情”（to get the right things done）的能力，后者指的是“把事情做对”（to do things right）的能力。德鲁克认为，对“体力工作者”而言，更应该重视效率，但对于“知识工作者”而言，有效性更重要。

“体力工作者”，往往指直接生产有形产品的人员，比如产线工人、操作员等，他们只需按照明确的指令和标准化流程完成重复作业即可，他们的知识、创意、信息、决策并不重要，他们的产出——一件衣服、一台机器、一次服务——可以被非常直接和客观地衡量，只需提高他们做事情的效率即可。

“知识工作者”，与“体力工作者”相反，他们往往并不直接生产有形产品，比如管理者、科学家、工程师、销售经理、顾问、律师、会计师、医生等，他们的工作也不是按照明确的指令和标准化的流程完成重复作业，他们的生产的是知识、创意、信息，比如经营决策、科研成果、产品设计、专业服务等，这些成果根本无法衡量。

一般而言，体力工作者就是根据知识工作者设计的流程、标准、计划等来生产出有形产品的，如果知识工作者的设计是无效的，那无论体力工作者的效率有多高，结果都是没有意义的，因此对于知识工作者而言，有效性是最重要的。

但不代表才智顶尖、创意非凡的专业人才就必然能做到卓有成效（许多人才配置豪华的创业团队最终都折戟沉沙），这些人中最不缺的就是理论派、学院派。在德鲁克看来，有才能的人往往最无效，知识工作者的专业知识和技能只有通过有效的组织和管理，才能发挥出其实际的价值。这也是为什么我们看到当今最大的科技型企业都是一方面强调要吸引最顶尖的人才，另一方面自始至终都不停歇地进行管理体系的优化，华为就是一个典型例子。

之所以要厘清上述概念，是因为当今的国内企业已经不再以简单的生产型企业为主了，尤其是在北上广深这些经济最发达的城市，科技型企业慢慢成为主力军，这也意味着越来越多的中国企业面临着一个以知识工作者为主的员工群体。

但是在我日常的工作中，我所接触的客户依然只知道效率，只强调效率，事事以效率为先，这当然没错，但是就像上面说的，对于以知识工作者为主的企业而言，效率重要的前提是有效性得到了保障，也就是效率是建立在做正确的事情这个大前提之上的。对于企业而言，正确的事情无疑就是企业的目标。这也是为什么越来越多的企业主开始思考目标执行的问题，也是我们今天要去写这篇文章的原因。

目标执行难是因为企业不是一个个人，企业是由团队组成的，团队又是由多个不同的个体组成的，个体中又分为管理层和执行层，还有不同的职能。目标是企业想要做成的事情，是管理层对股东的承诺，但是需要各个职能的执行层帮助企业去完成。

由于是科技型企业，团队中大部分都是知识工作者，管理层根本无法像管理生产型企业一样，直接把目标转化为标准化的流程、计划和标准让员工执行并对他们的执行成果进行直接的衡量，所以知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地追求工作效益，这个时候整个目标执行的过程就可能充满不确定性。

在与大量企业客户的接触中，我发现最典型的难点可以总结为三大问题：

1. 1.  团队不清楚目标是什么。

关于这个问题，我们在上一篇文章里面已经谈论过如何借助平衡计分卡帮助公司设定战略目标地图让团队明确公司的目标是什么，所以在这里我们就不再赘述。

1. 2.  无法有效的管理目标执行过程。

我认为这归根结底就是如何一个将公司的目标转化为中基层可执行的任务的问题，公司的战略目标地图明确的是公司的目标，也就是高管的目标，这个时候高管要将这些目标分解为其所带领的团队成员要具体执行的关键任务，并不断跟踪这些关键任务的进度从而把控总体目标的执行进度。

如何做到呢？英特尔、谷歌、字节跳动等一众科技型企业已经为我们摸索出来了一套方法论——OKR（Objectives & Key Results，目标与关键成果法），我将在后文中介绍如何借助OKR方法来管理目标执行的过程。

1. 3.  目标执行过程中存在上下不同欲的问题。

既然我们希望我们的团队能帮助公司实现公司的目标，那我们也要有办法确保团队能有足够的动力去实现公司的目标，这就是考核与激励的问题，公司必须制定公平的考核和激励制度，使得能者多劳，多劳者多得，切忌只有激励，而考核缺失。

什么意思？很多企业会告诉员工，只要目标实现了，就设立奖金池奖励大家，但是却没有告诉员工基于什么样的考核标准将奖金分配给个人，如果这个考核标准没有搞清楚，往往就会导致最后奖金平均分配或者靠老板“拍脑袋”分配，成了“大锅饭”。一旦成了“大锅饭”，就失去了激励的意义，因为能者多劳了，但却没有多得，反而吃亏了，这个时候谁愿意为企业卖命？

