要维持高增长，就要把日常的事情做到位，这样续约就会水到渠成。
SaaS 界流传着一句名言：企业 90% 的收入来自客户成功。可见，客户成功正是 SaaS 企业盈利的奥秘所在。
随着企业业务的发展，产品功能的完善，客户对专业服务的需求激增，客户成功的地位日益凸显。同时，在出海浪潮下，跨境企业面对激烈的国际市场竞争环境，国际化客户成功更不可或缺。
近期，《客户成功：持续复购和利润陡增的基石》的作者刘徽做客 SaaS 小会，与崔牛会创始人&CEO 崔强共同探讨「国际化客户成功如何实现从 0 到1」。刘徽于 2021 年加入国际电商 SaaS 平台 AfterShip，担任客户成功 VP，此前曾任飞书、销售易和 Moka 全国客户成功团队负责人。
本次对话中，他系统讲解了 AfterShip 如何从 0 到 1 搭建国际化的客户成功团队体系，从自己的切身经历分享团队搭建和团队管理的血与泪，以及对客户成功的思考和洞察。
刘徽谈及在 AfterShip 搭建全球化客户成功团队过程中遇到的挑战：“一是语言文化；二是在搭建之初就要规划好团队配置及人员安排，如是否放在本地，如何选址，安排谁；三是团队设计，如根据公司的产品形态，是否需要交付实施顾问。”
至于怎么减少客户成功的被动响应时间，将更多精力花在为客户提供业务解决方案上，刘徽从三个角度给出思考：这种被动服务是否应该配置专职的岗位？产品质量是否需要提升？能否将大量人工操作或被动响应的部分自动化？
以下对话经牛透社编辑整理：
崔强：您从 2014 年开始接触 SaaS，至今已有 8 年时间，这 8 年总体而言有什么感受？
刘徽：先说自身对于 SaaS 的一些感受。最开始卖 SaaS 产品，客户会有“公有云上存放数据是否安全”的顾虑，以及“SaaS 作为通用型软件如何满足个性化需求”的疑惑。近几年，客户的态度有了明确的转换，他们看到了 SaaS 主动服务、开箱即用、快速交付的优点，开始倾向于优先选择 SaaS 产品。
对于客户成功，我也有切身体会。在销售易负责客户成功团队搭建时，我在市场上搜索“客户成功”关键字，基本搜不到在做这一行的人，即使是在招聘网站上发 JD 招聘客户成功经理，也没人投简历。同时，国内客户成功的经验和沉淀都比较少，我们想学习 SaaS，学客户成功都会翻国外的网站。
因此，我当时写客户成功这本书，是不希望有人经历我当时痛苦的经历，希望帮助大家了解客户成功。现在的公众号、知乎上出现了很多资料，和大家分享客户成功岗位的发展方向是什么样，现在招聘/应聘的时候，双方已经不需要太多学习或教育的成本了。
崔强：AfterShip 为什么会找到你？我想他找您应该有一个很明确的目的吧。
AfterShip 成立于 2012 年，在 2014 年已经盈利，是一家非常健康的 SaaS 公司。随着业务的快速发展，AfterShip 服务了越来越多国际大客户，由于他们的高 ARR (年化经常性收入)、高 LTV (用户生命周期价值) 和低流失率，AfterShip 开始有专门的销售团队针对企业级客户制定相应的解决方案。
在这个时候，客户成功的需求在公司内部诞生了，也是在这个时候，我的朋友把我推荐给 AfterShip 联合创始人& CEO Teddy Chan，我们相谈甚欢。随着销售团队的扩张、企业级客户的增长，服务的方式也要进化。那能不能给客户更多的增值服务，更深入地了解客户，引导产品的发展？也就是这个节点，我加入了 AfterShip。
崔强：在 AfterShip 搭建客户成功团队过程中遇到了哪些挑战？
