绩效变革的引领者： OKR

传统绩效与OKR

只要说到绩效变革，很多人就会想到OKR、BSC。一些中小企业也认为KPI已经过时，已经不适应现形式的要求，因经也要求人力资源部门进行绩效变革。

OKR和KPI、BSC等传统绩效管理的相同之处：都是绩效管理工具。不管是KPI、BSC等传统的绩效管理方式，还是OKR模式下的绩效管理方式，它们都经历目标设定、实施管理、考核评价和结果运用四个阶段。

无论是OKR还是KPI，最终都要产生一个分数。很多人认为的OKR的评估并不用于考核，而KPI的结果是直接用于考核，其实真实情况并非如此。试想一下，在一个人员众多的企业中，如果没有一整套对员工业绩的绩效评价的体系，仅凭上级、同级、下级的评价或者几个关键事件，就去决定员工的薪酬、职级调整、岗位调整以及升迁，以前令人厌恶的“好好“文化又回来到我们身边。

试想，作为一项绩效管理的工具，OKR有最终的结果却不用于考核，那为什么还要用呢？因此，OKR最终的分值结果也会用于考核，与KPI的不同之处在于OKR并非是企业对员工绩效考核的唯一标准，是具备参考性但没有唯一性的。换言之，OKR是有分值的，是完全可以评估人才的，但OKR的评估和绩效考核不是那么直接相关。

我们不得不承认OKR和KPI在形式上很像，KPI和OKR的表格也非常相似(网络上有很多，在此不再举例)，OKR与KPI也都需要打分，最终的结果均能够用来考核，那么其本质的区别在哪呢？

KPI分值和完成指标直接挂钩的，OKR主要目标是让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区别在于OKR与KPI的分数产生的逻辑不同：OKR强调放开想法，让大家敢想敢做，完不成没关系，只有做出贡献也能拿高分。

注意，OKR在这里打分的依据是做出的“贡献“而非只是指标的完成情况。即使你的指标完成的非常好，在OKR的评价中你也不一定拿到高分，因为你对组织的目标没有做出贡献。虽然，你的指标完成的不好，但是你的贡献非常大，一样可以拿到高分。所以说，在OKR的评价中，只有苦劳没有功劳是得不到高分的。

那么OKR为什么能够得到很多老师与学者的追捧。我们不妨从绩效管理理论上来寻找答案。

OKR 与传统绩效的不同

绩效管理强调目标管理、绩效考核管理两层含义。第一层，目标是参与式的，目标是上级和下级交流共同设定目标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每个月上下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。目标管理的第二层含义是要做绩效考核管理，将目标进行分解，然后进行评价，根据结果进行薪酬的调整、奖金的分配、晋升等等。

大家感到KPI过时了，就是因为在实施KPI过程中，我们过于强调、重视了绩效管理的第二层（晋升啊、分奖金相关），而忽视了其第一层的意义。而OKR强调目标管理，评估结果不与诸如奖金分配、个人晋升等直接相关，但可以作为参考。因此，OKR又回到了目标管理的真谛。

“Tita ，打造现代 OKR 目标与持续绩效管理一体化平台，从企业战略目标解码，到过程推进，促进横向协同，结合 360 评估和一对一面谈，最终与绩效考核一体化落地，帮助企业完成目标和绩效管理一体化战略落地 ”

OKR适应工作需求及时调整方向

但是，在发展的层面，企业增长需要的是不断地让员工创造价值，实现自我突破，这个时候需要OKR起到推动作用，要求员工定一个踮踮脚可以够得到的目标，简而言之，就是轻而易举达不到，突破自己可以达得到目标。

对于企业而言，在周期内（月、双月、半年）定一个可行目标，如果遇到问题可以在下周期换个方向试试。发展，其实更意味着需要对企业和个人有更高的要求，不能按部就班的做事情，而是要做创造性的事情，开发出潜能，OKR恰好要求定高目标，并不严格要求达成，所以，对于和公司发展的相关业务，用OKR管理是比较适合的。

OKR让不同岗位员工更易发挥价值

在企业里，不同部门有不同部门的要求和标准，对于生产类型的部门，企业需要的是他们的基础劳动力，也就是企业的“一双手”，比如生产车间的工人们，企业需要的是他们在生产链上持续的做工，基于基础的数量流水线般的产出，不需要有太多创造力。

而对于研发型，技术型，创意型的部门，就很难用一个标准去衡量了。

比如，让一名程序员写代码，无法按照代码的多少去衡量产出结果；比如，让一名设计做一张海报，也无法用百分之多少的完成度去衡量，如果设置一个标准，很容易限制了创造思维，影响工作的开展和个人能力的发挥。

所以对于这类型的岗位OKR则是给予了创造的空间，让他在岗位上能有更多的自主权，发挥自己的才智决定自己要做什么、怎么做，同时又有透明公开的团队高效协作，激励他取得优秀的结果。

OKR并不是要完全取代KPI，而是在KPI变革中作为一种武器，在企业发展路途上披荆斩棘，实现快速增长。