导入质量管理软件(QMS)的步骤
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企业数字化已经不是一个陌生的词汇。不论规模大小，有些企业已经进行过一些数字化的项目，对于如何进行数字化也有了自己的一些经验以及心得，但更多的企业正在准备或者处于观望状态，对于如何进行数字化，有点大姑娘上轿头一回，多多少少会有些不知道从何下手的感觉。
导入软件不像是购买了一个不大的设备，或者一个培训，影响相对来说涉及到的人员会少一些，亦或是暂时性影响，觉得不满意，可以随时喊停或者更换掉，成本和精力投入不会太高。但是导入系统就不一样了，不仅仅是导入软件本身，更多的是在系统导入过程中对流程操作习惯等进行改变，涉及到的人会比较广，而且一旦有了数据，那么更换起来的成本会更高。作为企业数字化的一部分--导入质量管理软件，当然也是一样。
很多公司都在人数以及职能方面扩充自己的IT团队，IT不再是帮大家装装电脑，布置一下电话线等这样支持性的工作，更多的是作为公司业务职能的一部分来进行价值创造。但无论如何，如果在导入系统前，能够知道一些数字化成功的企业都是如何导入质量软件的或者需要哪些步骤，虽然不一定可以全搬照抄，但至少可以借鉴一下，少交点学费也是好的。
导入质量管理软件之五步法
导入质量管理软件基本可以分为五步：规划设计，需求收集，购买决策，系统实施以及上线使用。当然了，导入其他工业软件也可以作为参考。
第一步 规划设计
千里之行，始于规划。需要进行业务规划，数据规划，技术规划，流程规划等等。
规划的第一步就是选人。
企业数字化建设一定是一把手工程。所以毫无疑问，企业的负责人必须是最大的负责人。
说数字化是一把手工程，不仅仅因为进行数字化需要资源的投入，而且需要跨部门人员的协调，以及可能涉及到公司业务流程的更改，甚至会影响到个别人的利益。如果一把手仅仅是象征性的支持（support），那么失败率就会很高。当然不是说需要一把手事事亲力亲为，但需要是最终的负责人。
企业数字化更多的是一种思维方式的改变
企业实行数字化质量管理建设，其实是一场变革，是对现有操作方式，更是对员工思维方式的改变，绝对不仅仅是导入一个软件。软件只是工具，更多的是对企业人员思维方式，做事流程的改变。所以不免会改变现有部分人员的舒适区或者某些利益。那么当公司选择参与质量数字化的主要人员，必须是熟悉业务，并且是支持数字化的人，否则很难推行下去，企业一把手既然下定决心进行数字化变革，就需要有足够的心理准备与魄力。要么换思维，要么换人。不仅仅是在规划阶段，在整个数字化过程中都要如此。
就像我们的一个客户，企业负责人非常想进行数字化建设，但因为质量经理担心导入了系统后老板就什么都知道了，所以总是以忙为理由阻碍数字化项目的进程，为了一己私利，不惜以牺牲整个公司的未来竞争力与存活空间为代价。
同时，如果参与质量数字化的项目人员中至少有一部分人有一些最起码的IT知识或者数字化经验，那么也会很有帮助，一是方便交流，还有就是如果选择的是外部数字化质量管理软件，那么也更容易进行判断软件的好坏或者不那么容易被蒙骗。就像某在华德资企业，在SAP与云质QMS进行检验对接时，按照正常流程,质量人员在QMS检验完成以后会将来料检验结果回传给SAP，SAP根据QMS回传结果进行对应入库操作，以及其他部门能够及时得到通知，以便进行相应的业务需求操作。但是该公司SAP系统负责人被SAP实施商告知，当不合格时，不需要将结果返回，完全不管生产计划部门，采购或者财务部门是否需要及时知道该信息，理由是这个通知会占用服务器的空间，导致系统会变慢！这个思路就像是地球上因为多了一粒灰尘，然后变得太重就不能正常自转了，如此荒谬，该公司的SAP负责人竟然还对此深信不疑。