刘徽：其一，是来自语言文化方面的挑战。你不仅要管理海外的团队，还要拉通内部的沟通，参与客户对话。同时，在欧美、印度等区域，还有信仰、行为规范上的差异。
其二，在海外搭建团队需要明确的规划。国内搭建客户成功团队，一般总部在北京，客户成功团队就在北京，等发展到一定阶段，就往北上广深等一线，以及杭州、成都等二线城市扩张。海外客户分布的国家接近 100 个，如果是把客户成功放在美国，那么是放在纽约还是放在其他位置。如果是在欧洲，还要考虑语言、历史文化的冲突；如果是亚洲，那么是放在新加坡，还是日韩，或者说中国国内。
这个规划本身很有挑战，除了要考虑公司的业务发展，还要做长远考虑。比如哪座城市有销售人员，如果这个城市没有销售，就单放一位客户成功经理，那他的工作状态会是怎么样？
其三，团队设计方面。例如，根据公司的产品形态，真的需要交付团队/实施顾问吗？一开始我觉得 AfterShip 是不需要的，因为我们的产品相对简单，API 足够成熟，大部分客户能够根据手册直接安装使用。后来随着服务的大客户越来越多，我们提供的解决方案也越来越复杂，交付团队的重要性就凸显出来。
崔强：在组建国际化的团队时，一定要在本地有落地的团队吗，你们是怎么考虑的呢？
刘徽：要不要放在本地，我们会参考客户的情况。我们希望能在老客户身上获得明确的增长，如果客户愿意购买我们更多的产品，为我们推荐其他客户，帮我们站台。在这种状态下，本地交流会比线上沟通的体验好得多。
其次，本地员工会更加了解当地人的沟通习惯，做事风格以及禁忌，遇到事情能够简单化处理。
另外，本地人会和客户天然地拉近距离，这和中国的“老乡”情怀很接近。比如发邮件时，客户看到你是中文名时，他的回复率会相对低些；如果你是个传统的美国名字，客户的回复率会高些。
最后，我们经常考虑“怎么能跟客户拉近一些关系”，其中很普遍的交流方式就是约 Dinner。我们经常会约几个 (潜在) 客户，和销售、客户成功团队一起约饭。如果说要经常组织这种社交活动，把人放在当地会比较好。经过以上综合考虑，我们将团队放在本地。
刘徽：客户成功团队近 20 人，在印度的客服团队有近百人。随着业务的扩张，以及地域版图的扩张，我们也在寻找新的候选人。
崔强：你们的客户成功几乎遍布全球，期间会涉及很多小语种的国家，怎么去克服这种语言障碍？
刘徽：的确，语言是一大挑战，在初期团队搭建时，就要尽可能平衡语言差异带来的冲突。日韩国家的工作语言都是英语，能够简单口头交流，大多数以书面沟通为主。另外，我们中国的同胞在那边有时也可以充当翻译，情况会好些。
最大的挑战在欧洲，因为法语、德语、西班牙语、葡萄牙语等语言体系的语法太多了，还有像法国这样的国家本身就不太喜欢学英语，增加了交流上的难度。因此，我们在欧洲招聘同事，会尽量考虑英语流利，同时掌握一门第二外语的人。例如，要么是本身母语是西班牙语，英语又很流利，或者是本身母语是法语，英语很流利，这样就可以做一些平衡。
印度的客户几乎是交给印度的同事处理。毕竟印度人本身英语确实不错，而且印度有很多地方的语言，印度的同事能更自如地沟通。
崔强：您之前在销售易、飞书、Moka 都待过， AfterShip 和他们有什么不同吗？
刘徽：坦白说，不管在哪里任职，团队的搭建以及自身角色承担的责任，并不会有太大改变，都要做老客户的留存和增长，都要将客户的声音传递到公司，维持长期、良好的客户关系。真正的差异在于团队管理方面。
海外同学的沟通相对直接，他会明确告诉你他的想法、诉求和反馈：你对我的工作哪满意还是哪不满意？我希望你能讲得更直接一些，我希望你把目标设定得更明确等等。
