经常有老板问我：

戴经理，有没有办法一劳永逸地解决员工执行力差的问题？

有没有办法，让员工自己积极干，而不是我催着干？

我到底该怎么提高团队的执行力？

在企业管理的过程中，大家都会遇到这些问题。

特别是我们在企业访谈当中，总是会遇到罗生门。

员工吐槽老板执行力不行；

老板抱怨员工执行力不高；

发现了吗？

其实两者的视角并不相同，两句话表达的执行力是不一样的内容。

从老板的视角上看，认为是下面的人没把他的战略执行到位。

从员工的视角上看，认为事情都按照老板的要求来了，最后都卡在老板那。

如果团队是这样的话，什么都做不好。

怎么办呢？

今天，我想和你分享一些思考，关于团队执行的思考。

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战略规划与战略执行

俗话说，吃着碗里的，看着锅里的，瞄着地里的。

要知道，老板对公司的未来发展都有大致的方向。

但是，怎么干？怎么执行？怎么落地？老板经常一筹莫展。

其实，很多企业缺的不是战略规划，而是缺乏战略落地的执行能力。

很多老板，年初请咨询公司过来，花大力气做了好几百页的战略分解。

半年后再来复盘，就会发现分解的任务和实际日常工作是“两张皮”。

事情，写在纸上，实际工作与书面的内容完全脱钩。

经常走一步看一步，随机应变。

导致，有些员工会认为：老板这是心血来潮了。

甚至老板都会觉得折腾没意义，最后放弃了。

美国管理变革之父，约翰·科特，在《领导变革》一书中总结过企业成功管理变革的八大步骤：

1. 树立紧迫感；

2. 组建领导团队；

3. 设计愿景战略；

4. 沟通变革愿景；

5. 善于授权赋能；

6. 积累短期胜利；

7. 促进变革深入；

8. 成果融入文化；

 

