专家团｜戴珂：北森 vs Workday，瓶颈在于可规模化能力
事先声明，本文写作的目的，是分析海内外SaaS企业的可规模化能力。并非是对文中公司的评价，更不构成任何投资意见。
原本准备是用Salesforce作为参照，怎奈国内CRM虽不少，但是都没有多少可比性。无论是年头、还是年收入（20+年，260亿美元）。
所以选择了HCM领域，至少北森和Workday的差距没有那么大。
根据公开数据，2021年，Workday的营收近43亿美元，员工数约12000人；北森的营收为5.56人民币，员工数约2000人（没有核对，可能有出入）。
（Workday）
（北森）
直接对比的结果，Workday的年收入是北森的40多倍，同时人数也比北森多5倍。
前几天还真有人问我：“北森有这么大的国内大企业市场，如果把人数也增加40倍（那就是80000人），有没有可能赶上Workday”？
这个问题虽然幼稚，但也挺有启示。
如果是软件业务，理论上还真有这种可能；但对于SaaS来说，几乎没有可能。
因为这问题没有考虑到SaaS业务的“可规模化”这一增长的充要条件。
如果对可规模化还不太好理解，那么它还有几个近义词，比如可复制、可重复、可扩张等。
可规模化的好处在于，它不但能增长营收规模，还会增加利润。
SaaS要胜于软件，就必须提升可规模化的水平。
业内流传一个梗，说的是一家企业要上HCM，于是分别找来Oracle、SAP和Workday三家厂商。客户提出一个要求：能否做本地化部署定制开发？
Oracle：没问题。
SAP：我们考虑一下。
Workday：不干。
这个梗讲明了一个道理：要想可规模化，就必须坚持高度自律。
高度自律说起来容易，其实很难做到。因为众所周知的原因，在每一个业务环节，都可能变得不可规模化。比如，有些技术公司的产品或服务本身就难以复制，也有的是从销售开始发散，实施阶段更是容易发展成旷日持久的项目，更不用说客户成功的规模化。
所以，只有在产品管理、订阅销售、实施交付、客户成功和客户增长的每一个业务环节，都必须做到可规模化，最后才能实现整体业务的可规模化。
实际上，因为面向大企业、复杂的业务环境等方面的原因，HCM领域的可规模化本身很难，Workday的规模化之路其实走得也不轻松。
靠着前期大量的R&D投入，通过套件化、集成平台、低代码等技术的应用，把不可规模化的内容，尽力压缩到最小。
一个SaaS业务，如果不具备可规模化能力，而硬要靠人多势众的方式，去实现营收的规模化；那根本就走不了多远，除非有烧不完的钱。
缺少可规模化能力的公司，最大的麻烦是：虽然市场空间巨大，但是自己很快就到了增长的天花板。
即使烧钱可以让天花板升高一些，但终究也无法持续。
本文来自微信公众号“ToBeSaaS”（ID:gh_66062ec0961b），作者：戴珂，36氪经授权发布。