因此，在 AfterShip 没有特别明确的“层级”，能够快速地跨团队沟通，没有繁琐复杂的规章制度。举个例子，国内传统企业员工需要跨部门沟通时，通常流程是先要找到我，我找另一个部门的负责人，让他指定一个人再做沟通。在 AfterShip 的整体氛围会相对好些，可以直接跨部门交流。
还有一点是我在 AfterShip 学到的：将遇到的问题/情况落在书面形成原则，避免出现太多个性化的案例。举个例子，我们去和客户做价格谈判，或者我们遇上某种客户的情况，我们应该怎么去处理等，我们都会把它沉淀在书面上，形成一种指导原则。这是我们的一种重要工作方式，将所有事情形成文档，在内部明确传播，保证大家在同一个认知上。
刘徽：这与团队是不是国际化关系不大，可以浅谈一下国外客户和国内客户的差异。
在国内，很少见到和客户“自动续约”，即便有合同条款也很难执行下，同时对于涨价这件事，接受度不高。但在国外，我们很多合同是自动续约条款，到了自动续约的节点，只要双方没有太大的分歧，今年我们就给客户一张发票，他直接付款就好了，流程相对简便。
海外 SaaS 相对成熟的另一个表现是他们每年产品都会涨价，对此客户有认知，也很认可。包括我们自己用的 CRM HubSpot，每年我们都会收到他们客户成功发来的信息，说该续约了，今年的费用会涨成什么样？为什么会涨价，丰富了哪些功能，提供了哪些额外的服务等等。
另一方面要增长，在国外你想凭关系会比较难，大家真的就是这样：“咱们俩是朋友，该约 Dinner 约 Dinner，但是不好意思，(因为某种原因) 产品我是没办法再用你的了”。所以，需要给客户交付“真东西”，客户才会认可你，这么做的好处是你帮助他完成了他的工作，他会很乐意帮你推荐新客户，也很乐意帮你协调一些内部的资源。
因此，要维持高增长，就要把日常的事情做到位，续约就会水到渠成。在这个基础上，结合公司的业务产品形态，帮助客户解决不同的痛点。当你把日常的事情做对之后，就会有更多机会了解客户的新痛点，为客户提供新的解决方案，从老客户身上获得增长。
客户成功的本质在于帮助客户成功。对于 AfterShip，当电商商家生意好、订单增多，他们就自然会买更多的产品。所以，客户和我们是利益共同体。
崔强：您在管理团队的 OKR (或是核心指标的目标) 如何设定，是否因为地区不同，考核的目标也不太一样？
刘徽：重点指标跟在国内做客户成功时差不多， 比如续约率、续费率等数字指标，以及客户关系的建联和老客户的增长目标。国际化的差异在价格层面比较突出，在海外我们的产品属于中等价格，但与国内的友商相比，价格会相差 30 倍，在这种情况下，需要我们提供更优的解决方案和服务，才能让客户愿意付出如此大的溢价。
崔强：您在客户成功领域已深耕 8 年，您认为客户成功做到什么程度可以称为达到及格线或者是健康线？
刘徽：续约率不太好讲，这与客户结构、产品形态有关，如果你的长尾客户较多，那么你的流失率就会高点。当然，客户续约率越高越好。
续费率 (NDR) 在行业里有相对明确的标准，续费率达 120% 是 SaaS 公司的健康线。我之前看过 Salesforce 的年报，他们的续费率在 108%，其实超过 100% 就基本做到一年完全躺平，收入呈增长状态。因此，我认为续费率在 100% 是个及格线。
行业里经常提到的客户生命周期价值大于 3 倍的客户获客成本，也是一家健康的 SaaS 公司。
以上数据是比较典型的。另外，AfterShip 作为国际化团队，我们也会看海外优秀公司的指标，有个不限于客户成功，但与客户成功有关系的重要指标叫毛利率。海外优秀 SaaS 公司的毛利率在 85% 以上，这也是我们关注的。
这些指标加起来整体决定了一家公司是否健康，是否可以进行下一步扩张。