还有另一种情况，就是有考核，但是考核与公司的目标脱节，这种情况下最典型的一种考核制度就是基于岗位职责的考核制度，大家都知道岗位职责是“死”的，与公司的战略目标没什么必然联系，这种情况下的考核根本无法激励目标执行，可能还会出现公司目标没实现，但是员工考核满分的情况。我将在后文中分享对于围绕目标建立考核体系的经验和工具。

OKR源于英特尔，后续被谷歌、Adobe、领英、百度、字节跳动等多家国内外科技公司所采用，他的发明者是安迪·格鲁夫（英特尔的三位创始人之一，前CEO）。

英特尔自上世纪70年代开始实施OKR，由于是英特内部诞生的目标管理体系，所以早期不叫OKR，而是叫作iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，直到被推广到谷歌之后，才开始作为OKR被广泛熟知。

我们可以从格鲁夫对仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor，半导体行业的“祖师爷”，硅谷的奠基企业）失败原因的分析中了解到为什么英特尔要实施OKR以及为什么这套方法适合于科技型企业。

“仙童半导体公司是业界的黄金标准，但它也有一个致命缺陷：缺少‘成就导向’，仙童半导体公司非常重视专业知识，这也是选聘和提拔员工的标准。不过，员工在将知识转化为实际结果方面却不尽如人意。在英特尔公司，我们采取完全相反的做法，你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。”

——安迪·格鲁夫

在格鲁夫的表述中，我们可以直观的看到其与德鲁克对于提高知识型员工有效性上共识：知识是次要的，成果才是最重要的。OKR体系为英特尔的管理层提供了快速推动计划实施的有效工具，正是运用了这套方法，使得英特尔在80年代用了短短几年的时间就成功摈弃内存条业务，并战胜摩托罗拉，凭借8086微处理器占领了16位微处理器市场85%的份额，确立了在计算机系统整体解决方案领域的统治地位。

OKR的结构很简单，其由一个目标以及若干个（一般不超过5个）关键成果组成，目标（O）就是要实现的最终结果，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向的描述；而关键成果（KR）是实现目标所必须取得的成果，可以理解为是实现目标所必需完成的任务，有效的关键成果应该是具体的、可衡量、有时限的、可实现的。

由于OKR的核心在于执行（完成目标），而不在于制定目标，所以在英特尔倡导的OKR体系中，格鲁夫很少单独谈论目标，人们总是将目标与关键成果关联在一起，如果无法将目标落实到关键成果上，那这个目标就没意义，因为如果连说都说不清楚怎么实现，那怎么会还有实现的可能呢？这种导向是一种典型的“结果导向”——任何目标都必须落实到具体的任务上，并且要说清楚要取得什么样的结果——只有这样，才能最大限度的确保目标能被执行。

我们可以看看上述两张图片，这是英特尔公司当年的OKR，他们看起来非常简单，但是却很能说明问题，无论是公司目标还是部门的目标，都可以很清楚的告诉我们，目标的责任人要干什么、谁负责、如何做、什么时候完成以及如何衡量。

在这样的体系下，团队日常主要的工作都是要紧密围绕着目标来开展的，如果一个任务不能与团队的某个目标对齐，则说明这个任务并不重要，其优先级就会靠后，确保了执行层的主要精力投入到帮助团队完成目标的事情上。

如开篇所述，科技型企业无法依赖指令型和流程型的生产企业管理方式，知识工作者必须自觉自发完成工作，并且需要大量与他人协同工作，这使得单纯依靠主管的自上而下的指令式管理变得不切实际。

因此OKR体系非常强调自下而上的OKR制定，当部门的目标定好后，部门成员自行将部门目标下的关键成果作为自己的目标，并设定自己完成目标所需的关键成果，同时也可以围绕OKR，与其他同事完成协作，比如将需要他人协助的关键成果分派给其他同事，在这个时候由于所有人负责的任务都是围绕着同一个目标的，所以此时目标一致，更利于这种横向协作。

此时，管理者在放权、少操心的同时，还可以看到团队的目标是如何被进一步展开的，团队成员是如何将团队的目标一步步转化成可实施、可衡量的任务的，也无需担心过多的分工协作会使得团队在执行过程中“分道扬镳”，最大程度的激发执行层的主观能动性，促进协同。

通过OKR管理执行，除了使团队执行尽可能聚焦目标的同时，还可以训练员工在执行具体任务时的思维习惯。

许多员工在做事的时候存在没理解清楚目标就直接开干的坏习惯，导致忙了半天交出的成果与客户或者领导的期待有很大差距；又或者是由于没有思考清楚完成任务的关键路径，导致任务做完后发现有所遗漏又要掉过头来修修补补，白走了许多弯路。

OKR事先分解关键成果的要求使得员工在执行任务的时候会养成事先思考任务目标以及完成任务的关键路径的习惯，一方面可以让负责人自己想清楚了再干；另一方面也可以很清楚的把思路传递给上级和需要协作的同事，如此一来减少了信息不对称，若发现问题可以及时沟通。