或者有的ERP公司为了让客户使用自己的QMS，忽悠客户说，你买别的QMS还得和我的ERP对接，实现起来技术上很麻烦。稍微懂一点的人就知道，现在的大多数成熟系统都有现成的API，互相调用一下就可以了，多数情况下对接起来非常容易。这家软件厂商其实是为了借助这个客户的力量进行所谓的QMS产品开发，但又不能直说，最后的结果是开发了一个功能上缺胳膊少腿的QMS，然后QMS这个团队还得和ERP团队进行各种沟通进行对接。当然，这样的伎俩只能忽悠完全没有经验的客户，稍微有点经验的客户，早就把这样的厂商拉黑，鄙视的目光有多远，就让他滚多远了。
选完了领导和团队，那么就是对于公司数字化质量管理软件的正式规划了。
正式规划可以简要分为三个方面：
首先是制定希望达到或者完成什么样的企业业务目标。
这个直接决定了后续需求的实现。方向如果错了，那么做什么都是错的。比如公司希望提高客户满意度，能够进行全供应链全景追溯，那么当有些一线员工提出希望加快检验数据录入速度，希望系统自动生成在规格区间的数据时，就知道这需求有多么荒谬了。当然在可能的情况下提高一线员工的工作效率是合理的，但是不能以违背公司的原则和业务目标为代价。
第二个就是根据企业业务目标进行质量数字化架构的规划。
在规划时，首先要考虑到进行数字化的范围。是针对从供应商到内部生产，再到客户的全供应链质量管理，还是仅仅针对局部质量管理流程？
其次是要考虑到QMS与其它系统的交互以及功能的切割。不可能靠一套系统实现全部的功能，但现今社会又不允许一个系统孤岛式的存在。控制边界不仅仅是业务流程的需要，更是与内心欲望的一场斗争。各负其职，并且系统之间进行有效对接，做到高内聚低耦合，才能够最大程度保证系统的有效运行以及发挥系统的最大效率。例如，让QMS做库存管理就不是一个好主意，专业的QMS乙方可以开发出一个很简单的库存管理，但终究比不过专业的WMS软件。就好比，失去双腿的人通常可以用强健的双臂做部分代偿，但无论如何粗壮的双臂也比不过正常的双腿，让专业的软件做专业的事也是这个道理。
还有就是字段语言的统一。很难想象同一个东西在不同的系统叫的名称不一样，当一个用户需要用到多个系统，或者管理层开会时，大脑需要时刻进行名称的来回切换，这是多么的烧脑。比如有些公司原有系统都将物料代码叫SAP号，或者品号，那么新来一个QMS系统叫物料号，可能很多人就分不清楚了。
规划的第三个就是钱。
这个没必要多说。虽然这个数值大概率会有波动，但对于公司运营来说，大概的预算还是有必要做一下的。最终的费用会受到需求的影响，以及是内部开发，还是外部购买，外部购买还分为买的定制开发软件还是标准产品。对于中小企业来说需要花费的数额可能从几万块到几百万不等。当然了，对于公司来说，绝对不能仅仅考虑软件本身的价格，应该考虑的是TCO(Total Cost of Ownership)，即总拥有成本。这个方面来说，导入软件系统与购买设备是类似的。除了软件的购买成本，有可能还需要购买服务器，甚至机房等，同时还要考虑到内部公司人员的投入，实施以及后续的运维等等。
第二步 需求收集
需求收集包含两方面：
一个是所有相关用户需要实现功能的需求信息的收集与梳理。
用户需求收集与梳理当然有一套逻辑以及方法论。但总体上来说是找到所有相关用户以及利益相关者、选出用户代表，收集需求信息，对需求进行优先级排序（可以根据需求对于业务影响程度以及紧急程度来计算），选出需要实现的需求。这样不仅可以合理安排资源，先解决最主要的问题，不追求一步做到完美，还有就是有些当初提的需求，等后来慢慢发现其实可能根本就不需要。就像进行过人生中第一套房子装修的人肯定深有感触，当初想了很多，花了很多钱，但是等住进去后发现，很多东西根本没什么用，更糟糕的是，该做的却没有做，造成很大麻烦。