崔强：八年来您接触了国内非常多的 SaaS 公司，就您刚提到的这几个指标，在国内目前的平均值是什么水平？
咱们国内优秀 SaaS 企业的续费率可以达到 120%，110% 左右的比较常见，基本可以达到国际优秀 SaaS 企业水平；客户的续约率，相对海外会差点，值得注意；毛利率的差异比较巨大，我看到国内很多 SaaS 公司的毛利率在 50%~60% 之间，相对海外优秀公司的 80% 毛利率的差距很大，这是可以提升的地方。
崔强：2022 年国内受宏观环境的影响比较大，怎么判断关键指标的下降是宏观环境带来的，还是产品价值本身的认可度带来的？
刘徽：坦白来讲， 国内的环境 对我们的影响也较大。以前的客户流失少有听到是客户业务问题倒闭，毕竟客户成功面对的都是“大卖家”，经营状况相对较稳定，2022 年确实遇到很多大卖家业务量下降，甚至关闭的情况。不管是经济原因导致，还是其他原因，我们都会对关键指标 (尤其是客户流失率) 进行分析。
作为客户成功经理，你是否明确为客户带来的价值是什么。 比如，AfterShip 每个季度都要求给客户开 QBR (季度业务回顾会议)，你是否给客户开过这个会议？在这个会议中你传递的内容是什么？客户当时的业务痛点，购买产品时的期望是否达到？如果这些问题你能很清晰明白，客户的问题被完美解决，会议内容传递得非常详尽，那我觉得没有太多能做的了。
如果你告诉我，客户是因为经济环境不好而流失，那我依然会追问，在整个过程中，你的服务是否到位。从长远考虑，当经济恢复时，客户又做了个新生意，或者生意起来了，如果他认可你的价值，他就有可能再回来。所以不要一味地给自己找借口，而是要问自己的工作有没有做到位。无论什么原因，我们都要把产品的价值传递到位。
之前接触的一些团队的心态存在一定问题：如果客户表示不续订的原因是产品功能不满足，或者自身业务不好造成的，团队就会松一口气，认为这个客户流失和自己没有关系。希望各位同仁转变一个心态，作为客户成功的客户负责人，要有 Ownership (主人公意识)。如果这个客户有困难，那么我们的责任是帮助客户度过难关。
崔强：您在书里提到“全员客户成功”的概念，您怎么看待全员客户成功，它是否对团队管理以及文化提出了高要求？
我看到很多公司，把客户成功、客户至上、客户优先等放在文化价值观的首位，实际在行为中却没有贯彻到位。如果企业内部的所有人认知一致，都在贯彻客户成功，那么全员客户成功就很容易推进。
管理团队要保持认知一致，至少要保证核心的管理团队认可客户成功，不会出现销售团队卖完单子就认为续约和销售没关系，向客户随便承诺的情况。对于产研团队，需要考虑的是，做这件事对客户的利益是什么，做这个功能到底对客户有没有价值，愿意在什么样的事上花更多精力……这些都会直接引导他的行为。
当所有人都认可客户成功时，客户成功会处于非常核心的位置，与各个部门产生交集。我自己的亲身体验是，很多事情需要我在中间协调。比如产品推出一个 (不太成熟的) 新功能，会让我们找老客户试用并提出意见，不断改进，推出新功能，为公司带来新收入。再比如，帮助市场活动找“演讲者”，以及参与产品分享的对外交流活动。
客户成功如何渗透在公司文化中，需要核心团队的主动贯彻执行、引导认可，才会形成全员客户成功的氛围。当氛围营造好了，具体执行就比较简单了。
崔强：您如何看待中国企业服务未来十年？比如出海、国际化。
第一，SaaS 行业的机会越来越多，不仅是越来越多的客户愿意选择 SaaS，而且很多新兴的创业公司项目也都不再是定制化软件而是 SaaS 了。第二，人才培养的土壤更好，出现了很多客户成功的公众号、专栏、大咖分享好的内容，帮助人才成长。第三，关于出海，当软件做得可复制、简单易上手，能够快速迭代交付，不需要大量人力去投入的时候，出海意味着更广阔的市场，是企业扩张的好机会。
