增长与转型双重夹击，银行业如何化解“成长的烦恼”？
近年来，随着经营环境持续迭代，「转型」成为银行业内的高频话题，与之同时被提起的，还有另一个关键词，即「增长」。
01 银行业面临“成长的烦恼”源于何处？
据中国银保监会统计数据显示：
- 2015年，我国商业银行净利润由全盛时期2位数的增长率，下滑到最低2%；
- 2010-2021年，商业银行资本利润率也持续走低……
银行业增长乏力迹象突显，令化解增长困境、加速转型的需求更加急迫。
据此，Choiceform巧思科技全体验研究院对比分析了中美四家大型银行2018-2020年的利润结构后发现：收入结构的不平衡可能是导致银行业增长乏力的主要原因。
相较于美国银行利息与非利息占比均衡的收入结构，我国各大银行利息收入占比超过70%，意味着国内银行的增长将更容易受政策与市场波动的影响。
反观美国银行的利润结构变化，自1979年利率市场化改革后，其非利息收入占比逐步上升，进一步表明：在政策与市场的双重夹击下，我国银行业利息收入增长乏力或将持续，提升非利息收入占比成为银行业化解增长危机的重要发力点。
以佣金和手续费、投资收益、汇兑收益等为代表，非利息业务通常不使用银行自有资金、以接受客户委托为前提提供服务，受利率波动等因素较小，因而风险更低、更可控。
除此之外，非利息业务令银行与客户互动和沟通更加紧密，而促成非利息业务持续开展需以优质的互动和体验为前提，因而也对银行的业务能力与服务水平等提出更高要求。
02 优质的客户体验将为非利息增长添砖加瓦
此前，麦肯锡就客户体验相关议题曾考察20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司。考察发现，在传统手段无法维系商业银行进一步显著增长的情况下，这些先进银行的CEO不约而同将目光投向提升客户体验：
- 澳大利亚联邦银行，以“成为客户最满意的银行”为愿景，依靠大量技术升级各分行客户体验；
- 西班牙对外银行，自2015年起由CEO直接领导数字化战略落地，明确了“优化客户解决方案，提出客户体验新标准”在内的三大战略举措，并于次年获得净利润34.8亿欧元、增长率超32%等一系列可观回报；
- 丹麦银行Danske，以“客户体验第一”为目标，在创新、以客户为中心和文化建设三个主题下， 制定12个领域的重点举措并实现新客户流程从7天到7分钟、抵押贷款流程从800分钟到80分钟等惊人转变……
诸多国外银行的成功实践，也令国内银行争相实践，但一些现实挑战也随之而来，比如：
- 银行自身架构复杂：银行机构受外部组织限制多、内部层级多且复杂，因此实现改革必将牵涉较多部门与层级，甚至需要自上而下的全系统改革。
- 对资金和人力投入相对谨慎：银行体系庞大，体验管理所需资金和人力成本高，因而决策更谨慎。在没有看到实际积极效果前难于全面推进。
- 从管理层到员工层的实施意愿未达成一致：银行的层级汇报和工作规范体系形成多年，而客户体验的改革需自上而下全员参与，需调动更多资源和积极性。
基于银行业体验改革面临的现状与挑战，Choiceform巧思科技全体验研究院认为：银行业的客户体验管理应分阶段逐步推进与落实，即：
首先从单一触点入手，快速直观看到成效后更利于体验管理的持续与深入推进；
再由点及线，基于部门协同落地体验整改与提升，既为前台服务改进提供支撑，也为后续全面推进积累经验；
最后是从全行业视角构建体验为基因的企业文化，形成战略规划自上而下、具体执行自下而上的双向驱动与良性循环。
03 银行业客户体验管理“三步走”
由于体验产生于客户，围绕体验开展的洞察、分析、整改与提升等动作都源于和客户的互动，因此，从直面客户的网点和服务职能部门首先开展客户体验管理十分必要。
在此阶段，基于量化管理、科学评定、提升体验管理效率与质量等多方面考量，我们认为有以下几项工作需尽快完善：
- 实现线上、线下的体验量化：针对网点与前台服务以及app，分别梳理关键指标体系，结合业务或渠道的不同指标层级开展调研与洞察。
- 提升体验感知效率：银行需升级收集客户体验反馈的工具，包括以系统对接形式实现app、公众号、外呼系统、短信平台等多渠道的问卷投放。
- 提升体验修复质效：通过预警/工单机制及时发现不佳体验，并及时跟进和解决。例如针对贷款服务满意度项目，系统可设置预警与工单触发规则，当评分低于预设分值则通过系统流转方式指派专人跟进。
- 提供权限与资源，赋能推进业务一线体验意识落地：基于客户体验数据与运营数据的融合分析，为银行规划体验整改流程、赋予员工行动资源提供精准指向。这既能消除多层级系统对一线员工执行质效的影响，同时也将促进员工贯彻体验思维处理问题的主动性。
- 建立体验整改后的评价制度，形成评价闭环：基于前期行动的评价反馈，不断改进以持续完善体验管理流程，从而形成对专项事件的自动化行动方案。
步骤2 服务职能部门和单一业务部门的联动
事实上，造成银行服务中客户体验不佳的原因并非完全由服务职能部门决定。比如客户跟服务部门投诉app功能不实用，客服只能平息客户情绪，而真正解决问题需要产品部门参与。由此，跨部门联动，是体验管理体系建立与完善的必然选择。
- 从客户旅程入手，基于业务搭建体验指标体系：围绕业务流程梳理关键客户旅程地图，能更直观呈现客户体验痛点、推进部门协同工作。此处，TX Journey软件可基于业务旅程，针对不同关键时刻设置互动内容与触发机制，从而了解客户体验数据。例如咨询、申请、审核、放款、还款等关键时刻，触发体验反馈邀请，并通过与客户的互动收集其在整个旅程中的感受。
- 多源数据融合与分析，建立部门间的客户体验洞察共识：为最大化发挥多源体验数据与运营数据的价值，需要实现以业务赋能为目标的数据融合分析与统一呈现。通过不同时间、地区/城市/项目、职能条线等维度的筛选，为部门共同推进体验管理工作，开始对比、下钻和深度洞察提供支持。
- 绘制服务蓝图，重塑部门工作内容与协同关系：以前述部门间数据洞察共识为前提，银行可针对具体业务场景的体验整改项目，重新梳理部门分工、规划协同关系等，以便项目有序开展并获得良好成效。基于客户旅程地图，服务蓝图将不断强化企业厘清业务重点、明确部门职责的能力。结合Choiceform巧思科技成熟的CEM软件系统作为支撑，将为银行业乃至各行业企业更高效内化体验思维、赋能经营创新。
步骤3 建立以客户为中心的企业文化
随着多部门、多业务条线体验实践逐步开展，建立以客户体验为内核的企业文化与制度，将有助于形成全行视角的客户体验管理闭环，进一步确保体验管理项目“多方参与、上下联动、分层整改、动态调优”。
本文整理自《银行业客户体验管理报告》，由Choiceform巧思科技全体验研究院汇编。如需更详细的「银行客户体验管理方案」或「完整版报告」，欢迎与我们联系！
