质量管理工具之系统图
1. 系统图的定义
系统图（Systematization Diagram），就是为了达成目标或解决问题，把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
系统图能将事物或现象分解成树枝状，故也称树形图(Tree diagram)。
系统图可以表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施，形成一种树枝状示图，所以系统图也是一种倒立树状逻辑因果关系图。
因为系统图简单、直观，可以形象地将繁杂的流程一目了然地展现出来，目前在企业界被广泛应用，如质量管理因果图分析、质量保证体系建立、质量管理措施开展等，都可以使用系统图进行拓展分析。
当某一质量目标难以达成，一时之间想不出好的方法，或某一客户质量抱怨频发，都是同一类问题，却又找不到根本原因，在这种情况下，就可以使用系统图，把复杂的问题简单化，结合其它质量工具，最终找到解决问题的根本原因。
在企业的经营管理过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一种手段，又需要考虑它下一级的相应手段。这样上一级的手段，就是下一级手段的目的。这种为了达到某种目的和所采取的手段按照顺序层层展开，直到可以采取措施的方法，就是系统图（树图）的工作原理。
通过绘制成系统图，就能对问题有一个全面的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。
2. 系统图的形式和类型
不考虑解决问题的方式，可以将系统图的形状归结为两种，即单侧展开型和宝塔展开型。万法归一，其实两种图形是一致的，无论是横向展开还是纵向展开，最终目标都是找到解决问题的方法。
1) 单侧展开型(自左向右)
2) 宝塔展开型(自上而下)
系统图通常以【目的—方法】或【结果一原因】层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。根据这两种情况，可以将系统图分为两类：对策型（或称因素展开型）及原因型（或称措施展开型）。
2.2.1 对策型系统图
对策型系统图以“目的-方法”形式进行展开，设定目的、目标、结果等要达到的终点，将所应用的手段和方法依次展开，以达到这个终点。例如问题是“如何提升员工满意度？”，则开始发问“如何达成此目的？有哪些方法？”。
经企业内部员工代表头脑风暴讨论后发现有如下方法：减少加班时间，改善食堂饭菜质量，推行绩效奖励制度等，称为一次方法；
再将“减少加班时间”等一次方法展开，继续发问”有哪些方法可以减少加班时间？”，以此得到二次方法；
后续同样就每项二次方法再转换成为目的，进一步展开成三次方法。
这样层层展开，最后建立完成对策型系统图。
2.2.2 原因型系统图
原因型系统图以“结果-原因”方式进行展开。例如，问题“为何某产品废品率突然提高？”，进而提出问题“导致废品率突然提高的原因有哪些？”。
经持续改进小组分析讨论发现原因是：人力不足，新进人员多，新员工操作不熟练等；
接下来以“人力不足、新进人员多，新员工操作不熟练”等为结果，分别再追问为何形成此结果？原因又有哪些？”；
其中“人力不足”的原因分解为：招聘困难，人员素质不够等；
继续展开，同样就每项本次原因展开成下次原因，最后建立完成原因型系统图。
3. 系统图的特点
在解决问题的过程中，无论是使用8D、A3还是其它质量工具，每个阶段都可以应用系统图，这是系统图的优势。但是最重要的是在“制定对策″的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们进一步制定对策。
系统图的特点有：
1）图形表达，简洁直观，易于对事项进行展开；
2）系统分析，全方位问题解决，避免出现遗漏；
3）思考具有逻辑性，不会偏离主题；
4）避免主观判断，协调归纳各方意见，容易达成共识且较具说服力；
5）可与因果图结合使用，更迅速有效地找出问题根源；
6）易于找到合适的方法和/或工具；
7）对于涉及范围较广或比较复杂的项目或目标，效果更突出，很容易将目标分层展开等。
4. 系统图的适用范围
无论在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事件，这些复杂的事件都可以通过系统图进行分析并寻求解决方案。
企业管理活动中，下面这些方面（但不限于）可以经常用到系统图：
1）每年质量目标策划时，将目标层层分解，系统展开，落实到各个组织架构层级；
2）策划或更新质量保证体系时，将各部门质量职能展开，可进一步开展质量保证活动，以明确部门职能，消除“灰色”地带；
3）项目管理或流程管理中，将项目或流程任务及目标分解，落实至可实施的作业活动；
