人才，都是带着伤疤剩下来的

去年年底，我提出了2023年的关键词：赚钱。

这一年，经济正在复苏，但摆在我们面前的困难依旧很多。那么如何才能战胜困难，打胜仗，打硬仗，打胜硬仗呢？

今天，一起来探讨一下。

三个找人观

要打胜仗，必须要有一个靠谱的团队，要找到好的人。

在找人方面，我给大家分享三个观点。

1.要舍得花时间找人

很多CEO总是跟我抱怨：“为什么我找不到好的人？”

我会问他：“那你会花多少时间来找人呢？”

他说，我没有亲自招聘，我把需求传达给了人力部门，让他们给我找。

你看，找不到合适的人，只说明了一点，就是你没有花足够的时间。

即便非常忙，对核心人才，一定要亲自招聘，因为没有人比你更知道，你想要什么样的人。

雷军值得我们学习，他很重视人才，所以花了大量的时间面试。在小米创办的第一年，他将80%的时间都用在了招人上。他曾面试一个人，两个月聊了10次。一次10个小时。

用他自己的话说，他找人不是三顾茅庐，而是三十顾茅庐。

成果也显而易见，小米7位创始人的豪华团队 ， 他们来自微软 、 金山 、 谷歌和摩托罗拉 ， 大多数人都管理过几百人的团队。

所以老板一定要花时间在人上面，勤奋一点。

2.开放的人才思维

作为老板或者高管，你也要有胸怀去找能超越自己的人。

有一句话说得好，没有完美的个人，只有完美的团队。

你不可能什么都会，什么都干得好。即便你是一个“完人”，但你的时间精力也不够用。

你是老板，很难有人在综合领域超过你。但你用他，他一定要在某一个领域比你强。

如果你找的都是各方面都不如自己的人，最后就会被累死。

我在用人时，如果他没有什么地方能超过我，我是不会要的。

你要清楚知道自己的优势和别人的优势，用人所长。在可控的范围内，容人所短，最终搭建好团队。

3.不要只找同类型的人

在找人时，还要避免只找同类型的人。

比如说你是一个执行力特别强的人，你不喜欢思维发散的人，就全招了执行力强的人。但事情一般都有两面性，他们执行力强，事事听安排，但强执行的背后，很可能他们缺少创新精神。

一个公司要做好，是集团军作战，达摩五指都要做好，产品、技术、销售、运营、品牌都不能落下。

而做好不同的事情的人，他们的特质是不一样的。如果公司全是一样的人，也会成为打胜仗的阻碍。

科学的管理机制

有靠谱的团队之后，还要有管理机制。

一家成熟的公司，必须以机制去管理，靠老板一个人驱动公司，不可持续。

管理的机制，一般来说分为三大类：

第一，是业务的管理机制。

比如说战略会该怎么开，如何拆解目标，如何建立跟踪体系，业务复盘会该怎么开，客户资源该怎么分配，提成制度怎么制定，业务的高压线制度该怎么定……

业务的管理机制，能让团队上下同欲，劲往一出使。也能上下同频，保持好的节奏。

第二，人才管理机制。

比如说每个层级晋升的标准是什么，能公开透明、能衡量吗？每个层级转岗的标准是什么？降级的标准是什么？

一个员工干得好不好，是否得到晋升，不是由主管说了算，也不是由老板说了算，而是制度说了算。

大家发现，在这个公司里，是公开透明的，有明确的标准，他能够看到自己的前途，在打仗的过程中，就敢拼命。

第三个，利益分配机制。

前线业务部门该怎么分钱？中后台该怎么分钱？股权该怎么分配……

管理说到底是管人性，每一个人来公司上班，还是有需求的。合理的利益分配制度，能更好的激励他。

你把钱分对了，管理一半的问题就解决了。

打胜仗的文化

要打胜仗，背后必须得有打胜仗的文化。

卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中提出，精神要素是战争中最重要的问题之一。

所以，要将打胜仗当成团建。在炮火的洗礼之下，打过仗、流过血，带着伤疤剩下来的人，无论是凝聚力还是战斗力，都会无比的强悍。这样的人才，才是真正的核心力量，组合在一起，就有了打胜仗的基因。