这一步的难点在于很少有业务人员能够把需求一次有条理的提出来并且梳理清楚。如果这一步说不清楚，后续今天提一个需求，明天再提一个，后天其他部门提一个，谁都没错，但对于软件架构设计以及开发来说可能就会是一场灾难。还有就是有些需求之间是互相冲突的，根本没法实现。
第二个就是业务背后逻辑的收集。
如果企业选择的是定制开发软件，业务逻辑的梳理与实现直接决定着产品能否开发成功，以及软件能否上线使用。进行数字化质量建设，绝对不仅仅是将纸质记录变成电子记录，更多的是将业务流程化，流程在线化。那么就需要将业务规则、流程逻辑梳理清楚，才能够进行流程化处理。
当然，如果企业最后选择的是市场上的标准产品（COTS），这一步骤可以轻松很多。如果该款标准产品可以进行灵活配置，并且已经融合了制造行业质量管理流程的最佳实践，那么企业完全可以采用拿来主义。省去大把时间与内部资源进行需求收集梳理，并且可以大大降低项目失败的风险。就像华为当初找IBM当顾问，对内部的要求就是，学习先进流程，先僵化，再优化，后固化。
这一步有两点需要特别注意。
一是需要格外注意级别不高的员工所提的需求。
这里不是将人分等级或者某种歧视，但确实因为所做工作级别的原因，会造成思路的高度，全局观的差异，造成所提的要求可能是完全出于个人或者极小部分的局部利益，会影响到大局的规划以及实现，其实就是某种程度的伪需求，而这种需求很多时候不太容易分辨，毕竟披着“合理”的外衣。如果全部的需求完全放任由基层员工提出，就类似让10岁的小孩进入超市，让其为一个家庭制定采购清单。巧克力，玩具肯定是有价值的，但一个家庭的采购绝对不能只有巧克力和玩具。
还有就是很多人提出来的“需求”，其实是解决方案。
头脑风暴没错，但需要非常小心的进行分辨以及采纳。否则，如果把用户提的所谓“需求”-实则是解决方案，来进行软件的需求收集进而进行产品设计以及实现，那么这样的系统最后垒出来的连鸡窝都不如，屎上雕花，you can you up。
第三步 购买决策
根据质量数字化的需求，公司内部能力（业务逻辑梳理能力以及IT开发能力），市场供应情况，综合考虑做出购买决策。简单来说就是到底是自己做还是买别人的；如果买，那么找人定制开发还是买已经开发好的标准产品；以及产品选型，到底买哪一家的，是选择ERP等系统集成的质量管理功能还是说使用专业的质量管理软件。
这方面已经有一些相关的分析文章，在此不做赘述。
《质量管理系统(QMS)-6.自己开发,外包还是购买产品?》
《云质观点-质量管理系统(QMS)-4.企业如何选择质量管理软件?》
《评估质量管理软件系统(QMS)试金石--试用，试用，还是试用!》
《西门子MES里面有质量模块，为什么还要收购质量管理软件（QMS）?》
每家企业的实际情况不一样，需要解决的问题也千差万别，甚至同一个企业今天需要解决的问题和明天要解决的问题也不一样，所以可能各自的选择也不一样。
对于中小企业而言，如果企业有一定开发资源，内部能够梳理流程以及逻辑，并且公司业务比较简单，对系统要求不高的情况下，可以考虑自研，或者用低代码搭建，基本上可以实现表单登记以及简单流程管理，实时数据统计分析。弊端就是无法做的很深，很难实现不同业务的内部串联。基本上是可以实现简单的记录无纸化，以及浅层次的数据实时呈现功能，可以快速地适应一时之需。但这个很难是长久之计，一是公司的需求会断断续续的提出来给IT部门，还有就是公司一定是不断发展，对于质量管理要求也越来越高，所以无论是用低代码还是纯代码开发，都只能是暂时性的措施。如果业务比较复杂，对于业务流程化有所要求，那么没必要多想，还是购买标准产品比较好。综合费用低，并且上线成功率高。