OKR在分解目标的过程中非常强调设置可衡量的关键成果，这样做的目的是让管理者以及团队随时可以看到目标的进展，OKR跟KPI其中一个主要区别就是不只看结果，而是要强调对过程的追踪。

OKR体系对目标的实现采取积极主动的管理方式，在谷歌和英特尔，OKR都是以季度制定，以月度（谷歌）或者以周（英特尔）的频率进行跟进。无论是谷歌还是英特尔，都会要求主管和员工共同制定OKR并且共同定期回顾OKR的进展，这就是所谓的OKR面谈。

格鲁夫会要求他的主管跟每周跟主要OKR的负责人进行一对一的会谈，每两周进行一次部门内的员工OKR会议，每月和每季度都会进行全公司的OKR审查。目的就是要确保目标的执行进展是在计划中的，如果出现失控的情况，也可以立刻采取行动，要么设法追赶进度，要么直接调整已经不可能实现的OKR，无论采取什么行动，目的都是以最务实的态度，最大限度地完成目标。

介绍到这，大家应该能够感受到对于一家强调目标执行的企业，OKR能有多大帮助了，我们也可以在这里进行一下简单的总结。上图是谷歌早年引入OKR体系时，其投资人约翰·杜尔（也是英特尔的早期员工）所总结的运用OKR的好处，非常精炼和全面地总结了OKR体系给企业带来的好处，OKR就是为了提升复杂的科技型企业的有效性而诞生的——通过强调结果的目标执行体系，将众多知识工作者脑海中的知识转换成真正有价值的成果。

就像德鲁克说的：“一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。”

如果我们的执行体系是基于OKR的，那围绕目标的考核体系就有了抓手，我们在建立考核体系时主要有两个目的：

1、考核结果必须跟目标关联；

管理层的目标考核可以直接基于其所负责的OKR完成度进行考核，这个非常好理解，相关的OKR管理系统里都有这样的功能。

真正困难的是执行层基于过程的考核，这不像高管直接对几个目标结果负责，数据少、频次不高、好衡量，执行过程是由大大小小各种任务组成的，又无法量化，还涉及到多人参与，结果也无法预测，所以根本无法制定固定的KPI，更何况还要跟团队的目标关联，这其实就是我们日常在对基层员工进行考核时所遇到的困境。

2、摒弃僵化的KPI思想，采取动态的区别化考核思想。

OKR是一套管理目标执行的体系，其中既明确目标，又强调将目标分解到关键成果，也就是执行过程中的关键任务。我们建议通过一套专业的OKR执行管理系统来实施OKR体系，像谷歌为了推行OKR，也开发了专门的OKR系统，否则涉及到那么大数据量是无法线下管理的。而一旦借助系统，不但提升实施OKR体系的效率，更重要的是可以把所有OKR的数据都搬到了系统平台（正如前文所截取的大管加系统截图所展示的一样）。

这里本来不想放大管加的产品信息，以免让大家觉得这是一篇营销文案，但的确通过系统智能算法进行考核数据处理是一个比较创新的做法，目前还没有成为行业标准，而且据我所知也只有大管加一家公司已经开发出了较为成熟的OKR执行管理系统和经过多年真实数据验证的智能考核模型，所以在此只能拿大管加举例子了。

3、员工与同类型员工的对比排名

在这种考核体系下，主管不需要对员工进行主观的综合性评价，只需要验收任务完成情况即可。员工的考核不再取决于僵化的KPI，而是取决于自己的实际任务完成情况和团队的总体表现，员工做的越多，所在团队表现得越好，员工的绩效就会越高；同时，采取的是通用电气提倡的区别化考核理念，不设置固定标准，而是将同类员工考核分数进行排名，基于员工排名所落入的区间来决定员工的考核等级，由总体表现动态决定考核标准。

通过上述基于OKR执行管理系统的智能考核模型，使员工的绩效与目标相关，但又不是直接基于团队目标的“大锅饭”考核，而是通过系统中的数据直接反映出每个人在团队中的贡献大小，从而使得考核更加精准，同时也变得更加简单。

这篇文章中想探讨的内容很多，我们谈到了以知识工作者为主的科技型企业的管理挑战，还谈到了如何通过OKR体系帮助科技型企业提升执行力，最后简单介绍了用系统对员工进行考核的创新方法，这些内容绝不是这一篇文章所能谈论清楚的。

由于篇幅有限，在每个主题下面我们无法大幅度展开来谈，只是点到为止，与大家分享一些观点，这些观点不是什么极具学术严谨性或者经过数十年大量企业验证的管理实践，这些都是我作为一个从业者在不断学习和思考中的实践总结和理论思考。

我也不认为未来会出现高度标准化和具备极强学术严谨性的目标管理方法，因为就像开篇讲的，知识工作者的工作本来就是不可控的、不可标准化的，他们依靠的是创意、知识和经验这些无形的东西，管理者需要做的就是设计出适合自己企业团队的体系和组织，让专业人才可以在管理者所打造的平台上将他们的知识，有条理、有系统地转化为有价值的成果。