4）开发新产品时，在总体设计时进行系统展开，以满足客户要求；
5）在持续改进项目中，如改进某客户的TQC时，分析、制订相应措施，并找出、落实重点措施；
6）在处理质量抱怨和非质量抱怨（服务类抱怨）方面，有利于找出主要原因，采取相应措施等；
7）工序分析时，对质量特性按照产品特性和过程特性的主导因素进行展开；
8）企业管理中的重要或瓶颈问题，通过系统展开寻找突破口；
在系统图的实际应用中，应注意下列事项：
1）系统图中下一级使用的方法和工具应具体规定，并提出实施对策和行动计划；
2）针对性的改善对策需要进行充分评估，以确保改善对策的有效性；
3）可与因果图、矩阵图等结合使用；
从PDCA的角度，系统图的应用总结如下：
5. 系统图的应用步骤
既然系统图是企业管理人员不可缺少的思考方法，对于明确管理重点、找出改进方法和手段十分有效，那么遇到具体问题时，想使用系统图，应当如何做呢？
系统图由方框和箭头构成，具体做法是把要达到的目的、目标所需要的手段、方法按照系统逐层展开，由此掌握问题的全貌，进一步明确问题的重点，最终找出欲达到目的的手段。
为了达到某种目的、目标，需要考虑及选择相应手段，同时为了实施这一手段又必须考虑下一级相应手段，这样，前一级手段就成为后一级手段的行动目的，如树枝状层层展开，就形成系统图(树图）。
系统图的绘制程序包括：
（1）确定目的和目标。
要识别所设定目的和目标的限制条件，同时根据更高一级的目的、目标来判定这一级目的、目标是否可行。一般来说，目的比目标更加宏观，目标比目的更加具体、可衡量。可以用5W2H进行提问，比如：
要达成什么样的目的和目标？
为什么要达到此目的和目标？
需要什么资源？包括人员、设施等；
注意事项及条件有哪些？
（2）提出手段、方法和措施。
利用头脑风暴法等工具，可以将手段、方法和措施写在卡片上，尽可能集思广益，提出实现目的的各种手段、方法、措施。
（3）评价手段、方法和措施，决定取舍。
考察所找出的手段、方法、措施是否得当，决定下一步应保留和舍弃的手段、方法和措施。可采用一些符号来表示评价的结果，例如：X代表不可行，O表示可行等。
（4）制作系统图。
把上述第一步中确定的目的和目标置于系统图的左侧或上端,然后将为了达到与这一目的和目标所必要的手段、方法和措施之间的关系连接起来。
在连接的过程中仔细分析，考虑各因素之间的逻辑关系，以类似于5WHY形式不断进行提问：
为了达到这一确定的目的和目标，应采用什么手段、方法和措施呢？
如果再把这种手段、方法和措施作为“目的”，那么为了达此“目的”还须进一步采用怎样的手段、方法和措施呢？
实施这些手段、方法和措施或其中一部分，是否能够真正达到上级的“手段”或“目的”？
（5）制订实施计划。
根据被研究或考察的对象制订实施计划。这时要将系统图中最低一级的措施和手段进一步精炼且具体化，进行有效性评估，确定目的和目标能否充分实现，并落实实施内容和任务、责任人、完成时间和进度计划、需要的资源等事项。
可以定义实施手段、方法和措施的评估表，以保证评估的有效性。
系统图目前在许多组织中得到了广泛运用，其应用步骤可以分解为以下9项：
（1）组建团队。
选择有经验、有能力或有知识的团队成员。
（2）确定目标。
明确应达到的最终目的(或目标)，当然首先应论证“为什么要完成这样的目的(或目标)。”突出表达期待达成的目标或需要解决的问题，以简洁，精炼的语句进行描述，重要的是易于清楚地理解目标或问题的含义。
（3）列出限制条件。
限制条件可包括5MIE及事、时，地、物、费用、方法等，并分类表示。此举可使问题更明朗，而对策也更能根据这些限制条件找出来。
（4）第一次展开。
讨论、分析、找出达成目的和目标的手段、方法和措施，将可能的手段、方法和措施写在卡片上，此方法类似于对策型鱼骨图中的大要因。
（5）第二次展开。
将第一次展开所产生的手段、方法和措施作为目的，分析为了达成这一目的有哪些手段、方法和措施可以采纳和使用。分析讨论后，将它们写在卡片上，这一过程称之为第二次方法展开。
（6）进一步展开。
以与上述同样的过程，将第二次手段、方法和措施作为目的，进行第三次展开，并如此不断地往下展开，直到得出结论，得到具体、可落实的行动面且可以在日常管理活动中加以考核。
当无法区分高级和低级时，可以采取广泛收集各类手段、方法和措施，然后用亲和图法进行层次整理。
（7）评估实施方法。
经过团队的充分讨论，达成共识，将最后一次展开的各种手段、方法和措施依重要性、可行性、紧急性、经济性、有效性、效果、成本、时间、顾客需求等维度进行评价，制作实施方法评价表，可以用分数（例如1分~5分）表示评价结果。
（8）分析沉淀。
展示系统图，将初步的卡片与评价表贴在白板上，或发给团队成员，经过一段时间之后，再集合团队成员做一次梳理和检查，考察是否有透漏或需要修正之处。
（9）完成系统图。