对于选择购买软件，那么有些人习惯要求厂商能够提供一些客户案例现场参观。这个方法不能说不好，但这更多的是传统上定制开发为主的时期遗留下来的习惯，想要验证一下定制开发软件厂商的水平。但是这里有几个问题：
1. 每家企业不一样，适合别人家的，但不一定适合你家。别人用的好，不代表你能用的好。反之亦然。很多世界500强公司用的是SAP，并且公司业务越来越好，但也有公司导入SAP，花了好几个亿的美刀，结果系统还是用不起来，并且企业还倒闭了
2. 每家企业的业务梳理能力不一样，那开发出来的软件效果就完全不一样
3. 能够带你去参观的，肯定是厂商认为合作比较好的，不可能带你去一家使用效果不好的，除非他傻，并且认为你也很傻
其实要想验证一款软件是不是适合，最好也是最快的办法就是-试用。是骡子是马拉出来遛遛你不就知道了吗？如果一款产品你拿过来试用，按照企业实际情况进行操作，一下子就可以知道好不好用，满不满足要求了，你何必去管别人家怎么用的呢？大家都应该是文化人，郑人买履，小马过河的故事我就不复制黏贴了。
对于大企业，很不幸，到目前为止，失败率很高，也没有太好的解决办法，很难有标准产品能够符合大企业的要求。定制开发软件想要成功不仅需要企业自身掌握一定的IT知识，而且更需要提供定制开发的软件厂商也要有足够的制造企业行业知识以及IT技术，但这就很难找。非要提点建议的话，那么就是控制需求，找个容易的突破点，先积累点经验，找个靠谱一点的厂商，更主要的就是每天早中晚各一炷香吧。具体分析也可以参考文章《云质QMS说质量 - 8 颠覆你的认知，中小型企业数字化转型更容易成功》。
第四步 系统实施
如果选择的是定制开发，那么这一步最大的工作量就是进行详细的调研，系统的设计，开发与调试。
如果系统已经开发完成，或者是选择的成熟标准QMS产品，那么在这一步就是由产品提供方进行软件的使用培训。时间上可能从几天到几个月不等。现在也有的企业因为用的软件越来越多，对使用软件越来越有感觉，自己摸索几下就会用了，所以越来越多的企业选择不用厂商来实施。几天就可以上线使用，企业也可以节省下实施的费用。但这个有两个前提，一是企业使用过一些ERP，OA等软件，虽然软件功能不同，但对于大致软件逻辑很熟，自己可以摸索出来。更主要的是第二点，就是这款QMS软件本身设计上能够让质量人员容易理解，质量人员一看就有一种很熟悉的感觉。只有这样，业务人员才能够快速收集主数据等信息，根据自己的实际情况，能够快速将资料导入系统，并进行对应的配置以满足需求。
在这一步有几点需要注意：
1. 企业不会因为导入一个新系统让生产停下来，所以会选择局部人员先参加培训，然后逐步推行到其他人员，所以先选出来参加培训使用系统的人应该对本身业务很熟悉，新知识接收能力比较强，并且有些基本的IT知识，至少电脑操作熟练。
2. 专注度很重要。固然是不能耽误企业生产，但也不能参加培训的人来了一下跑掉了，不知道什么时候回来，或者不断的换人，那会大大影响培训的效果。如果安排好了培训计划，那么就要严格遵守，除非特殊情况，否则不允许随意变更，不论人还是时间。根据公司规模以及业务形式，要在其中选择几个员工作为关键用户，并且将系统导入作为工作的一个重要部分来完成，作为个人KPI考核的一项，才能够保证好的实施效果，否则再好的软件，用得不对，效果也会大打折扣。