我认为战略执行也可以运用这八个步骤。

这八个步骤其中有六步都在解决组织内部人心的问题，可见组织变革成功，人心才是最关键的因素，毕竟事是靠人做出来的。

如果老板制定了完美的战略，但是执行人不理解、不认同、不喜欢。

再完美的战略也不可能落地。

缺乏人心，战略做得再好也没人执行。

缺乏方法，光靠兄弟情深也无法把战略执行到位。

缺乏执行，所有的战略，最终都会不了了之。

来回折腾几次，企业必然分崩离析。

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—  2  —

像重视战略一样，重视人心

其实，每个战略都是有来源的：

可能是老板觉得公司发展太慢了；

可能是老板觉得现在大家效率太低了；

可能是老板觉得大环境形势不好，不变只有死路一条；

不管原因是什么，都必须让团队认同执行这个战略的必要性。

要把怎么想的，从头到尾，分享给大家，获得大家的理解与认同。

并且经常性在公开场合，有意识地提前铺垫自己的看法，在团队中建立紧迫感。

最经典的例子，就是华为的任正非，任老总。

把寒气传给每个人。

当团队中营造这样一种紧迫感的时候，每个人都知道“冬天”快要到来的时候，任何的管理变革都会变得顺理成章，而不是无中生有、心血来潮。

但是，企业战略落地不能只有老板来推动，老板需要一个强有力、认同想法的核心班子。

因此，在构思战略规划的前期，就需要高频地和高管团队交流想法，并且建立共识，不断结合大家的想法，梳理战略的雏形。

让高管团队打心底里理解与认同，和老板一起并肩作战。

但是，老板还会发现自己的完美战略可能细节非常多，宣导的时候，高管和员工们都不好理解。

因此需要进一步地明确整个战略的核心目标，把最重要的事情讲清楚、讲明白。让战略，简单易懂。

形成约翰·科特所说的愿景战略：

明确变革方向至关重要。

因为员工对于实施大变革是否真的必要，往往存在意见分歧，或者感到困惑或怀疑。

有效的愿景及其支持性战略可以使这些问题迎刃而解。

但是，宣讲的过程中会发现，影响几个高管容易，但影响整个团队所有人的心，很难，很难。

因为这项任务规模巨大——使10人、100人甚至1000人了解和接受某个战略规划绝对是一项极富挑战性的工作。

毕竟这个战略是核心团队花时间、花心血讨论出来的，不能期待员工能够马上理解管理层的想法。

要知道，改变一个人很难。

当老板希望一个员工做出行动，去改变些什么的时候。

员工的头脑中自然会产生许多疑问：

这将对我意味着什么？

对我的同事们意味着什么？

对整个组织意味着什么？

还有其他什么选择吗？

其他选择会不会更好？

在实现目标的过程中，我需要做出牺牲吗？

是不是有人在耍手段，以牺牲我来提升他们的地位呢？

因此核心团队需要花费大量时间，先回答所有的这些问题，而回答这些问题，需要大量的时间和精力。

理性层面接受后，还得解决员工的感性层面的问题。

放弃当下、放弃其他未来选择而接受牺牲、相信他人，等等。

在沟通的过程中，还需要运用尽量简单的词语，让大家更快理解和接受整个规划。

然后就是，重复、重复、结合业务再重复。

一对一绩效访谈时，花时间明确下属对战略的理解：你清楚公司的战略规划吗？它可信吗 ......

公司进行问答咨询时，是这样回答第一个询问的：是的，为什么呢？因为我们的目标是 ......