最后需要提醒的是，国外对于“合规”非常严格，Teddy 反复提到 Compliance (合规)，“宁愿某些生意不做，某些事情麻烦一点，也要做 Compliance”。在海外不合规的代价很大，当你把合规性放在第一位，获得全球信息安全机构的重要证书认可后，在海外扩张的机会更大。
网友：请问公司在 PM 体系搭建客户成功体系有什么建议吗？
刘徽：我不是太清楚这个问题的意思，就谈一下对 PM 体系和客户成功的看法。
PM 体系属于传统的项目经理方式。传统项目交付过程是根据客户的需求，定一个项目交付的范围、周期、里程碑、交付物。项目结束，合作也就结束了。客户成功是和客户签约付款后，合作才刚开始，需要持续帮助客户实现新项目。
二者的差别主要在于考核方式和心态。项目交付的考核指标较明确，包括准时交付率，准时上线率，客户验收率，项目成本等等。做项目，很多时候的心态是，想尽一切办法让客户把验收单签了。客户成功不是这样，它不仅有一套自己的考核方式，而且想和客户续约，就得打定“一辈子走下去”的决定，没有投机取巧，就是实实在在解决客户问题。客户认可了，就再买一年，做长久打算。
坦白来讲，(如果这个问题指) 项目经理如何转型为客户成功经理，这不太容易，因为要求的工作方式、工作技巧，以及工作能力都不一样，更关键的是如何转变思维方式。
网友：客户成功团队因为被动响应量比较大，工作内容倾向于客服，主动服务精力有限。刘总在这块有什么比较好的建议或者提升方法呢？
刘徽：遇到这个问题时，需要从几个角度考虑：一是这件事是否应该有专职的岗位去做，二是产品质量是否需要提升，三是能否把这件事情变得自动化。
我刚入职 Moka 和团队开会时发现，所有人都在回复消息，因为每个人都有 100 多个微信群，每天都忙着在群里回应客户的各种问题，我觉得这种情况不行，于是来到 MOKA 第一件事就是组建一支客服团队， 减少客户成功团队的被动响应时间。客户成功，要给客户出业务解决方案，而不是帮客户解决系统问题。
至于产品质量的问题怎么解决，比如总有客户找不到某个界面或按钮，“怎么能让它变得更明显，通过帮助手册、系统引导等让客户的体验更好”。再比如产品出现 Bug，客户成功团队要代表客户发声向公司反馈，“我们能不能先别做新功能了，优先把产品质量提上去”。
Teddy 经常提醒我，当有些事情需要大量人工操作或被动响应时，是否考虑让产品去解决 (并不意味着把所有的事情都推在产品上)。 举个例子，当你的某个板块很多客户都来问“这个地方我设置不明白”，那就不能总是靠客服一对一地指导，而是要将这个情况反馈给产品，“好多客户都不会用 这个功能 ，你怎么能把它设计得更简单”，或者说“你怎么能在系统里引导得更简单，让客户方便操作”。
网友：好的 CSM (客户成功) 人才是怎么招聘到的，是因为欧美有比较多的 SaaS 人才吗？
比如在 Moka，我希望客户成功经理懂招聘、懂人力资源；在销售易，我希望他懂销售管理；在 AfterShip，我希望他懂电商运营。我也遇到过售前实施项目经理转型做客户成功的，我会认为他愿意与客户沟通，具备高敏感度和主动服务意识，这也是很好的选择。这些是我看到比较理想的人才画像，以及我对岗位的认知，当然，这些仅个人建议，算不上行业的最佳实践。
网友提到的国外 SaaS 厂商多，客户成功岗位成熟，人选更多是事实，但它也会带来一个困难，在国外的岗位特别细分，所以在国内的客户成功要身兼多职，国外就只做客户成功一件事情。