3. 软件厂商实施人员很重要。因为是工业软件，所以软件本身不重要，重要的是制造企业的知识。标准QMS产品基本上是通过配置来适应不同企业，不同行业的现场实际使用情况。所以一定要求来提供培训实施的人员要有足够的制造企业质量管理工作经验，才能够很好的与用户进行同种语言的交流、行业经验的分享、系统的合理配置，这个实施过程本身绝对不仅仅是教用户怎么操作软件。否则照本宣科，生搬硬套就可能导致系统无法真正使用或者需要不断地返工。这个现象很普遍，包括已经非常成熟的ERP软件，SAP很多实施商，找的实施人员是刚毕业的大学生，拉来培训几天PPT，一天工厂没去过，就敢给企业去实施，你细品。甚至有些企业说，有些企业实施费用很便宜，一个人一天才一两千块。一分钱一分货，你再品。
4. 逐步导入，逐步上线。系统导入的过程就是一个对内部流程，基础资料优化的过程，如果不管三七二十一，一下子把资料都导入了，一起上线，发现有问题再重新来过，那么可能就比较麻烦。就像某一个注塑行业企业，生产的两个塑料件每天首件需要进行匹配性测试，并且这两种匹配的零件又是多模多穴，排列组合有1万多种。按照当初的检验标准，完成一组测试需要一个月。无论从经济性角度还是可实现性角度来说，都是不可能的。那么导入系统过程中发现了这个问题，及时将之进行优化，否则如果几万个检验标准都做完导入系统，再进行变更，就会多花费很多精力。
5. 控制需求很重要。不排除在实施过程中，企业发现之前没有意识到的需求，那么这个时候可能会提出来。这就需要双方项目对接人员，以及公司决策人员很好的控制需求。如果不是万不得已的需求（可根据需求的重要度，紧急度，以及需求能够带来的收益进行评估，前文提到的优先级），最好不要在这个时候来实现，以免打断了正常的项目节奏。因为如果这个需求足够重要且紧急，在需求收集阶段被遗漏掉的可能性是非常低的。可以在系统上线以后，再评估这个需求是否需要实现以及何时进行实现。
6. 最后一点在一部分企业不会成为任何问题，但却有企业折腾两年也不消停的情况。就是当QMS系统需要与其他系统（比如ERP等）进行对接。如果对方项目人员以及IT人员对于企业业务逻辑不熟悉或者IT技术水平比较低，那么对接可能会出现各种问题。所以一方面企业无论选择何种工业软件时，都需要提供方有足够的制造业经验以及IT水平，另一方面就是两方或者三方针对对接方案进行充分沟通，毕竟专业的QMS厂商可以提供很多成熟方案进行参考。就像某一个QMS与ERP进行检验对接项目中，ERP方对接人员在收到QMS返回的检验批不合格结果以后，本应该全部进行退货处理，结果ERP方竟然仅仅将检验发现的不合格品做退货处理，其余的产品都给入合格品仓库了！这个凡是有一丁点制造企业知识的人都不会犯的错误。
第五步 上线使用
如前文所提，这一步和第四步是有交叉的。
那么上线完成是不是就万事大吉，打完收工了呢？正好相反，上线才是真正的开始。
第一， 通过系统上线使用，可能发现一些新的需求或者前期遗留下来未实现的需求，企业可以根据情况进行评估，是否以二开升级来实现。
第二， 刚开始不免有些人不太习惯新的流程新的工具。那么就需要有人监督大家使用。如果不是逻辑有问题，说不习惯的，就不是问题。习惯都是养成的。换一种工具，基本上都有一个适应的过程，用几天，最多两周新的习惯也就养成了。旧的不去新的不来，有时候喜新厌旧其实挺香的。
第三， 这一步是最重要的。上系统只是一个工具和手段，绝对不是目的。虽然在系统的导入过程中已经做了一些优化，但更多的是随着系统的使用，让系统中提供的实时全量数据帮助企业高效进行质量进行改善，这才是系统的真正作用。但这个质量的改善，绝对不仅仅是产品质量的改善，还包括数据质量以及流程质量，而这个是周而复始的过程。