但在打胜仗时，还要做好这两方面的工作。

一方面，要做好激励。

每一次打胜仗，都要进行反馈。如果没有激励，干好干得差都一样，那他就没有动力了。

你有了反馈，他们也得到了自己所需要的，就会忘记过程中的痛苦，从而对下一次挑战充满期待，对胜利有着无限的渴望。

另一方面，要注入使命。

有一些公司同样把打胜仗当做团建，但发现员工们并不喜悦，没有感觉到快乐。

原因就在于他们总是给自己设置一个目标，一个转化率，一个GMV，然后不惜一切的冲到这个数字。

但他们忘掉了这个数字背后，本质上还是要给我们的客户创造价值。

如果不清楚完成这个目标的意义，只是达到一个数字，那么很难有成就感，这样的团建是没有灵魂的。没有魂，注定成不了能持续打胜仗的铁军。

所以要告诉他们使命和意义，以及做这一件事的价值。让他们认识到，打的这一场胜仗，是英雄般的旅程，从而让他们有使命感和成就感。

当攻克了一个又一个的难关，打胜仗的思想也就成为了一种信仰。

高明的领导者

除了以上三点，更重要的，是领导者自身的素养。

有一句话说得好：一将无能，累死三军。

如果领导者平庸，团队再好，资源再好，都不可能打胜仗。

对领导者来说，一定要具备这3个素养。

1.有信仰

什么是领导者的信仰？

你一定要有自己坚守的东西，你究竟在追求什么？你要成为什么样的人？你要做成什么样的事？

实际上就是你的使命、愿景和价值观。

使命，其实就是你的追求。

你追求有多大，其实能决定你走多远。

愿景，是你当下能看到的最远的远方。

愿景会驱动我们向前，我也常常说一句话，愿有多大，路有多长。

价值观本意是，什么是有价值的，什么是值得我们追求的，在一个组织里面有价值排序。在面对选择时，你把什么放在前面，优先选择什么。

为什么领导者的信仰这么重要？

有信仰，在遇到困难的时候，你才能坚持下去。当面对选择时，你才会敬畏。你也能释放出能量，吸引到优秀的人加入，一起去完成共同的使命。

2.有远见

什么是远见？

其实就是你的战略眼光。

战略指引的是方向，领导必须具备的是高于员工的战略眼光。要能看到别人看不到的机会，也要看到别人看不到的危险。

因为，你是领路人。你要做决策，要舍九取一。

你看得远，才能避开路上的陷阱和障碍，不至于让大家掉进坑里。

如果一个领导者没有战略眼光，没有大局观，只见树木不见森林，是很难有大的作为的。

而且，也没有人敢跟着你，因为看不到希望。

3.有定力

当做了判断后，还要有战略定力。

在追寻使命，实践战略的时候，会遇到无数的困难，你能坚持下去吗？

而且在路上，会遇到无数的诱惑。眼前的利益是唾手可得的，但未来的收益不确定，你怎么做选择？

没有定力，就容易变成一个机会主义者。看见别人在搞什么，你也跟着搞。到最后，新的事情做不好不说，还把自己最擅长的事情做失败了。

老板一定要有定力。以华为公司为例，如果没有任正非的战略定力，坚决不上市、不搞房地产，并持续加大研发投入，可能华为就无法每次都顺利度过危机，长成今天的样子。

当你选好要做一件事，有长期主义的心态，专注做，坚持做，才有可能成功。

最后总结一下，如何才能打造打胜仗、打硬仗、打胜硬仗的团队？

必须要有靠谱的团队，好的管理机制，打胜仗的文化。更重要的，是领导者的自我修炼，必须成为高明的将帅。