用 Tita 管理组织绩效，让企业战略目标高效落地
组织绩效是针对不同层级进行衡量的，可以针对个人、团队和整个组织进行评估（Knies、Jacobsen 和 Tummers，2016 年）。研究人员确定了组织绩效的多维结构，其中财务绩效、产品市场绩效和股东回报构成了三个关键方面。
回答这个问题就是定义组织绩效。Kanter 和 Brinkerhoff (1981) 指出，组织绩效的衡量标准取决于提问的人以及他们为什么需要衡量绩效。专业人士需要衡量和报告组织绩效的一些原因是为了证明投资者资金的有效使用是合理的，通过指出问题领域来指导管理决策，比较不同职能、项目和人员的绩效，以及行使控制权. 因此，组织绩效的定义可以根据其用途而改变。
我们衡量组织绩效，以便我们改进它。无论衡量组织绩效的目的或所采用术语的定义如何，专业人士总是在寻找建立在过去绩效基础上的方法。考虑到绩效评估的不同级别，许多干预措施被认为是有用的。
个人水平表现
在个人层面，任务绩效、情境绩效、适应性绩效和适得其反的工作行为是在对医学、心理学和管理研究进行详尽搜索后确定的主要维度（Koopmans 等人，2011 年）。
- 任务绩效广泛地表示为成功完成分配的任务、工作的数量和质量、执行者的技能和知识以及计划、组织、解决问题、监控和决策的管理能力。
- 情境绩效包括所有此类超出规定任务角色的行为，并且可以体现在社会、组织或心理领域。这种表现与主动性、执行的额外任务、足智多谋、热情、积极性、创造力、承诺和人际关系等指标相关。
- 适应性绩效表示工作中的响应能力，通过创新、适应不断变化的环境、灵活性和开放的思想以及持续学习来衡量。
- 最后，适得其反的工作行为表现为旷工、盗窃、迟到、无视指示、安全规定、药物滥用以及任何其他破坏绩效的任务外行为。
团队层面的表现
对于团队级别的组织绩效，完成任务也是一项重要衡量标准（DeChurch 和 Mesmer-Magnus，2010 年）。此外，任务熟练度是良好绩效的另一个指标，因为精通任务的团队成员与更高的绩效水平相关联。
Kendall 和 Salas（2004 年）报告了几种评估团队绩效的模型，从以系统视角看待团队流程的输入-过程-输出到将团队任务视为事件，其中绩效衡量有助于行为锚定评级和观察量表 (BARS) ) 和自我报告措施被采用。这些措施应评估团队适应性、团队导向、领导力和支持行为，以衡量团队绩效。
组织层面的绩效
在评估组织的整体绩效时，需要采取一系列措施，以便对所有组成部分进行全面监测和评估。事实上，有意识地呼吁对组织绩效进行更广泛的定义，该定义承认并解决工作流程和结果的可持续性（哈伯德，2009 年）。
衡量组织绩效的另一个关键变量是将对战略规划的正式评估纳入其衡量标准（George、Walker 和 Monster，2019 年）。当组织使用内部和外部评估以及目标、战略和计划的级联系统来评估其战略规划时，会发现实现这些目标的有效性会得到提高。
理查德等人。(2009) 补充说，专业人士需要建立一个强有力的理由来理解绩效的含义以及将用于衡量绩效的措施的选择。在定义绩效的含义时，管理者应该反思所有利益相关者、环境、资源和战略选择的异质性程度，以及时间框架。
如何比较跨组织的组织绩效
在衡量属于相似环境的组织的绩效时，人力资本是其中一个区别因素。许多研究人员使用基于资源的理论 (RBT) 将人力资本确定为组织绩效的重要指标，尤其是在获得相对于其他组织的竞争优势方面（Crook 等人，2008 年，2011 年）。
另一个关键变量是异质的，因此对衡量跨公司的组织绩效很有用，是市场导向(MO)。MO 包括（Shoham 等人，2006 年）
- 收集市场信息的能力，
- 在组织内传播，
- 通过有效的决策来应对。
因此，可以使用 MO 评估一家公司相对于其客户、竞争对手以及其不同职能部门的地位。
组织绩效可能是一个松散定义的结构，但理解其在组成部分（财务、市场、股东回报和可持续性）方面的广泛定义方式表明专业人士如何选择正确的指标组合来评估它。有几个指标用于衡量不同级别的组织绩效。最终，需要衡量绩效的目的决定了正确的定义。
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