结果，10位管理人员每人每天重复2次，经过6个月，等于重复了2600多次。

这儿说一句，那儿提一嘴，开会时花两分钟提一下，谈话结束时再说五分钟。

把这些看似简单，实则影响力深远的方法践行起来。

那么赢得人心，赢得员工理解就不再是一件难事。

如果上述的步骤没有用心、花时间践行的话。

就会发现团队中，总有人唱反调。

他们不是在出主意，而是在抱怨：好好的为什么要变。

这都是因为人心出了问题。

如果团队人心不齐，所有的战略和目标，都会无法实现。

分解下去的任务，都会受到各种阻力，就像溺水的时候，水草死死地缠绕着你的脚。

所以，如果要推行某件事时，没有多少人愿意真心实意地配合，我们应该反省是不是在团队身上花的时间还不够。

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从战略执行到战术执行

有了战略，有了人心，落实到每个员工头上时，却没有好的工具，战术执行的时候也会困难重重。

整个执行过程中，由于前面的充分沟通，大家其实已经知道为什么要做，战略规划也说明了要做什么。但是具体怎么做，非常关键。

大部分企业的问题，本质就是执行力的问题。

推荐一个执行管理好方法：PDCA。

Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（改善）。

Plan，靠谱的计划，是靠谱的执行力的前提。

靠谱的计划，需要明确这个任务，是谁在什么时间之前要做什么。

但是，这些靠谱的计划，怎么产生的呢？

在每月的经营会议上，根据当月最重要的目标，必须把目标分解成具体的行动，明确责任人，明确实现目标需要团队做什么。

整个公司事情那么多，一个月周期那么久，怎么确保过程中不偏离目标呢？

利用信息化管理系统的目标模块和任务模块，将公司的目标自上而下分解。

具体行动的责任人通过任务，自下而上对齐公司目标。

保证始终确保公司的每个人做的每件事都聚焦目标。

有点抽象，我举个例子。

某企业想要提升VIP客户的服务质量，制定对应的战略目标。

售后经理通过自己的理解，制定了制作KA客户异常情况处理SOP的任务，与公司的战略目标对齐，并且每周周会上复盘任务的执行进度。

这样的话，整个公司都很清楚，售后经理的计划是什么？有没有效果？是否需要其他部门配合？

那么，这样就可以做好计划了吗？

要知道，做计划，最大的难题在于：

上级与下属之间对计划的完成指令理解不一致，存在理解偏差。

因此，有经验的管理者在下达任务后，都会要求下属复述任务，以便确认下属准确地理解了任务目标。

现在，有了信息化系统，下属可以在系统里把任务的目标、时间、关键步骤提交，就像是下属在复述指令那样，管理者在系统里确认下属对任务的认识，保证指令上传下达的准确性。

但是，做完计划之后就完事了吗？

NO！

下一步，就得执行计划，Do，行动。

很多公司月度会议斗志满满，对月度目标，团队成员都觉得实现起来没问题。

但是会议的第二天，马上又被日常的琐事绊住了实现目标的步伐。

把前面做的靠谱的计划都忘了！

忘了？！

为什么？

因为，每个岗位都有各自的岗位职责，岗位职责就是这个岗位不得不做的事情。

这些日常事务不是完全聚焦目标，却会花费我们大量时间。

因此，行动最大的障碍，其实是每个岗位的日常事务。

大家一忙起来，最关键的任务，要么没做。要么做了，没有持续做下去，都淹没在日常琐事里了。

甚至有些员工会觉得，日常琐事已经忙得不可开交了，怎么还给他分配其他计划。

但是，二八原则告诉世人，那些20%的计划，将带来了80%的产出。

因此，现在很多企业都通过管理系统给每个人都梳理了属于自己的工作清单。

清单中，一部分属于目标分解下来的关键任务，一部分属于自身的岗位职责。

系统按照轻重缓急的优先次序，自动排列任务。

确保每个人都能够知道自己当下最重要、最紧急的任务是什么，并且按照要事优先的原则去执行。

 

下属懂得如何执行后，管理者需要Check，检查。

作为一个管理者，日常需要检查下属的工作，这是最基础的事情。

特别是那些最重要的计划，检查的过程中，如果发现了问题，需要及时纠偏，提醒成员把时间和精力聚焦在最重要的目标上。

并且在每周的周会里，通过信息化管理系统的报表工具，显示上周团队每个人的计划完成情况，对目标推进了多少，本周应该怎么继续前进。

通过周会这种会议机制，组织实现了工作计划的快速统一纠偏，同步认知。

但是，有些人会说：哪有那么多时间检查下属的工作，管理者都希望下属能够：

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

这也是我认为Check的第二层含义，自我检查与及时反馈。

对于管理者来说，需要检查分配的任务。

对于执行者来说，需要养成自我检查的习惯，并且在执行过程中，反馈关键成果，遇到任何自己解决不了的问题，也要及时反馈。

PDCA的最后一环，Act，我更喜欢翻译成，改善。

实际上，没有完美的计划，任何计划都有可能有效，也有可能无效。

有效的计划，需要我们把成功的经验，总结成方法，整理出规范，形成一整套高效的工作流程。

无效的计划，需要我们吸取失败的教训，正视失败，去思考避免重蹈覆辙的方法，找到更好的计划，让后续的PDCA循环正确执行。

对于执行者来说，通过复盘，可以改善自己的工作习惯。

自我复盘，自我总结，对个人成长非常有价值。

慢慢成长为前面所说的，「凡事有交代」的人。

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最后的话

了解完战略执行和战术执行，你的内心隐约会怀疑：提高团队执行力就这么简单？

错了！

其实做到这些并不简单，理论很容易，最难在于坚持。

很多人希望找到一个完美的「银弹」，花了大量时间在寻找正确的框架，却忘了花时间执行。

只有亲身体会、执行后，他山之石，才能转变成自己悟到的东西，才是真正地学会。

自己找到的答案，一生都不会忘记。

所以，执行力的提高并不是一件一劳永逸的事情，在于实践，在于知行合一。

就像 PDCA 不是什么新鲜玩意，但是真正能够一直践行的人很少。

任何方法论其实都是前人通过 PDCA 总结出来的，而对于我们来说，方法很重要，践行更重要。

先进的管理系统将管理理论融入到系统里，让企业的员工在日常工作中，都能按照先进的管理方法论去执行，通过系统逐渐形成好的工作习惯。

要知道，团队执行力提高的道路，没有捷径可走，只能一步一个脚印地往上爬。