对于产品质量，这个大家都不陌生。质量以及管理人员一旦第一时间拿到质量分析数据，那么就可以将宝贵时间快速投入到质量改善之中。但如果希望很好地做到产品质量管理与改善，还离不开数据质量与流程质量的管理。
数据质量，就是数据本身的质量。数据只有转化成信息才会有用。但如果数据本身有问题，那么可能不但没有帮助还可能起到相反的效果。这个数据质量问题产生可能由多方面原因造成，比如采集的数据类型不对（一般来说计量型数据比计数性数据提供的信息更准确，信息也也会更多）；设备精度或者分辨力不够，导致测量的数据没有体现出结果之间的差异；测量人员或者环境影响，导致测量的数据离真值差距太远；个别测量人员有意为之，填写了假数据或者没有很好的记录数据；数据誊写过程中抄录错误，这个在传统方式中非常普遍，以及数据采集个数等问题。QMS系统通过合理的标准配置，流程式的管理，设备的对接等手段，可以在很大程度上解决数据质量问题。为企业的行动与决策提供更加可靠，更加有价值的信息。
流程质量，这个是最容易被忽视或者很多人还没意识到的方面。但却是在质量管理中非常重要也是很多企业亟需解决的问题。传统质量管理方式，很难将质量管理活动进行流程化，只能是互相割裂的一段一段的进行处理，那么就很难保证流程的质量。还是举例子，比如对于大多数公司来料检验来说，收到供应商送货以后，会有仓库收货人员打印单子通知检验人员检验，检验员拿到单子进行物料检验，检验合格一个或者多个物料以后，微信或者口头通知仓库人员进行相应入库处理，如果检验不合格，那么会填写不合格品登记单，然后将物料放入特定区域进行待处理。MRB小组针对待处理的物料，根据不合格情况、物料需求紧急度等情况，提出处理建议，比如让步接收，然后将单子交给或者微信发给相关人员进行审批，审批通过后，再进行对应的物料入库操作，如果需要供应商进行纠正预防，还需要SQE收集信息，发给供应商，要求供应商进行整改，SQE可能需要与供应商进行多次沟通以及确认，完成纠正预防动作，算是完成一个闭环。这样的事情可能每天发生多次。但传统手段，需要多次填写单据以及启动对应的操作，如何保证各个步骤之间能够按时衔接上？如何管控每一步骤按时完成？如何保证需要的步骤都进行了操作，而不是偷工减料？如果没有按时完成，谁来提醒？可想而知，这个流程质量会有多差了。曾有企业老板发现仓库角落里放着两年前检验发现的不合格品，一直没人处理；也有太多人苦恼于发出去的整改要求没人搭理或者没有按时完成，不免造成更多的不合格品一再发生。但是通过QMS系统，系统可以自动通知检验员去执行检验任务，自动登记不合格品，根据规则自动或者手工启动不合格品处理流程，自动触发审批，按照要求直接启动纠正预防，在线监控执行的进展以及完成情况，真正实现业务流程化，流程在线化。效率可以提高10倍，流程的执行情况一目了然，大大的提高流程的质量以及进行正确及时的反馈，进而更好的保证产品质量。
第四， 对于企业项目组成员进行表扬与奖励，别问我为什么，不想多解释，大家都是人。
对于大部分公司来说，基本需要经过这五个步骤（规划设计，需求收集，购买决策，系统实施以及上线使用）进行质量管理软件的导入。有的公司快一点，有的公司可能慢一点。如果定制开发或者自己代码开发的，时间会长，并且是长很多，而且最终结局基本上是要重新来过，重新导入QMS产品。我们已经遇到太多太多企业自研QMS失败的案例，基本上就是一堆表单的堆积，数据在各个模块之间还需要人工传递，很多数据还是无法统计，也不准确。QMS外包项目的失败现象则是系统被放置在一边，无人使用。但也不用怕，就像本文一开头说的，走到这一步也算是有经验了，那么下次你就知道怎么做了。