系统图制作完成后需填入一些必要的事项及解释条款，最好填写完成的时间节点、团队成员等。
一般系统图展开三次，手段对策已相当具体，展开对策必须评估，再从其中选出数个要采用实施的对策，其他未被采用的对策可暂时搁置，但千万不可消除丢弃，以备日后需要时可再用。
评估所采取的手段、方法和措施是否恰当，以决定舍取，可以用O、△、X等符号表示。（O - 表示可以实施；△ - 表示尚不能确定是否可以实施，需进一步调查。X - 表示不可行。）
对属于△的手段应再次通过调查和试验，将其转化为O或X。
评估时应注意：
a. 不可用肤浅的见解评价，即不能简单地决定，要有论证过程，说清楚为什么取舍。
b.否定一些手段、方法、措施时特别要慎重，要注意二次展开，要研究建议的内涵，尽可能转化为可实施的手段、方法、措施。
c.评价过程中产生的新设想，要补充到原有手段、方法、措施之中去，使其更加完善。
6. 系统图的补充说明
系统图是来自于横跨各个学科的系统科学的一个分支：系统分析方法。系统科学从系统的着眼点或角度去研究和考察整个客观世界，科学思维方式由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”，通过系统目标、要素、环境、资源和管理分析，可以准确、深刻地诊断、揭示问题及起因，有效地提出对应的解决方案。
（1）整体性。
元素是构成系统整体的前提和基础。没有部分就没有整体；离开了整体，这些元素也就失去了作为整体组成部分的意义。系统不是各个元素的简单相加，系统的整体功能是各个组成元素在孤立的状况下所达不到的。
（2）目的性。
不同系统的区别标志是其实现某种功能的目的。其目的可以通过更具体的目标来体现。系统的多个目标不一定完全一致，甚至有可能相互矛盾，这就需要协调、寻求折中或平衡，以获得最佳的整体效果。
（3）层次性。
可以将系统分解为一系列的、存在一定层次结构的子系统。各个层次具有独自的功能，通过相互作用、相互联系而共同完成系统的整体功能。
（4）相关性。
系统内各个元素之间存在着相互制约、相互影响、相互依赖的特定关系。
（5）环境适应性。
系统功能和元素会受到外界环境变化的影响。系统具有适应环境改变，保持功能稳定的特性。
根据系统的基本特征及本质，可以将系统分析划分为5个方面：
（1）整体分析。
任何系统都是由众多的子系统及下层的单元和元素构成的。组成的系统的功能、性质与运行规律不同于其各个组成部分独立时的状态，整体体现了各个组成要素所没有的新状态。其核心是通过局部最优化，经过协调得到整体最优。
（2）结构分析。
系统要素不同于排列组合，可能形成完全不同的特征、功能与性质。寻求系统合理结构的方法或途径，找出系统构成上的整体性、相关性、层次性和环境适应性等特征，获得系统在组成因素和互相关联的分布上达到最优的结合及输出。
（3）层次分析。
可以从纵向把系统划分为若干等级，横向又可以分为若干相互联系、相互制约且各自独立的平行部分。结构的层次性是系统发挥最佳功能的前提条件，是连续性和稳定性的重要保证。
（4）相关分析。
整体系统的各要素相互作用、相互依存。其中一项发生变化，会影响其他要素要素的改变必然改变整体系统，系统的改变引起环境的变化，反之亦然。系统发展具有协同性及各部分发展变化的同步性。
（5）环境分析。
系统与环境不断交换着信息、能量和物质，使系统适应着环境，环境影响、制约甚至决定系统的功能与性质，系统的存在和发展也改变着其周围的环境。
1）帮助人们理解需要研究的系统及对不同的系统加以比较；
2）鼓励人们对系统的不同部分进行同步研究；
3）使人们注意系统中的结构和层次的特点；
4）开拓新的研究领域，增加新的知识；
5）突出未知领域的探索，使人们从过去和现在的基础上了解未来；
6）使人们转换视角，从不同角度看问题；
7）迫使人们在考虑目标和解决问题的要求时，也同时注意考虑协调、控制、分析水平和贯彻执行的问题；
8）诱导新的发现，注意进行从目的到手段的全面调查等。
（1）明确问题，确立目标。
明确要解决的问题以及其性质、关键和重点，划定问题边界和范围，了解其历史、现状和发展趋势，在此基础上设立系统目标。
多目标时要考虑各个目标的协调，还要关注目标的经济性、可行性和整体性。
（2）收集资料，分析问题。
广泛收集与之相关的信息资料，在此基础上找出内、外部组成要素及其地位、特点、规律和各要素之间的联系。
（3）提出可替代方案。
制定若干能达到目标和要求的系统可替代方案，供分析、比较、优化，以实现进一步改善的目的。
（4）建立模型。
模型是描述系统目标相关的因素之间的关系，确认影响系统目标和功能的主要因素及其影响度，因素之间的相关度，达成各目标的约束条件及途径。
（5）系统优化。
将各可行或替代方案的模型进行优化和仿真计算，求出最优方案。
（6）系统评价。
根据目标制定评价标准，主要从技术和经济方面，对各种方案进行评价和比较，从而选择最优系统方案。
